一、ERP在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀

    作為高度集成并融入現(xiàn)代企業(yè)管理思想的軟件系統(tǒng)，ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)給企業(yè)經(jīng)營和管理帶來的變化是毋庸置疑的。它是建立在信息技術基礎上以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的平臺。其通過對企業(yè)的銷售、采購、生產(chǎn)、庫存等各個環(huán)節(jié)的有效控制，通過對人力資源、生產(chǎn)設備、資金等企業(yè)資源的管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提高生產(chǎn)效率和市場應變能力，降低企業(yè)運作成本，使企業(yè)能夠保證長期持續(xù)的利潤來源。

    我國自1981年沈陽第一機床廠從德國協(xié)會引進了第一套MRPII軟件以來，MRPII／ERP在中國的應用與推廣已經(jīng)歷了20年風雨歷程。大致可將其劃分為三個階段：啟動期、成長期、成熟期。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有700多家大大小小的不同企業(yè)購買或使用了MRPII／ERP軟件。ERP發(fā)展到現(xiàn)在已相當?shù)某墒欤�相應的軟件也有不少，例如國外的SAP，國內(nèi)的用友、金蝶等。20世紀90年代，隨著我國經(jīng)濟的改革開放，ERP開始在我國得到了較快地發(fā)展。

    盡管ERP在我國發(fā)展速度之快、涉及的行業(yè)之廣，但其實施效果卻并不容樂觀。據(jù)統(tǒng)計。ERP思想自國外引入我國以來，我國企業(yè)先后投入資金80多個億。從實際情況來看，投資巨大但成功率不高，總體上并不令人滿意，大致可以分為三種情況：按期、按預算成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％-20％；沒有實現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。并且實施成功的10％～20％的企業(yè)大多為外資企業(yè)，企業(yè)所獲得的效益與其在ERP上花費的資源相差甚遠。

二、ERP在應用實施中存在的問題及其原因分析

    (一)ERP在應用實施中所存在的若干典型問題

    1．沒有明確的實施目標。不少企業(yè)對ERP到底能解決什么問題不是很清楚。往往夸大了ERP的功效，認為ERP是一種靈丹妙藥，可以說救企業(yè)于危難之間，只要上了ERP系統(tǒng)，企業(yè)就能起死回生。這種將ERP視為靈丹妙藥的想法，過高的估計了ERP的功效。而忽略了企業(yè)自身的規(guī)范和努力。

    2．ERP系統(tǒng)的選型不當。ERP項目“七分選型，三分實施”，早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企業(yè)最終的項目還是失敗在“選型”上，部分企業(yè)在進行ERP的選型時存在一定的盲目性，過于關注ERP產(chǎn)品的本身，希望ERP產(chǎn)品的功能夠大而全，能夠涵蓋企業(yè)的方方面面，而不是從企業(yè)自身的實際需求出發(fā)而進行考慮。

    3．盲目上馬。一些企業(yè)本以為ERP能夠?qū)ζ髽I(yè)管理模式、業(yè)務流程、作業(yè)方式和作業(yè)習慣進行系統(tǒng)整合，提高管理效率，降低內(nèi)耗�？蓻]想到在ERP短短上線幾個月后，無法發(fā)揮作用，卻因ERP上線而遇到了更多的煩惱，處于全面癱瘓的狀態(tài)。對ERP項目的實施抱以過高的期望、規(guī)劃過于全面而脫離實際、只關注硬件、軟件、外部專業(yè)咨詢費、內(nèi)部人員的工資福利和軟件安裝、維護、升級及業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化等顯性成本而忽略了諸如人員培訓、人員轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)移接、集成測試等隱形成本，這些都是造成項目盲目上馬而失敗的重要原因。

    (二)原因分析

    綜觀實施ERP不理想的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)下面一些現(xiàn)象幾乎是共同的。

    1．人的因素

    (1)企業(yè)高層不重視。“第一把手原則”依然是ERP系統(tǒng)實施成功的必要條件。很多企業(yè)ERP未能成功的根本在于，企業(yè)的最高管理者未能對整個變革的過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，甚至于全然認識不到ERP的實施是整個企業(yè)長期持續(xù)變革征程中的第一步。而這種打著“一把手”的幌子，又沒能把“一把手”支持落到實處的態(tài)度，卻是ERP項目成功實施的最大阻礙。

    (2)忽略了員工的培訓。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。實施ERP并不僅僅是使用了系統(tǒng)而是意味著管理理念的改變，如果不進行人員培訓，企業(yè)中的廣大員工對如何應用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)實際問題缺乏全面的認識和了解，缺乏一種主人翁的精神和感情，這必然會影響ERP的實施效果。從而導致一般只是計算機技術人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向計算機技術人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作。不了解如何維護系統(tǒng)，也不了解系統(tǒng)的具體運行情況，導致無從下手，無法有效的實施ERP。公司的員工有的甚至不愿意放棄自己習慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)。它們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來適應他們原有的工作方式。這些都是忽略員工培訓所導致的后果。

