2010年7月2日，主題為“經(jīng)濟復(fù)蘇時期的兩化融合之道”的e-works2010（第七屆）中國制造業(yè)管理信息化大會在濟南成功召開，本人有幸主持了下午“ERP實施與深化應(yīng)用”分論壇，并結(jié)合企業(yè)管理信息化應(yīng)用的現(xiàn)狀做了“制造業(yè)ERP深化應(yīng)用剖析”的主題發(fā)言，在發(fā)言中提到了關(guān)于ERP應(yīng)用的六點反思，現(xiàn)分享如下：

e-works咨詢總監(jiān) 李翔

一、企業(yè)管理信息化應(yīng)用現(xiàn)狀分析

    去年的金融危機包括今年的經(jīng)濟復(fù)蘇，我最想分享給大家的是巴菲特的一句話“只有到潮水退去的時候，才知道是誰在裸游”。這也就是說決定的關(guān)鍵因素還是在于內(nèi)因，雖然經(jīng)濟危機給廣大的企業(yè)帶來了巨大的沖擊，但是我們也看到那些真正具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)卻獲得了迅速發(fā)展的機會，有的企業(yè)甚至實現(xiàn)了100%以上的增長，對于這些企業(yè)而言他希望的是暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧！

    反觀這些企業(yè)的特質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)一點信息化已經(jīng)成為其不可或缺的一部分，因為信息化的應(yīng)用可以有效的規(guī)范管理，提升管理效率。但回看我們的信息化的應(yīng)用實際，廣大企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀并不容樂觀，e-works每兩年都會對企業(yè)的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀進行深入的調(diào)研，通過大量的一手?jǐn)?shù)據(jù)來獲得企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀，這是2008年底e-works在調(diào)研381家企業(yè)后獲得的信息，大家可以看到，通過多年的推廣普及，信息化的應(yīng)有已經(jīng)有了較好的發(fā)展，尤其是在ERP和OA的應(yīng)用上。

    但同時，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用并不是很深，以ERP為例，企業(yè)往往僅用到了ERP功能的30~40%，而且是以基本的物流應(yīng)用為主，涉及到企業(yè)生產(chǎn)管理等核心的應(yīng)用較少，同時應(yīng)用的效果也相對較差（詳情可參見《2009年中國制造業(yè)信息化投資趨勢研究報告》，或致電e-works）。這個數(shù)據(jù)不僅僅是國內(nèi)這樣的，Aberdeen公司也曾經(jīng)發(fā)布過類似的報告，從全球企業(yè)的應(yīng)用來看也反映了現(xiàn)有系統(tǒng)應(yīng)用不足的現(xiàn)狀。

    因此企業(yè)在考慮深化應(yīng)用的時候，首先不要去考慮我購買一個什么系統(tǒng)，而是要考慮我現(xiàn)有的系統(tǒng)如何實現(xiàn)深化應(yīng)用，如何將其功能應(yīng)用發(fā)揮到極致。

二、關(guān)于ERP深化應(yīng)用的反思

    下面就ERP的深化應(yīng)用提出如下的反思。

    反思1：產(chǎn)品

    既然制造業(yè)的核心是圍繞著制造“產(chǎn)品”為核心，那么我們就先來看看“產(chǎn)品”。隨著客戶個性化需求的不斷提升，產(chǎn)品的個性化要求也越來越高。企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品個性化需求方面的現(xiàn)狀是什么呢？就是不斷的“創(chuàng)造”新的產(chǎn)品，而這種創(chuàng)造是在迅速增加產(chǎn)品零部件數(shù)量的基礎(chǔ)上而產(chǎn)生，據(jù)歐洲某權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，每增加一個零部件，產(chǎn)品的成本要增加到250到500歐元，e-works在2008年貴州舉辦的PLM培訓(xùn)班上某企業(yè)分享了他們內(nèi)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每增加一個零部件，產(chǎn)品的成本將增加20000人民幣。

    因此，我在聽到企業(yè)介紹ERP應(yīng)用效果的時候，往往會很自豪地說，我們的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)管理了幾萬、甚至是幾十萬的物料信息。我往往會反問的是，為什么我們需要管理這么多的物料信息？這其中有多少物料是一次性的，有多少物料3年甚至是5年都沒有再應(yīng)用過？

