經(jīng)歷了三十多年，我國(guó)ERP事業(yè)日趨成熟，形勢(shì)喜人。但從總體來(lái)看，發(fā)展依然很不平衡，不同群體對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)程度有很大差別，一些似是而非、模棱兩可的論點(diǎn)，還在影響ERP事業(yè)的健康發(fā)展。針對(duì)一些不實(shí)的論點(diǎn)和實(shí)施方法上的偏差，怎樣才能把ERP講透，在業(yè)內(nèi)取得一個(gè)比較接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大課題。

    在諸多問(wèn)題中，一個(gè)帶根本性的問(wèn)題就是處理好信息技術(shù)應(yīng)用和管理業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。“消除兩張皮”已經(jīng)呼吁了十幾年，但是在許多企業(yè)里依然沒(méi)有徹底解決；突出的表現(xiàn)就是企業(yè)的CIO和CEO缺乏溝通和共同語(yǔ)言，反映了對(duì)ERP實(shí)質(zhì)理解存在嚴(yán)重差異。

    國(guó)家提出信息化與工業(yè)化融合的戰(zhàn)略口號(hào)，是不是含有技術(shù)與業(yè)務(wù)密切結(jié)合的意思？這個(gè)戰(zhàn)略如果具體落實(shí)到ERP系統(tǒng)，我的理解是：用ERP系統(tǒng)解決用手工管理難以解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題；反過(guò)來(lái)，企業(yè)管理不斷創(chuàng)新發(fā)展又推動(dòng)ERP內(nèi)涵不斷充實(shí)與擴(kuò)展。

    有幾個(gè)影響ERP成敗、具有“分水嶺”性質(zhì)的問(wèn)題特別需要引起關(guān)注，下面談?wù)勎业睦斫猓?/P>

    1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式

    信息化管理決不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；它們之間的區(qū)別可以用下表說(shuō)明。

    正因?yàn)槟Ｊ讲煌�，說(shuō)明信息化管理是在做一件“過(guò)去從來(lái)沒(méi)有這樣干過(guò)的事”，只有當(dāng)傳統(tǒng)模式解決不了問(wèn)題才需要信息化。因此，ERP必然是一種管理改革和創(chuàng)新，而不是照搬手工管理模式。

    借助信息技術(shù)的支持，ERP系統(tǒng)有許多手工管理無(wú)法做到的特點(diǎn)，可以用8個(gè)字概括，即：法、明、通、快、細(xì)、準(zhǔn)、警、強(qiáng)，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下。

    法——操作規(guī)范，運(yùn)營(yíng)有序。對(duì)內(nèi)規(guī)范化管理，對(duì)外遵守法規(guī)條例。

    明——流程透明，有效掌控。做到流程可視化和可追溯化。

    通——信息暢通，集成共享。企業(yè)內(nèi)外信息暢通，是協(xié)同運(yùn)作的前提條件。

    快——運(yùn)算迅速，響應(yīng)及時(shí)。當(dāng)前，時(shí)間是重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，快魚(yú)吃慢魚(yú)。

    細(xì)——詳盡全面，實(shí)時(shí)分析。信息量越大，分析越全面、越透徹，是正確決策的先決條件。

    準(zhǔn)——數(shù)字說(shuō)話，決策有據(jù)。決策者不再拍腦袋，避免決策失誤。

    警——預(yù)警提示，防患未然。系統(tǒng)在偏離設(shè)定的條件時(shí)，發(fā)出預(yù)警，不會(huì)使問(wèn)題成堆再發(fā)現(xiàn)。

    強(qiáng)——強(qiáng)化供需鏈，增值共贏。這是信息化的最終目的。

    實(shí)現(xiàn)這8個(gè)字所取得的效果像“規(guī)范流程”、“掌控全局”，“快速響應(yīng)”、“實(shí)時(shí)分析”、“決策有據(jù)”、“預(yù)警提示”等等，都是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)夢(mèng)寐以求的理想境界，而且是傳統(tǒng)手工管理難以做到的。就是說(shuō)：信息化管理要做手工管理做不到的事。

    如果企業(yè)“自我感覺(jué)良好”，以為現(xiàn)有的模式完全可以滿足生存與發(fā)展的需要，那么，也就沒(méi)有必要投資ERP或搞信息化。應(yīng)當(dāng)看到，在全球劇烈競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，企業(yè)如果沒(méi)有危機(jī)感和緊迫感，不實(shí)現(xiàn)信息化（尤其當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已實(shí)現(xiàn)了信息化），就像聯(lián)想公司總裁柳傳志說(shuō)的：“只能是等死”。