    2．軟件的因素

    (1)選擇與企業(yè)不匹配的軟件。企業(yè)選擇軟件。不必追求其功能有多么強大。而要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)晶特點、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營管理特點來選擇適用的軟件。要做到知己知彼，只買對的，不買貴的。選擇ERP軟件一般遵循以下四個步驟：理解ERP原理。分析企業(yè)需求，選擇軟件，選擇硬件平臺、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。前兩項是為了做到“知己”，后兩項是為了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百戰(zhàn)不殆。不少企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展的需要而遇到業(yè)務的流程重組，因缺乏對企業(yè)規(guī)劃的部署，導致業(yè)務重組后ERP得不到有效實施而大筆資金投入擱淺的企業(yè)比比皆是。

    (2)供應商的選擇不恰當。ERP首先是一種管理思想，然后才是一種管理工具。ERP的導入實際上是企業(yè)進行管理創(chuàng)新的過程。該過程需要企業(yè)、軟件供應商和管理咨詢公司的密切合作。然而市場上有的ERP廠商為了爭奪市場，為了增加客戶滿意度，往往過于遷就企業(yè)不合理的要求。結果ERP的實施反倒固化了企業(yè)原有的落后流程，不但ERP實施后帶給企業(yè)的作用大打折扣，而且從長期來看，更大大增加了企業(yè)的變革成本。有的ERP廠商又過于強調(diào)其軟件的先進性，要求企業(yè)做出大的改變?nèi)ミm應軟件，這種不顧企業(yè)特色的做法，近乎拔苗助長，造成企業(yè)巨大動蕩。因此。企業(yè)一定要選擇能夠切實從企業(yè)實際出發(fā)進行管理變革，為企業(yè)做合理的二次開發(fā)，為企業(yè)提真正相匹配的產(chǎn)品和服務的軟件提供商和管理咨詢公司。

    3．管理因素

    (1)管理制度不健全。眾所周知．ERP系統(tǒng)的實施應用具有涉及面廣、難度大、周期長、復雜程度高等特點，還牽涉到項目的可行性研究、項目的實施方法、系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)實施服務商的服務水平等一系列實際問題。因此，ERP系統(tǒng)實施過程中必須強化企業(yè)管理基礎、企業(yè)經(jīng)營狀況等各種先天條件。這些條件不僅會對企業(yè)是否采用ERP系統(tǒng)等決策產(chǎn)生重要影響，而且對實施的整個過程產(chǎn)生持續(xù)的、貫穿始終的影響，因此在很大程度上決定最后實施的效果。ERP的實施將使企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式受到很大的沖擊，然而，先進管理的觀念不是能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變的，企業(yè)的管理制度對成功實施ERP起著關鍵性的作用，決不可忽視，否則ERP系統(tǒng)實施失敗的幾率就會大大提高。

    (2)缺乏整體規(guī)劃和實施步驟。企業(yè)使用ERP不能盲目跟風上線，主要是看能否解決企業(yè)的實際問題．而且需要有一個量化的目標。企業(yè)在實施ERP時，都會有整體規(guī)劃的要求。企做整體規(guī)劃時，經(jīng)常會陷入兩個誤區(qū)：一是企業(yè)由于自己的人才有限，經(jīng)常采取由IT公司來為自己做規(guī)劃的方法，他們做出的方案很可能會脫離實際；第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，做一個規(guī)劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術變化非�？�，企業(yè)業(yè)務也經(jīng)常變化，這使得企業(yè)中的ERP系統(tǒng)必須做出相應的改變。否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進企業(yè)的發(fā)展。

    另外，企業(yè)在做規(guī)劃時，可以請咨詢公司做支持單位，讓他們提一些參考意見。當然。企業(yè)在做完規(guī)劃之后，也可請一些業(yè)內(nèi)的專家來驗證。但不管怎樣做，企業(yè)做規(guī)劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。

    4．數(shù)據(jù)因素

    ERP的成功實施，可以說是“三分靠技術，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)”。由此可見，規(guī)范、及時，標準化的數(shù)據(jù)是企業(yè)ERP系統(tǒng)良好運作的一個基本保障。但據(jù)調(diào)查結果表明，90％以上的企業(yè)都存在基礎數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP項目已經(jīng)實施lO年，基礎數(shù)據(jù)的準備工作還未完成�；�礎數(shù)據(jù)不準確，例如：庫存記錄不準確，物料清單不準確，工藝路線不準確等等，使得企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。不準確的數(shù)據(jù)對于計算機來說其實就是“垃圾”，它們只能被計算機用來高速地產(chǎn)生更多的“垃圾”�！拜斎氲氖抢�圾，輸出的必然是垃圾”，最后終是一場徒勞。

