地處長江中下游的K公司，是國內(nèi)有名的起重設(shè)備配件制造商，產(chǎn)品涉及港口機(jī)械、門式起重機(jī)、天車等起重機(jī)械設(shè)備配件。K公司的生產(chǎn)模式是典型的“按單生產(chǎn)”模式。
　　前些年，為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，K公司花了大量的時(shí)間、人力和財(cái)力，開展了多方面的質(zhì)量改善工作，比如導(dǎo)入ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，“這幾乎是在這個(gè)行業(yè)生存下去的通行證”，K公司曹總這樣講。
　　但是，成堆的ISO9002質(zhì)量文件，似乎并沒有帶來更多的改善。于是，曹總和公司領(lǐng)導(dǎo)把眼光盯在了ERP上，他們打算嘗試一下這個(gè)被說得“神乎其神”的東西。

　　選型不是買菜

　　“也不知這些公司是從哪里聽說我們要上ERP的”，曹總指著辦公桌上一大堆花花綠綠的公司介紹、產(chǎn)品彩頁，苦笑著說，“一下子冒出十來家公司，都說自己能提供我們所需要的ERP產(chǎn)品�！�
　　既然是選型，曹總和公司幾位高層領(lǐng)導(dǎo)研究后，把這個(gè)事情交代給了公司財(cái)務(wù)部和計(jì)算機(jī)室共同承當(dāng)。不過，后來的事情有點(diǎn)超出曹總的預(yù)想。“跟前幾年買辦公軟件和財(cái)務(wù)軟件不同了，這些公司幾乎都要求跟我們的業(yè)務(wù)部門見面，要談‘需求’”。
　　“選型不是買菜”，曹總接受了廠商“量體裁衣、按需定制”的建議。所以，曹總安排幾個(gè)有實(shí)力的廠商顧問，與公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理開了幾次座談會。不過，座談會上“抖”出來的問題，讓曹總吃驚不小。

　　會場“硝煙”

　　有生產(chǎn)部、市場部、物供部、財(cái)務(wù)部等主要部門參加的前期需求說明會，前后開了兩次。第一次是廠商向大家做一些ERP知識的普及。與以往的經(jīng)驗(yàn)不同，這次顧問們更多地把目光投向了業(yè)務(wù)和管理。這下打開了大家的話匣子。
　　第二次會議上，部門經(jīng)理們紛紛表達(dá)了自己在管理中遭遇的種種問題：生產(chǎn)部認(rèn)為，由于不了解成品庫存的真實(shí)情況，市場部給出的產(chǎn)品定單匯總，并不是實(shí)際的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部需要根據(jù)庫存狀況，甚至需要結(jié)合分銷商的庫存情況，來確定真實(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃�！暗�有關(guān)數(shù)據(jù)我們無法及時(shí)拿到”，生產(chǎn)部主管抱怨說。
　　與庫存相關(guān)的問題還有采購和領(lǐng)料控制。生產(chǎn)計(jì)劃不及時(shí)、不準(zhǔn)確，自然導(dǎo)致提交給物供部的采購計(jì)劃不能反映生產(chǎn)實(shí)際。而且，由于對倉庫的收發(fā)料制度不健全，“倉庫也說不清楚到底有多少材料，現(xiàn)在是什么狀況”，生產(chǎn)主管補(bǔ)充道。
　　技術(shù)部門對來自市場部的銷售統(tǒng)計(jì)和售后服務(wù)資料也不是很滿意。他們覺得來自用戶的反饋渠道太少了，技術(shù)部門很難有針對性地改進(jìn)配件的設(shè)計(jì)，“產(chǎn)品一直處于被動(dòng)跟隨市場需求的狀態(tài)”，技術(shù)部經(jīng)理說。
　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理表達(dá)了對制造成本的意見，“從庫存材料到生產(chǎn)制造，每個(gè)環(huán)節(jié)的成本都不是很清楚，公司實(shí)際上無法了解真實(shí)、準(zhǔn)確的成本構(gòu)成，這樣對成本控制很不利�！�
　　此外，計(jì)劃部門強(qiáng)調(diào)了計(jì)劃的可執(zhí)行性；市場部門則提出需要完善的產(chǎn)品目錄，要及時(shí)更新公司的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫等等。
　　這些問題很快演變成會場上的“唇槍舌劍”。不過，大家都表達(dá)出了共同的感受，就是感覺業(yè)務(wù)流程還不是很順暢，存在很多的盲點(diǎn)。有時(shí)候是有制度，沒有很好地執(zhí)行；有時(shí)候是制度本身很含混，無法有效地執(zhí)行；有時(shí)候干脆就沒有制度，各個(gè)部門之間的理解又各不相同。

　　“我們需要重組嗎？”