    2．ERP的實(shí)質(zhì)是解決方案，不是單純的軟件

    人們習(xí)慣于把ERP理解為一個(gè)軟件，多數(shù)ERP產(chǎn)品提供商也以“軟件公司”冠名，的確，實(shí)現(xiàn)ERP必須通過(guò)一個(gè)軟件。但是世上ERP軟件上百種，此消彼長(zhǎng)；每一種產(chǎn)品的行業(yè)定位不同，服務(wù)對(duì)象不同，各有特色；新技術(shù)不斷出現(xiàn)，各公司的投入和發(fā)展差別很大，功能和技術(shù)平臺(tái)都有很大差異。究竟哪一個(gè)軟件產(chǎn)品能夠代表ERP? 因此，不能把ERP和軟件直接劃等號(hào)，軟件只是實(shí)現(xiàn)ERP的一個(gè)不可或缺的載體。

    國(guó)外已經(jīng)習(xí)慣把ERP產(chǎn)品稱為“solution（解決方案）”而不稱“package（軟件包）”，信息化管理是要解決傳統(tǒng)手工管理解決不了的問(wèn)題，它是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。

    我們看到不同企業(yè)在實(shí)施ERP的過(guò)程中，有各種完全不同的做法，并由此產(chǎn)生絕然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的實(shí)質(zhì)理解為軟件還是解決方案。不同理解造成不同做法，請(qǐng)見(jiàn)下表：

    3．實(shí)施ERP的動(dòng)力

    明白了上述兩節(jié)的論點(diǎn)，就不難理解什么是正確實(shí)施ERP的動(dòng)因了。正確的動(dòng)機(jī)只能是為了“解決手工管理解決不了的問(wèn)題”。

    用“工欲善其事，必先利其器”描述信息化是不錯(cuò)的，信息技術(shù)就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個(gè)字，就是“工”和“欲”。

    這里“工”就是管理者，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)烈欲望，簡(jiǎn)言之，“工欲”就是“我要干”，也就是我們常說(shuō)的“企業(yè)主體意識(shí)”。如果企業(yè)的決策者和管理者沒(méi)有改進(jìn)管理的欲望，再好的ERP產(chǎn)品也不可能發(fā)揮作用。因此，千萬(wàn)不能忽視“工”字，也就是“人的因素”，和“欲”字，也就是上ERP的動(dòng)因。

    國(guó)內(nèi)企業(yè)上ERP有各種動(dòng)因，其中不少雖有正確的動(dòng)機(jī)，但是缺少量化的目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中冒出許多矛盾，最后也難以衡量和判斷實(shí)施的效果。有一些企業(yè)上ERP是完全被動(dòng)的，如完成上級(jí)主管部門(mén)下達(dá)的信息化指標(biāo)、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門(mén)從單純技術(shù)層面上的鼓噪拱動(dòng)等。“動(dòng)機(jī)不正”，埋下了失敗的種子，最后結(jié)局必然是使大量資金和人力資源打了水漂。

    各種動(dòng)因歸納起來(lái)，無(wú)非是：“我要干”和“要我干”兩大類，“我要干”首先是“企業(yè)的管理高層要干”，是項(xiàng)目成敗的決定性因素。因此，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問(wèn)題”？

    正因?yàn)槭恰拔乙�干”，而且已�?jīng)到了不干沒(méi)法活的地步，在企業(yè)的人力資源調(diào)配上，必定會(huì)任命得力的項(xiàng)目經(jīng)理、選配精干的業(yè)務(wù)骨干組織項(xiàng)目實(shí)施組；在資金調(diào)配上也會(huì)從投入-產(chǎn)出觀點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)投資效益分析，控制投資底線，有效利用資金；同時(shí)，也一定會(huì)重視管理診斷和需求分析，帶著問(wèn)題去選型；在實(shí)施中遇到阻力，也一定會(huì)排除萬(wàn)難，體現(xiàn)執(zhí)行力度。

    4．ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的信息集成系統(tǒng)

    ERP不同于各種單項(xiàng)業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)；在企業(yè)內(nèi)部要打破各部門(mén)之間的界限，在外部要跨出企業(yè)，實(shí)現(xiàn)供需鏈全流程信息化管理。就內(nèi)部來(lái)講，就是從捕捉商情、拿到訂單開(kāi)始，經(jīng)過(guò)一系列的業(yè)務(wù)運(yùn)作，最后把產(chǎn)品或服務(wù)交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶共贏的流程。

    在這樣的全流程中，企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是其中的一個(gè)子系統(tǒng)，它們之間的關(guān)系是“相互依存，相互作用”，若理解為“相互獨(dú)立”，猶同“信息孤島”。因此，實(shí)施ERP，企業(yè)全體員工必須牢牢樹(shù)立全局、整體、系統(tǒng)和集成觀念，才能取得成效。有了這樣的觀點(diǎn)，就可以比較容易地結(jié)合企業(yè)的需求，確定實(shí)施ERP的步驟；也可以正確理解企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)系和“誰(shuí)是核心”的問(wèn)題。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部還是外部，都必須實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作，才能使ERP充分發(fā)揮作用，效益是人用出來(lái)的，人的因素決不可忽視。

