一、選型背景
南方匯通是由原中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司獨家發(fā)起、將貴陽車輛廠主營性經(jīng)營資產整體重組，并以募集方式設立的高新技術企業(yè)，總資產約35億元。1999年公司股票在深圳證券交易所上市。目前，公司主要從事鐵路運輸貨車的大修、改造；鐵路特種專用貨車的開發(fā)、制造；高柔彈簧、鍛鑄件等鐵路車輛配件的制造和修理。南方匯通處于傳統(tǒng)的管理模式，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)了問題，諸如：財務、物流數(shù)據(jù)不同步；庫存數(shù)據(jù)不準，無法提供及時庫存，物料管理存在隱患并影響采購銷售；銷售存在開票未提貨和提貨未開票等。傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)遠遠不能適應企業(yè)的發(fā)展。因此，高層領導把目光投向ERP，決要選出一套蘊涵先進管理理念并且能夠幫助企業(yè)扭轉基礎管理薄弱的局面。
二、選型過程
2003年下半年，金蝶K/3 ERP財務系統(tǒng)和物流系統(tǒng)率先在彈簧廠試點，2004年，試點成功，于是K/3 ERP財務、物流系統(tǒng)在股份公司全面推行，并持續(xù)推進生產制造系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)。如今，整個公司已成功運行了K/3財務、物流、成本、人力資源、全面預算等多個模塊，目前正在醞釀車間作業(yè)管理。提及整個ERP項目的運行過程，它是從企業(yè)的實際需求出發(fā)，首先解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，然后在此基礎上實現(xiàn)更高層次的需求，南方匯通把目標和計劃分為兩個階段來實現(xiàn)，第一階段制定項目的基本目標，提供集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和資料共享、理順和規(guī)范業(yè)務流程，消除業(yè)務處理過程中的重復勞動，實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化和規(guī)范化、加強內部控制，在工作控制方面做到分工明確，實時控制，隨時反映每一環(huán)節(jié)存在的問題，系統(tǒng)可以提供績效評估所需要的數(shù)據(jù)；第二階段完成項目的最終目標，由于數(shù)據(jù)處理由系統(tǒng)自動完成，準確性和及時性大大提高，分析手段更加規(guī)范和多樣，不但減輕了工作強度，還將幫助企業(yè)管理人員從煩瑣的事務處理中解放出來，用更多的時問研究業(yè)務過程中存在的問題，研究并運用現(xiàn)代管理方法改進管理、自動協(xié)調各部門的業(yè)務，使企業(yè)的資源得到統(tǒng)一規(guī)劃和運用，降低庫存，加快資金周轉，將各部門聯(lián)成一個富有團隊精神的整體，協(xié)調運作、公司的決策層能夠實時得到企業(yè)動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過ERP協(xié)調的模擬功能協(xié)助進行正確的決策。
在ERP系統(tǒng)實施前，企業(yè)車間直接到庫房領料，庫房和財務部門對領用數(shù)量及金額并未進行及時記錄，采購亦是如此。這樣，造成采購、庫存和車間領料數(shù)據(jù)都不準確，物料管控存在著很大的問題。系統(tǒng)實施后，實行“見票發(fā)料”制度，即必須先出票才發(fā)料，這樣很好對物料進行了控制管理。
另外，南方匯通還有一些業(yè)務由于自身的特殊性，需要在流程優(yōu)化的基礎上滿足個性化的需求。比如細錄管理(貨車修理任務管理)，以前的做法是細錄車間根據(jù)貨車的損壞程度和部件修理用料進行估算，給各個修理車間發(fā)出生產領料通知單，然后各個車間根據(jù)用量匯總生產領料單，之后倉庫按匯總領料單進行發(fā)料。在這種模式下，如果信息不夠準確，不僅使部分生產領料單無法執(zhí)行，而且后續(xù)手工匯總修改生產領料單的工作量也會很大。此外，由于物料的特殊性，鋼板等物料的領用需要從體積長寬高換算成重量噸，而且每天單據(jù)非常多，需要按照領料部門、發(fā)料倉庫、成本對象進行合并，同時存在物料替換的情況，而細錄管理在標準ERP中的實現(xiàn)難度較大。經(jīng)過業(yè)務流程分析，南方匯通決定利用金蝶K/3 BOS實現(xiàn)了細錄預算功能細錄車間錄入分解檢管理。通過細錄預算程序的開發(fā)，直接降低了貨車的修理成本。原來貨車修理拆卸下來的一些部件，可部分或者全部再利用，在系統(tǒng)未實現(xiàn)細錄預算功能時，由于領料、應發(fā)料等數(shù)據(jù)都不夠準確，節(jié)約的物料無法進行準確計算，也就無法實施獎懲制度。開發(fā)細錄預算程序后，鼓勵車間進行物料再利用，同時對未領用的物料進行節(jié)約物料統(tǒng)計，按一定比例給予車間一定的獎勵，從而有效的降低了貨車修理成本。
通過計劃成本和實際成本的對比分析，達到了成本控制的目的。目前，南方匯通采用事業(yè)部門制度進行管理，所有事業(yè)部統(tǒng)一成本核算、分別生成報表。各事業(yè)部門之間除了成本核算使用統(tǒng)一的賬套之外，部門之間相互領料與加工均需要內部結算，在K/3 ERP的幫助下，南方匯通實現(xiàn)了內部事業(yè)部獨立核算與考核的業(yè)務模式，減少了部門之間扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，加強了集團對事業(yè)部的管理，使得以利潤促進各事業(yè)部門的管理考核成為可能。
三、回顧分析與歸納
1)ERP首先是一個管理工程，必須接受信息化理念的導入，需要建立包括公司管理層在內的信息化委員會來推進。
2)企業(yè)必須有一套比較完善的管理制度和一個明確的業(yè)務流程，組織機構健全，崗位職責明確。
3)基礎信息必須確定統(tǒng)一編碼規(guī)則，輸入電腦必須完整、準確、及時。
4)ERP軟件只是一個管理的輔助工具，最后的結果是實際業(yè)務運作的反映。
5)實施ERP的挑戰(zhàn)，實際上是一種觀念的挑戰(zhàn)，新舊觀念的碰撞、一種管理的挑戰(zhàn)，管理方式的改變，也是對人員的挑戰(zhàn)——員工的團隊意識、個人素質是影響項目成敗的重要因素。
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本文標題：ERP軟件選型分析實例－－南方匯通：ERP打造新時代快車
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