企業(yè)價值鏈是指企業(yè)中一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)，包括從原材料和能源一直到最終發(fā)出的產(chǎn)品和服務(wù)，價值鏈管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它體現(xiàn)了企業(yè)的最終經(jīng)營效益。運用信息技術(shù)改造企業(yè)的價值鏈，實現(xiàn)價值鏈管理的創(chuàng)新能極大地推動企業(yè)由粗放式經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)管理的粒度，即管理的精細化。
    例如，早在90年代初期，長虹就自己開發(fā)了在部門局域網(wǎng)上運行的財務(wù)、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售幾大系統(tǒng)，構(gòu)成了長虹集團最初的價值鏈管理體系，走在了當時國內(nèi)企業(yè)管理信息化的前面。作為長虹這樣的大型企業(yè)，每年的采購和銷售金額達到了上百億元。企業(yè)各級管理者需要及時、準確地了解企業(yè)的資金流量，庫存周轉(zhuǎn)，產(chǎn)品毛利率等各種價值信息，以便作出正確的財務(wù)計劃和經(jīng)營決策。但是局域網(wǎng)之間存在的信息壁壘，難以滿足管理者對高質(zhì)量數(shù)據(jù)的要求，成為管理的瓶頸。ERP（企業(yè)資源計劃）作為當前較為先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，走上了企業(yè)的管理舞臺。
    熟悉ERP系統(tǒng)的人都知道，高度集成的系統(tǒng)技術(shù)是其建立的支撐，其靈魂應(yīng)是管理思想，其主體是體現(xiàn)管理思想的管理應(yīng)用模式。企業(yè)實施ERP，其價值鏈管理由集中走向分散，由事后核算變?yōu)槭聲r監(jiān)控，必然帶來管理體制的創(chuàng)新和管理觀念的轉(zhuǎn)變。

    一、ERP實施之前-高度集權(quán)的價值鏈管理；    
     
    隨著信息技術(shù)的發(fā)展，許多國有企業(yè)在價值管理中都采用了計算機。但是由于價值觀念的僵化和技術(shù)手段的限制，很多企業(yè)的價值管理與業(yè)務(wù)管理脫節(jié)。財務(wù)電算化的功能僅表現(xiàn)在于以鍵盤操作代替了帳簿填寫，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的簡單統(tǒng)計和查詢。這種分散的傘狀價值鏈結(jié)構(gòu)降低了企業(yè)價值管理效率，具有以下特點：
    1、 財務(wù)事后核算，價值信息滯后；
    在傘狀價值鏈體系下，公司財務(wù)部是公司價值信息的集大成者。所有的單據(jù)或財務(wù)數(shù)據(jù)均需由業(yè)務(wù)部門傳到財務(wù)部，由財務(wù)人員統(tǒng)一在財務(wù)系統(tǒng)中記帳；對于生產(chǎn)成本的轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出，銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)，都是在月末集中性記帳處理。財務(wù)的事后核算，能保證價值信息的準確性，但是數(shù)據(jù)的時效性受到影響，降低了價值信息的有用性。
    2、 企業(yè)價值流呈單向流轉(zhuǎn)，難以形成完整的價值閉環(huán)；
    首先，從圖一中可看出，在企業(yè)的實物流轉(zhuǎn)過程中，價值信息通常是單向地由業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門匯總。匯總后的價值信息，由于部門間局域網(wǎng)的阻隔，難以從財務(wù)部及時地反饋回業(yè)務(wù)部門。價值信息不能進行有效的溝通，造成在企業(yè)內(nèi)部，一方面是財務(wù)人員認為業(yè)務(wù)部門發(fā)生具體業(yè)務(wù)行為發(fā)生時，沒有價值觀念，增加了企業(yè)的營運成本；而另一方面是業(yè)務(wù)部門管理人員在作出決策時，缺乏必要的價值信息作為決策支持。
    其次，企業(yè)信息孤島的存在使得企業(yè)內(nèi)部無法形成統(tǒng)一的價值核算體系。例如，在長虹原來的銷售財務(wù)管理中，財務(wù)部負責收款，銷售部負責開發(fā)票，成品總庫負責提貨。三個部門的系統(tǒng)各成一體，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)難以共享。這不僅在一定程度上造成信息資源的浪費，也常常讓管理者在多重的數(shù)據(jù)面前感到無所適從。
    3、企業(yè)價值管理職能的弱化；
    長虹的財務(wù)管理者早就提出通過加強企業(yè)的價值管理，來增加企業(yè)的利潤，提高企業(yè)經(jīng)營的效益。但是集中的財務(wù)處理和分散的信息架構(gòu)，使得財務(wù)人員的精力過多地集中于會計核算，弱化了價值管理職能。例如，在資金管理中，財務(wù)部要求物資部每月報資金需求計劃，此計劃需落實到每個采購員。但在實際的操作中，財務(wù)人員往往忙于處理各種各樣的報銷單據(jù)，而難以隨時對已報銷的金額進行統(tǒng)計。常常是在月末結(jié)帳時發(fā)現(xiàn)實際的支付金額大大超出計劃指標，財務(wù)的控制監(jiān)督作用難以得到有效地發(fā)揮。