    任何業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)果，都是通過(guò)一系列的業(yè)務(wù)流程造成的。為了判斷結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，糾正偏差，避免錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，就必須追溯業(yè)務(wù)流程。

    要掌控業(yè)務(wù)流程，流程必須可視化�？梢暬�的定義，就是管理/決策者“在需要時(shí)得到必要的數(shù)據(jù)/信息”，是“實(shí)時(shí)的”和“可追溯的”。流程可視化和信息集成和實(shí)時(shí)共享是相輔相成的。但是，當(dāng)“信息”成為財(cái)富和權(quán)力的象征時(shí)，會(huì)遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅(jiān)持深化改革。因此，實(shí)施ERP決不是一個(gè)單純的技術(shù)問(wèn)題，它和管理改革有著不可分割的關(guān)系。

    對(duì)ERP的發(fā)展過(guò)程，同樣也要從信息集成覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍來(lái)理解。提出ERP概念的美國(guó)Gartner公司對(duì)ERP的原始定義是：打破企業(yè)四面墻，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外信息集成，管理整個(gè)供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業(yè)的上下游，并不是僅限于企業(yè)內(nèi)部管理。

    內(nèi)部集成包括3個(gè)方面，就是同產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的集成，內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的集成和數(shù)據(jù)采集的集成；已超出了MRP II的范圍。外部集成就是同客戶和供應(yīng)商以及各合作伙伴的信息集成。覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍是相當(dāng)廣闊的。見(jiàn)下圖。我國(guó)真正實(shí)現(xiàn)這一要求的企業(yè)還是不是很多，信息化管理的道路還相當(dāng)漫長(zhǎng)，也是人們常說(shuō)的“信息化沒(méi)有終點(diǎn)”的道理。

    綜上所述，如果要用一句話來(lái)定義ERP，就是：一種借助信息技術(shù)來(lái)規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)流程的解決方案。

    而“業(yè)務(wù)流程”、“信息集成”、“創(chuàng)新改革”、“解決方案”和“協(xié)同運(yùn)作”是ERP的5個(gè)主要的關(guān)鍵詞。

    5. “一把手（高層管理團(tuán)隊(duì)）工程”是ERP成敗的決定因素

    所有失敗的案例，盡管理由多多，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”。ERP項(xiàng)目要想取得成功，必須堅(jiān)持“一把手工程”，這是國(guó)內(nèi)外在長(zhǎng)期實(shí)踐中得出的一致結(jié)論。這個(gè)問(wèn)題雖然在不斷地反復(fù)強(qiáng)調(diào)，但時(shí)至今日，還沒(méi)有被所有的企業(yè)管理高層理解，說(shuō)明我國(guó)真正理解ERP的高管還不是很多，這是影響我國(guó)實(shí)施ERP系統(tǒng)前進(jìn)步伐的一個(gè)嚴(yán)重的障礙，因此，在企業(yè)高管中普及ERP的基礎(chǔ)知識(shí)是一項(xiàng)迫切需要解決的問(wèn)題。

    “一把手工程”是一個(gè)本土化了的形象化提法，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)一把手的責(zé)任和作用。英文的原意是“管理高層承諾（top management commitment）”，指的是“管理高層團(tuán)隊(duì)”對(duì)項(xiàng)目的倡導(dǎo)和責(zé)任，是團(tuán)隊(duì)而不是某個(gè)人。當(dāng)我們用“一把手”稱謂時(shí)，必須理解其實(shí)質(zhì)的含義。

    為什么必須是“一把手工程”？可以從兩方面理解。

    實(shí)施ERP的正確動(dòng)因是為了支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這是企業(yè)管理高層團(tuán)隊(duì)的需要。有了ERP系統(tǒng)，“一把手”走遍天涯海角，只要有上網(wǎng)的地方，都可以隨時(shí)掌控企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，有偏差及時(shí)糾正，有機(jī)遇絕不放過(guò)；有完整詳盡的數(shù)據(jù)依據(jù)，減少?zèng)Q策失誤。所以說(shuō)，ERP成功實(shí)施后最大的受益者正是“一把手”。

    要獲益就得付出，英文里常說(shuō)“no pain, no gain（原意是：沒(méi)有艱苦的付出，就不會(huì)有收獲）”，實(shí)施ERP必須深化管理改革，諸如在重組業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、對(duì)員工的培訓(xùn)與崗位調(diào)配、協(xié)調(diào)部門(mén)間利益、完善業(yè)務(wù)規(guī)則、建立有利于提高生產(chǎn)力的激勵(lì)機(jī)制和考評(píng)體系等等，都會(huì)遇到各種阻力。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除。