    因此企業(yè)在進行ERP深化應(yīng)用的時候，要跳出ERP的框框，回歸到企業(yè)的研發(fā)上，我們的研發(fā)部門每天會“創(chuàng)新”出多少零部件，而這些零部件是否真正的需要“創(chuàng)新”？尤其是在三維CAD技術(shù)廣泛應(yīng)用的今天更值得反思，如果企業(yè)PDM應(yīng)用不深，查找一個零部件比畫一個零部件費的功夫要多，同時一個新的零部件“畫”出來了，帶來的是一系列的連鎖反應(yīng)，模具、量具等都要同等的增加，并且對產(chǎn)品質(zhì)量的管控也帶來了麻煩。

    改變這一現(xiàn)狀的核心就是要將“大批量定制”的核心思路灌輸?shù)狡髽I(yè)的研發(fā)、管理等部門，通過“以最小的內(nèi)部多樣化來實現(xiàn)最大的外部多樣化”來實現(xiàn)個性化產(chǎn)品的創(chuàng)新！國內(nèi)已經(jīng)有企業(yè)看到了這個問題，例如國內(nèi)某家電企業(yè)的總裁就提出了未來三年的發(fā)展思路就是要在現(xiàn)有零部件數(shù)量降低50%的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品類型3倍的增長目標(biāo)，試想如果該企業(yè)真正實現(xiàn)了這個目標(biāo)，其產(chǎn)品的質(zhì)量、價格等優(yōu)勢是何其明顯？要實現(xiàn)這些目標(biāo)信息系統(tǒng)的深化應(yīng)用思路就需要進行徹底的改變。

    反思2：計劃

    在座的各位如果對ERP的理念有基本理解的話，都知道ERP的核心是圍繞著計劃來實現(xiàn)的，但反觀剛才我們的調(diào)查數(shù)據(jù)，不難看到已經(jīng)應(yīng)用了生產(chǎn)計劃管理的企業(yè)不到50%，而且應(yīng)用的效果一般。

    如何實施計劃？是我及我的團隊在給企業(yè)進行咨詢過程中碰到ERP深化應(yīng)用中比較突出的問題。而企業(yè)沒有應(yīng)用ERP中的計劃體系的原因有很多，主要集中在：

    ·需求變更頻繁
    ·軟件功能弱，不能實現(xiàn)有線能力平衡
    ·軟件修改麻煩，計劃調(diào)整沒有EXECL調(diào)整來得快
    ·基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
    ·……

    總之問題很多，因此沒有應(yīng)用，還是在手工狀態(tài)下用EXCEL進行管理。

    我想說的是，ERP在計劃理念上的核心，除了提出了一系列的算法規(guī)則外，更為關(guān)鍵的是計劃一體化管理，也就是由生產(chǎn)計劃產(chǎn)生物料需求計劃，從而產(chǎn)生采購計劃、生產(chǎn)計劃、外協(xié)計劃等系列計劃，一個計劃的變化會對關(guān)聯(lián)計劃帶來改變，而EXCEL管理計劃是很難實現(xiàn)一體化管理的。

    因此我們給企業(yè)建議的是，首先拋開軟件功能上可能存在的缺陷（不少軟件僅僅支持無限產(chǎn)能），在理念上樹立一體化計劃的概念，在ERP系統(tǒng)中進行維護，計劃調(diào)整也在系統(tǒng)中進行維護，從單個系統(tǒng)的修改來看，不見得比EXCEL靈活、效率更高，但從整個計劃體系來看，計劃的編制效率和維護上卻發(fā)生了巨大的變化。這不改變管理者的工作思路，僅僅是實現(xiàn)了計劃管理平臺的轉(zhuǎn)化而已，2008年底我們曾經(jīng)咨詢的一家企業(yè)，通過我們的評估，就建議他們將計劃在ERP中進行管理，同時企業(yè)將ERP的負(fù)責(zé)人調(diào)去管計劃，每天開調(diào)度會，各業(yè)務(wù)部門就直接計劃在系統(tǒng)中進行調(diào)整，同時在入庫等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格把控，通過一年的運營，計劃在ERP中整理得很順利。

    當(dāng)然這在ERP的理論體系中用得并不深，因為沒有進行產(chǎn)能平衡等，更不用說高級生產(chǎn)排程等。要做到這些，是需要與企業(yè)的管理精細(xì)化水平緊密相關(guān)，如采購提前期、最低庫存、工時信息、材料信息、設(shè)備信息等。同時這些大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息如何維護，保持其準(zhǔn)確性、及時性也是非常關(guān)鍵的，否則IT系統(tǒng)會將“不良的”數(shù)據(jù)信息不折不扣的執(zhí)行到位。因此如果我們企業(yè)沒有走出計劃的第一步，用系統(tǒng)真正代替手工，希望一步到位是不切實際的。