三、有效實施ERP的對策

    針對上述企業(yè)實施ERP系統(tǒng)所遇到的問題及原因分析，本文提出以下的幾點對策來幫助企業(yè)成功實施ERP，提高企業(yè)的競爭力。

    (一)分析企業(yè)現(xiàn)狀并明確自身需求與目的

    企業(yè)在上ERP項目之前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，分析自身的管理特征，明確引入ERP項目的目的，制定企業(yè)結構調(diào)整計劃，尤其是關鍵業(yè)務的流程重組，一定要提前進行或提前做計劃，這樣，在選擇ERP軟件和廠商的時候才能做到有的放矢。否則，在眾多ERP供應商中無目的的挑選，既有可能迷失方向，浪費時間，還有可能造成直到項目實施后才發(fā)現(xiàn)軟件功能與企業(yè)的生產(chǎn)類型不相適應的后果。

    企業(yè)需求分析是ERP選型的重中之重，我們選擇和使用ERP系統(tǒng)的目的就是為了滿足企業(yè)各部門對決策分析信息的需求。各個部門將自己的具體需求分析并羅列出來，然后要求系統(tǒng)針對性的給出答案，以此來考核該ERP系統(tǒng)跟企業(yè)整體運作的實際匹配度，越匹配的系統(tǒng)越適合本企業(yè)的信息化的需要，匹配差異太大的系統(tǒng)則直接可以排除了，這樣的選型就更具有實用性，其風險也是最小的。只有需求迫切，目的明確，ERP的選型才會有動力有目標。

    (二)全面考察后選準軟件供應商

    首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。成功實施ERP的前提是企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。此外，軟件要適合企業(yè)的流程。吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行ERP。供應商的選擇最好要有同行業(yè)客戶的服務經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例在手可供參考，這樣才會降低實施風險，大大縮短實施周期，盡快完成上線的工作。

    (三)跨越資金障礙

    資金投入是企業(yè)信息化建設的必要條件。在實施ERP之前，應選擇合適的ERP產(chǎn)品，減少ERP的資金投入，規(guī)避資金缺乏給企業(yè)帶來的隱性風險，要根據(jù)企業(yè)自身的特點，對ERP產(chǎn)品一些不必要的功能進行整合和刪減，并在實施過程中對資金流進行合理有效的控制，避免不必要的浪費。

    (四)業(yè)務流程重組

    業(yè)務流程的重組意味著企業(yè)必須從根本上徹底拋棄原有的一些陳規(guī)陋習，一切圍繞業(yè)務流程展開，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)中成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除無效重復的工作環(huán)節(jié)，重建一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理平臺，并在此基礎上對組織機構進行相應的調(diào)整。在這個過程中，就要以“流程為核心”為主導思想，以此強調(diào)企業(yè)資源的有效配置，提高企業(yè)的管理水平，側(cè)重于企業(yè)業(yè)務流程的整體標準化，這也是企業(yè)順利實施ERP的前提之一。

    (五)重視人員培訓

    培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素，對人員的培訓是通過培訓要使企業(yè)的各級管理人員充分認識和了解ERP管理模式，明確它的實施將給企業(yè)帶來哪些變化，并還將明確實施ERP后各個崗位的人員如何適應新的工作方式。有關崗位工作人員認真學習ERP業(yè)務流程及各模塊、各節(jié)點的操作技巧，以確保ERP系統(tǒng)建設的實施成功。培訓始終貫穿于項目實施各階段之中，培訓的質(zhì)量和深度是影響項目進度的重要因素。因此培訓計劃是否合理和有效對于一個企業(yè)而言是尤其重要的。

    (六)規(guī)范項目管理

    規(guī)范項目管理是ERP實施成功的保證。首先應根據(jù)企業(yè)自身的特點來制訂詳細、系統(tǒng)、務實和動態(tài)的規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應環(huán)境的變化，采用適當?shù)姆椒▽�項目進行透徹地分析；其次，精心組建項目小組、建立項目管理規(guī)范，對項目經(jīng)理充分授權；再次，項目實施的重要事宜須得到明確、及時的決策和解決，把企業(yè)決策層的簽字視為項目的出發(fā)點，各部門必須全程主動參與，提高實施的成功率。

    (七)加強進度控制

    ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性并加以調(diào)整。

    實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領導強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預算的風險。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

    此外。作為政府，應當系統(tǒng)規(guī)劃和積極引導以促進ERP市場的健康發(fā)展，同時應該為我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)提供稅收減免、優(yōu)惠貸款等政策性支持和幫助；作為市場主題的軟件供應商，應該從長遠利益出發(fā)本著推動和開拓該市場、為用戶服務的宗旨來參與市場競爭，自覺規(guī)范自身的經(jīng)濟行為。

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本文標題：ERP系統(tǒng)如何防范在系統(tǒng)實施中存在的問題

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