    二、ERP實施之后-面向業(yè)務(wù)流程的價值鏈管理；
    
    ERP是一個物流、信息流和價值流高度集成的系統(tǒng)。系統(tǒng)實施后，企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成以財務(wù)為中心，業(yè)務(wù)為主體的環(huán)狀體系，它主要有以下特點：
    1、 面向業(yè)務(wù)流程的事時財務(wù)處理；
    ERP管理的一個基本思想是：只要有價值產(chǎn)生并發(fā)生價值流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都必須在財務(wù)系統(tǒng)中得到實時反映。因此，在ERP系統(tǒng)中物流與價值流是同步的，財務(wù)的記帳處理已融入到具體的業(yè)務(wù)操作中。例如，由于原材料的價格信息在物料的主數(shù)據(jù)中得到維護，使得在原材料收貨時系統(tǒng)自動增加庫存價值，在生產(chǎn)發(fā)料時系統(tǒng)自動記帳成本轉(zhuǎn)入。價值流與業(yè)務(wù)流的高度集成，為管理者在第一時間了解企業(yè)的經(jīng)營狀況奠定了基礎(chǔ)。
    2、 企業(yè)價值管理職能得到加強；
    凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發(fā)展而來，系統(tǒng)在計劃管理上體現(xiàn)了強大的優(yōu)勢。首先，ERP實現(xiàn)了各種數(shù)據(jù)的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產(chǎn)生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統(tǒng)為計劃的建立和執(zhí)行情況提供了持續(xù)監(jiān)控的控制報告體系。例如，在費用管理中，系統(tǒng)可對每個成本中心、每個費用項目在某一特定的期間的發(fā)生額作出計劃，并能隨時以報表的形式對計劃與實際的差異進行分析和考核，改變了以前劃而不管的狀況。
    從事中控制分析，由于價值是在業(yè)務(wù)處理中實時產(chǎn)生，這極大方便了企業(yè)的各級管理者和相關(guān)財務(wù)人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產(chǎn)生的價值異常進行及時的糾正。
    3、 企業(yè)價值增值鏈的形成；
    企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)的實施為企業(yè)提供了分析增值過程的工具。例如在系統(tǒng)的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據(jù)流程。流程清楚地顯示了一筆銷售業(yè)務(wù)從定單的創(chuàng)建，產(chǎn)品揀配、銷售開發(fā)票、財務(wù)收款的整個過程。其中在揀配時，系統(tǒng)按照物料的標準價格結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，在開票時系統(tǒng)自動按定單中的銷售價格記帳收入，每一筆銷售業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤一目了然。
    此外，ERP的實施為企業(yè)提供了一個統(tǒng)一的價值管理平臺，避免了舊有系統(tǒng)在價值管理中數(shù)據(jù)的多重性。

    三、體制創(chuàng)新到觀念更新；

    管理是管理者思維的管理，是管理者隨著環(huán)境的變化不斷轉(zhuǎn)變觀念的過程。ERP系統(tǒng)實施以后，價值鏈管理模式的轉(zhuǎn)變，必然要求企業(yè)管理人員的思維觀念和工作方式適應(yīng)新的變化而不斷創(chuàng)新。
    1、 價值信息責任的明確；
    ERP上線后，企業(yè)員工最深刻的一個感受就是，由于價值的記帳已經(jīng)融合于實際業(yè)務(wù)的處理之中，使得人人都是會計。高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業(yè)務(wù)處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導(dǎo)致系統(tǒng)中相關(guān)的信息出錯，甚至爆發(fā)多米諾骨牌效映。系統(tǒng)中價值的準確性和及時性，取決于企業(yè)員工對待信息責任的態(tài)度。企業(yè)中的每個部門、每個員工都是價值鏈中信息轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)的工位老板，都需擔負應(yīng)有的信息責任。
    2、 變被動管理為主動管理；
    在舊有價值鏈體系下，財務(wù)體現(xiàn)的是被動的價值核算，財務(wù)人員主要關(guān)心的是價值發(fā)生了多少。在新體系下，由于核算權(quán)的下放，財務(wù)更應(yīng)表現(xiàn)的是主動的財務(wù)控制和管理，財務(wù)人員所應(yīng)思考的是價值從哪兒發(fā)生的，該不該發(fā)生。在系統(tǒng)中，財務(wù)人員一方面可利用財務(wù)追溯（Drill Down）分析,通過點擊財務(wù)報表中的行項目，查看構(gòu)成報表信息的財務(wù)憑證，從財務(wù)憑證追溯對應(yīng)的物料憑證，即價值是在什么環(huán)節(jié)產(chǎn)生的。另一方面，由于系統(tǒng)中價值流和工作流的高度集成，使得財務(wù)人員可以通過對價值流的分析，去發(fā)現(xiàn)工作流中哪些作業(yè)是價值增值的，而哪些作業(yè)不是價值增值的。去掉無增值作業(yè)，可以增加企業(yè)價值。
    3、 以財務(wù)為中心，但不是以財務(wù)部為重心；
    從圖二中我們可以看出，財務(wù)模塊處于系統(tǒng)中心地位，體現(xiàn)了財務(wù)對業(yè)務(wù)處理進行全面及時地價值反映和監(jiān)控。但是，對于財務(wù)人員來說，不能僅是坐在電腦面前，做一些簡單的數(shù)字游戲便實現(xiàn)了對價值的管理。企業(yè)的價值的源頭是在業(yè)務(wù)部門，因此財務(wù)人員只有深入到具體業(yè)務(wù)實踐中，才能確切了解價值的實際產(chǎn)生和流轉(zhuǎn)，才能及時發(fā)現(xiàn)和糾正具體業(yè)務(wù)處理中出現(xiàn)的價值差異，保證價值信息的準確性和及時性。
    綜上，企業(yè)價值鏈管理的創(chuàng)新，是一個機制、觀念和技術(shù)相互融合漸進的過程。信息技術(shù)的發(fā)展為創(chuàng)新提供了技術(shù)保證；但是創(chuàng)新的真正實現(xiàn)，企業(yè)財務(wù)切實從價值核算走向價值增值，必須要求企業(yè)從機制上，管理人員從觀念上不斷修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。

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本文標題：利用ERP對企業(yè)價值鏈管理的創(chuàng)新

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