    提到計劃體系，就不得不提MES，今年4月份我們在武漢舉辦了MES的年會，會后有不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)熱血沸騰地找到e-works，認(rèn)為找到了解決計劃管理的救命稻草，希望通過MES的實施來實現(xiàn)計劃的管理。我給他們潑了盆冷水，如果在ERP中沒有將計劃管住，想通過MES的實施來實現(xiàn)計劃的管理，這只能是癡人說夢，無外乎是又多增加了一個新的信息孤島（當(dāng)然用MES來解決其他問題是另當(dāng)別論）。

    反思3：數(shù)據(jù)采集

    剛才我一直談的是開環(huán)的計劃體系，但要實現(xiàn)計劃的一體化管理，實現(xiàn)閉環(huán)的MRP是關(guān)鍵，而實現(xiàn)閉環(huán)的MRP的核心就是相關(guān)信息的及時反饋，傳統(tǒng)手工錄入的方式產(chǎn)生了相關(guān)管理員的錄入工作強度大、數(shù)據(jù)錄入不及時、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差等問題。因此，隨著相關(guān)硬件技術(shù)的不斷成熟，費用不斷趨于合理化，我們完全可以借助條碼技術(shù)（一維條碼、二維條碼）、甚至是RFID技術(shù)等解決數(shù)據(jù)采集的問題，從而有效解決數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和及時性的問題，實現(xiàn)閉環(huán)MRP的有效管理。

    反思4：流程

    今天上午七個演講嘉賓在最后的圓桌討論中，都從不同角度談到了規(guī)劃對企業(yè)信息化實施的關(guān)鍵作用，但如何去進行規(guī)劃？規(guī)劃的結(jié)果如何與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配？這是一個值得反思的問題？

    公司的發(fā)展是靠戰(zhàn)略來發(fā)展，而戰(zhàn)略是靠一系列的業(yè)務(wù)流程來進行支撐，而業(yè)務(wù)流程的描述不是一個簡單的“鏈狀結(jié)構(gòu)”，而是一個“分層的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”，“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”的交點對應(yīng)的是管理功能，他們相互關(guān)聯(lián)，相互作用，因此對于流程的描述應(yīng)該采取如“地圖”的描述方式和顯示方式，根據(jù)不同的顯示比例來顯示不同的流程精細(xì)度——也就是分層表示。在業(yè)務(wù)流程描述清楚后，才是考慮IT系統(tǒng)對流程的支撐。IT系統(tǒng)實施完成后，要對業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，提出流程優(yōu)化的建議，而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的建議要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，通過模擬可行后，再回到IT系統(tǒng)本身。

    此外，企業(yè)在運作過程中有很多跨業(yè)務(wù)部門、跨系統(tǒng)的流程如何來管理？目前不少供應(yīng)商提出了BPM解決方案，可以實現(xiàn)跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程整合，值得大家關(guān)注。

    反思5：集成

    目前企業(yè)在進行信息集成的時候，往往是通過系統(tǒng)之間對寫接口的方式來實現(xiàn)，這樣的集成方式在系統(tǒng)不多的時候是可行的，但是系統(tǒng)多了后集成的維護是不可能完成的任務(wù)。因此談到信息系統(tǒng)之間的集成，有不同的集成模式，剛才所提到通過業(yè)務(wù)流程管理工具是實現(xiàn)集成的一種方式。根據(jù)企業(yè)的需求不同，集成有不同的模式。

    即有通過企業(yè)門戶，通過單點登錄等方式實現(xiàn)簡單的登錄集成，也可基于業(yè)務(wù)流程的分析，通過業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)集成，也可通過底層數(shù)據(jù)的整體規(guī)劃，來實現(xiàn)數(shù)據(jù)層的集成，具體采取何種方式，需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀來進行分析。

    反思6：集團構(gòu)架

    中國的企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，從單一企業(yè)向集團企業(yè)發(fā)展，由單體企業(yè)向多組織、跨區(qū)域發(fā)展，此時的IT系統(tǒng)如何規(guī)劃，如何實施？成為企業(yè)棘手的問題，因為傳統(tǒng)的單企業(yè)的實施所積累的經(jīng)驗，在集團企業(yè)來實施會產(chǎn)生更多的新問題，因為單體企業(yè)考慮更多的是流程、功能等問題，而集團企業(yè)考慮的是管控的問題（當(dāng)然管控也是靠流程來實現(xiàn)的），更加關(guān)注IT架構(gòu)。