    因此“一把手”對(duì)ERP項(xiàng)目的成敗有不可推卸的責(zé)任。

    正因?yàn)椤耙话咽帧笔菍?shí)施ERP最大受益者和第一責(zé)任人，順理成章，ERP項(xiàng)目必然是“一把手工程”。

    要成為受益者和責(zé)任人，“一把手“必須是明白人，而且要親自用。

    一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正確指導(dǎo)，堅(jiān)持改革，積極推動(dòng)，成為ERP項(xiàng)目成敗的責(zé)任者。只有“自己用”，ERP項(xiàng)目的效益才能充分發(fā)揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業(yè)信息化不斷深入發(fā)展，體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)，成為ERP項(xiàng)目最大的受益者。在討論“深化應(yīng)用”問(wèn)題上，首先要企業(yè)的管理高層提出更高的目標(biāo)，而人們往往單純從技術(shù)的角度上探討這個(gè)問(wèn)題，要知道，每個(gè)企業(yè)的深化方向是有差異的。

    思想認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)（尤其是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)ERP的片面認(rèn)識(shí)），造成錯(cuò)誤的實(shí)施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實(shí)施ERP最大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，高層管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，正確理解ERP，是保證ERP項(xiàng)目順利執(zhí)行的重要前提。

    一些成功實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)總經(jīng)理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關(guān)系企業(yè)全局的信息化系統(tǒng)，是一種貫串各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理系統(tǒng)，它要提供我所關(guān)心的信息，我是企業(yè)的大總管，我不抓誰(shuí)抓？”

    6. 成功實(shí)施ERP的規(guī)范流程

    ERP是一種規(guī)范化的管理模式，同樣，成功實(shí)施ERP也必須遵照規(guī)范的流程。在總結(jié)30年來(lái)我國(guó)實(shí)施MRP II/ERP的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)基礎(chǔ)上，我把這個(gè)流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒。見(jiàn)下圖。

    這里重點(diǎn)說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題；

    1）需求分析前必須做管理診斷

    實(shí)施ERP必須從分析企業(yè)的管理問(wèn)題入手。從全球競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高度，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為對(duì)比標(biāo)桿，審視企業(yè)的劣勢(shì)和弱點(diǎn)，找出存在問(wèn)題的根因（因果分析），設(shè)計(jì)理想的解決辦法；在此基礎(chǔ)上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，作為ERP產(chǎn)品選型和最后驗(yàn)收的依據(jù)。

    強(qiáng)調(diào)需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因?yàn)楦鞣N管理問(wèn)題并不一定都是通過(guò)實(shí)施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問(wèn)題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬(wàn)能的。比如說(shuō)產(chǎn)品成本高、質(zhì)量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設(shè)備和技術(shù)改造，而不是上ERP；如果企業(yè)的問(wèn)題是沒(méi)有穩(wěn)定的市場(chǎng)，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進(jìn)管理就像看病一樣，必須找準(zhǔn)“病因”，對(duì)癥下藥。

    2）成功的標(biāo)志

    ERP項(xiàng)目是否成功，決不是停留在“成功上線”上，是否成功只能以實(shí)現(xiàn)了企業(yè)預(yù)期的管理目標(biāo)為準(zhǔn)。這里要提醒的是，成功上線的定義不僅是：“將所購(gòu)買系統(tǒng)的各個(gè)子系統(tǒng)都已經(jīng)過(guò)測(cè)試走通，所有基本數(shù)據(jù)和參數(shù)都已錄入系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)已處于交付狀態(tài)，用戶可以接手用來(lái)取代手工管理了。”而且還有一層更重要的內(nèi)容就是：“完成ERP原理和應(yīng)用知識(shí)的轉(zhuǎn)移，使企業(yè)管理人員（最終用戶）具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)解決問(wèn)題的能力。”（見(jiàn)Performance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light，2007）

    如果企業(yè)員工掌握了ERP的原理和應(yīng)用知識(shí)，“一把手”在親自用的基礎(chǔ)上又能不斷提出更高的需求目標(biāo)，“深化應(yīng)用”自然就不再是問(wèn)題。“知用”的要點(diǎn)就是：深化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    在全球競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，只能本著務(wù)實(shí)的精神，扎實(shí)穩(wěn)步地前進(jìn)，來(lái)不得半點(diǎn)浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的規(guī)律走，一定會(huì)少走冤枉路、少花冤枉錢(qián)，我國(guó)ERP事業(yè)一定會(huì)取得更大的成功。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：ERP領(lǐng)域的老專家陳啟申老師對(duì)ERP實(shí)質(zhì)的理解

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/consultation/1082064167.html