　　應(yīng)該說，曹總對K公司存在的種種問題并非不知情。這次引入ERP項(xiàng)目，他也是希望有一個(gè)整頓、理順的機(jī)會。但是，當(dāng)ERP廠家的顧問提出K公司需要進(jìn)行徹底的業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，曹總心里有自己的想法。
　　顧問說，K公司首要的問題是從計(jì)劃、目標(biāo)、職能管理的模式中走出來，轉(zhuǎn)變到圍繞“客戶需求”、圍繞“業(yè)務(wù)流程”的軌道上來。從客戶需求出發(fā)，讓“業(yè)務(wù)流”貫穿整個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)部門，“更重要的是體現(xiàn)部門對這些流程的增值作用”。
　　對這些說法，曹總自然沒有什么不同意見。但是，他所考慮的是“重組”給企業(yè)帶來的沖擊和風(fēng)險(xiǎn)�！斑@個(gè)決心很不好下”，曹總承認(rèn)，“業(yè)務(wù)流程重組”的說法，令很多人不安的不是“業(yè)務(wù)流程”，而是“重組”。
　　“‘重組’在人們心目中可能變成機(jī)構(gòu)、職務(wù)、職位，乃至權(quán)力的變化和更迭”，曹總很清楚這一點(diǎn)，“重要的是‘流程’，而不是‘重組’”。曹總結(jié)合他多年企業(yè)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說，首要的問題是搞清楚流程在哪里“堵”住了，否則“過”和“不及”都可能遭致失敗。
　　曹總的意見是，與“我們需要業(yè)務(wù)流程重組”這個(gè)問題相伴的，也是更重要的問題是，公司是否對“流程管理”的思想達(dá)成了高度的共識，是否已經(jīng)感到了流程不暢所帶來的危機(jī)和挑戰(zhàn)，是否在應(yīng)對這種挑戰(zhàn)方面，做好了準(zhǔn)備。

　　流暢之美

　　美國芝加哥大學(xué)心理學(xué)系前任主任、教授Mihali Csikszentmihayi博士（念作me-high chick-sent-me-hi-ee，人們都叫他Mike博士）1991年出版了一本在日本企業(yè)界廣為流傳的著作《流暢：最佳心理體驗(yàn)（Flow: The Psychology of Optimal Experience）》。從職業(yè)的敏感出發(fā)，Mike博士對視覺藝術(shù)家、音樂家、象棋大師、作家——“這些掙的不多，但總是把自己的興趣與工作融為一體的人，是如何從工作中得到樂趣的”產(chǎn)生了濃厚的興趣。
　　據(jù)Mike博士的大量觀察，這些人獲得樂趣的“門道”，在于所謂“流暢體驗(yàn)”的感受。而這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)說適合于我們每一個(gè)人。
　　在人的感受被“流動(dòng)”所牽引，比如凝神于情節(jié)生動(dòng)、流暢的音樂劇中的時(shí)候，Mike博士發(fā)現(xiàn)，人們總是有這樣一些體驗(yàn)：人們?yōu)樗�正在做的事情所吸引（Absorbed）；人們可以清楚地把握整個(gè)事情的過程，知道“正在做什么”，知道“做得是否足夠好”；人們知道自己的能力與這種情況所帶來的挑戰(zhàn)之間，是一種完美契合的程度——一旦這種挑戰(zhàn)超越了人的能力或需要，人們立刻會感到緊張、焦慮和厭惡；時(shí)間在這種酣暢體驗(yàn)下，仿佛飛速流逝。在Mike博士的研究中，快樂源自某種“流暢駕馭的技能”。
　　有趣的是，日本的企業(yè)現(xiàn)場管理中，存在大量推崇這種基于“流”的管理思想的實(shí)例，比如精益制造（Lean Manufacturing）和恰時(shí)管理（Just-In-Time）。在日本的企業(yè)家看來，“流程”的關(guān)鍵不在于“這個(gè)流程是什么業(yè)務(wù)構(gòu)成的”，而在于“是否流暢”。
　　“流程重組”問題之所以讓人“敏感”和“痛苦”，從很多實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來看，可能問題正是出在將關(guān)鍵詞錯(cuò)誤地鎖定在了“重組”，而不是“流程”。
　　真實(shí)的“重組”故事中，“重組”的挑戰(zhàn)并非來自“流程不暢”的問題，而是來自對“管理結(jié)構(gòu)”的威脅，從而給不同的人帶來了“恐懼”。
　　Mike博士的研究可能會給人以新的啟迪。對“流程-流暢”的體驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)是值得追求的過程，這是關(guān)乎每個(gè)“流程中人”的整體的體驗(yàn)，而不是僅僅與某個(gè)職位相關(guān)。

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本文標(biāo)題：最重要的是流程

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