    集團企業(yè)的IT構(gòu)架，與集團的管控模式有著非常緊密的聯(lián)系，是松耦合、還是緊耦合？同集權(quán)、還是分權(quán)？不同的模式，IT構(gòu)建是完全不同的。以計劃為例，是統(tǒng)一的一體化計劃體系，還是各自為陣的計劃體系？一體化計劃體系模式下，單企業(yè)的計劃如何調(diào)整，整體計劃又將如何調(diào)整？如果企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有考慮清楚，我建議IT部門先不要碰IT規(guī)劃，等管控體系確定后，再考慮IT規(guī)劃及實施的問題，否則會走很多彎路，甚至是南轅北轍。

    除了以上六點反思之外，我還想同大家分享的是，我們在進行深化應(yīng)用時，眼睛一定要向外，要站在整個供應(yīng)鏈的角度上來考慮為問題，畢竟狹義的ERP（企業(yè)內(nèi)部管理）所解決的是20%的問題，而80%的問題是在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，我們?nèi)绾稳ヌ嵘�，這是值得反思的。此外，眼睛向外的另外一個表現(xiàn)，就是今天有專家提到的，我們不僅僅將企業(yè)的價值放在產(chǎn)品的實現(xiàn)（設(shè)計、制造）環(huán)節(jié)上，還需要將眼光放到后續(xù)的維修維護的管理上，也就是如何實現(xiàn)制造服務(wù)業(yè)，而這些戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變都是需要IT系統(tǒng)進行支撐方能做到。

    總之，企業(yè)在進行ERP深化應(yīng)用時，思路很重要，戰(zhàn)略層面的問題解決后，再考慮技術(shù)等問題就比較簡單了。

三、如何實現(xiàn)ERP的深化應(yīng)用

    上面談得更多的是關(guān)于深化應(yīng)用的反思，下面我將企業(yè)如何實現(xiàn)深化應(yīng)用，談一談自己的理解和思考。

    由于企業(yè)的業(yè)務(wù)特點不同，IT基礎(chǔ)各異，因此深化應(yīng)用的路線圖各不相同，在此我想送各位四個字，希望能有所幫助。

    第一個字是“源”，ERP深化應(yīng)用“源”于對業(yè)務(wù)的理解。

    也就是我們在進行信息化深化應(yīng)用時要回歸信息化的本源，就是：“挖掘先進的管理理念，應(yīng)用計算機、網(wǎng)絡(luò)（WEB2.0）、數(shù)據(jù)庫等先進技術(shù)，整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理等內(nèi)外部環(huán)節(jié)，及時為企業(yè)的‘三層決策’系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對需求做出迅速的反應(yīng)，從本質(zhì)上加強企業(yè)的‘核心競爭力’。”IT系統(tǒng)所能解決的是能及時提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，而這些數(shù)據(jù)信息是以業(yè)務(wù)為依托的。因此在進行深化應(yīng)用時，IT人員考慮得更多的是對企業(yè)業(yè)務(wù)的理解，實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的融合。因此我們要回歸到本源，也就是業(yè)務(wù)特點，而不是IT的功能。

    第二個字是“始”，ERP的深入應(yīng)用“始”于現(xiàn)狀評估。

    正如我一開始演講時提到的，企業(yè)往往僅用到了ERP功能的30~40%，因此在進行深化應(yīng)用的時候首先應(yīng)該考慮現(xiàn)有的系統(tǒng)究竟應(yīng)用得如何？而不是考慮換一個系統(tǒng)，或購買另外一個系統(tǒng)。

    為此e-works結(jié)合了長期為企業(yè)提供第三方咨詢服務(wù)的檢驗，并借鑒了現(xiàn)有評估體系，對制造企業(yè)信息化的應(yīng)用現(xiàn)狀、存在問題和發(fā)展趨勢進行了廣泛、深入、系統(tǒng)的調(diào)查研究，在深入分析了企業(yè)信息化建設(shè)中的共性和個性化問題的基礎(chǔ)上，通過案例研究與理論研究相結(jié)合的研究方法，對制造企業(yè)信息化整體評價體系進行探索性、前沿性研究，推出了E-ITAMM模型（e-works Information Application Maturity Model，e-works企業(yè)信息化成熟度模型），e-works企業(yè)信息化成熟度模型由管理與信息化基礎(chǔ)、產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)字化、管理信息化、信息管理與信息安全4個級體系組成，之下共有18個二級體系，并在二級體系之下形成了84個三級指標(biāo)（其中管理與信息化基礎(chǔ)18個，管理信息化30個、產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)字化23個和信息管理與安全13個），每個評價點根據(jù)企業(yè)的重要度等進行了權(quán)重的劃分，同時每個評價點根據(jù)企業(yè)應(yīng)用的實際情況進行0，1，2，3，4，5分的評分，最終對企業(yè)多項指標(biāo)的分?jǐn)?shù)進行加權(quán)匯總，得出企業(yè)信息化建設(shè)最終的信息化成熟度等級。

    對現(xiàn)有系統(tǒng)客觀、全面評價的基礎(chǔ)上進行深化實施，一方面可以較好地保證之前IT系統(tǒng)的投資（即便要進行系統(tǒng)更替，需要實現(xiàn)的目標(biāo)也非常清楚）；另一方面有效規(guī)避了不同系統(tǒng)切換時的適應(yīng)過程（當(dāng)然沒有經(jīng)過仔細(xì)的論證，新的系統(tǒng)能否超越之前的系統(tǒng)，這是一個更為復(fù)雜的問題）。

    第三個字是“重”，ERP深化應(yīng)用重在需求分析。

    了解了系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀，也確定了深化的目標(biāo)，關(guān)鍵的是如何將這些目標(biāo)落實到實處，這時候需求分析就顯得非常關(guān)鍵。

    （關(guān)于這段的闡述，各位可參見《MES實施六大難點分析》、《MES需求六大常見誤區(qū)》、《MES需求分析范例》等幾篇文章，雖然談得是MES，但是通用的）。

    第四個字是“難”，ERP深化應(yīng)用難在實施過程管控。

    系統(tǒng)實施過程的管控，我相信在座的都非常有經(jīng)驗，e-works在長期服務(wù)企業(yè)的過程中也積累了相應(yīng)的方法和體系，這里因為時間的關(guān)系，不再做過多的闡述，我僅想談一點就是需求變更的管控。

    正如今天上午Epicor中國及韓國區(qū)域總監(jiān)Matt Taylor (泰文彥)在圓桌討論中所強調(diào)的：“我們要時刻準(zhǔn)備好改變”。這與我們所面臨的競爭環(huán)境有關(guān)，我們的業(yè)務(wù)在變、IT技術(shù)在發(fā)展，需求變化是一個常態(tài)，但是如果我們不對需求變更進行管控，ERP的深化應(yīng)用就會成為一句空話。

    總之，企業(yè)在進行ERP深化應(yīng)用過程中，牢牢的抓住以上的四字訣，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把控住業(yè)務(wù)本身，在對現(xiàn)有系統(tǒng)客觀評估的基礎(chǔ)上，提出規(guī)范的需求，在實施過程中加強監(jiān)管，在做好實施過程變更管理的同時做好驗收和評價，我想企業(yè)的ERP應(yīng)用會達到一個新的水平。

四、e-works為企業(yè)提供的第三方咨詢服務(wù)

    e-works始終堅持“不以推廣某一信息化產(chǎn)品為目的，站在制造業(yè)企業(yè)的角度，結(jié)合企業(yè)的信息化建設(shè)的實際情況，充當(dāng)企業(yè)的‘外腦’，在信息化工程實施前進行需求分析，制訂總體規(guī)劃、實施規(guī)劃；在實施過程中進行監(jiān)理；實施完成后對實施效果進行評測。從而降低企業(yè)進行信息化建設(shè)的風(fēng)險，保證企業(yè)投資的有效性和成功率�！钡睦砟�，為企業(yè)提供中立的第三方咨詢服務(wù)，并不斷完善自身的咨詢體系。

    目前e-works已形成了現(xiàn)狀評估、需求分析、業(yè)務(wù)流程建模與優(yōu)化、整體規(guī)劃四位一體的信息規(guī)劃模型，并形成了項目前期、中期、后期完整的信息化監(jiān)理方法和規(guī)范。通過與e-works的合作可以：

    ·整體框架下進行需求分析，有效激發(fā)和控制需求。
    ·規(guī)劃過程是個性化培訓(xùn)過程，實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。
    ·在信任基礎(chǔ)上，高效地協(xié)助企業(yè)選型。
    ·有效平衡甲、乙雙方在信息化實施過程中的矛盾。 

    截止到2010年6月，e-works累計為60余家制造企業(yè)提供了第三方咨詢及服務(wù)工作，有效地規(guī)避了其信息化實施的風(fēng)險。我們也期盼與在座的企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，為貴公司的信息化建設(shè)保駕護航，謝謝大家！

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用的六點反思

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