隨著唐車公司信息化建設(shè)的深入推進(jìn)，信息系統(tǒng)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司各種業(yè)務(wù)對(duì)信息系統(tǒng)的依賴性越來越大，同時(shí)IT系統(tǒng)日趨復(fù)雜、系統(tǒng)維護(hù)要求越來越高。尤其是物料管理，生產(chǎn)管理，產(chǎn)品生命周期管理等業(yè)務(wù)對(duì)IT運(yùn)維管理的要求越來越高。ITIL作為運(yùn)維IT管理的新理論、方法和工具，正在發(fā)揮著越來越重要的作用。

    本文首先介紹ITIL服務(wù)管理的理論，隨后以SAP系統(tǒng)日常運(yùn)維管理中的問題，以及唐車公司在實(shí)際工作中的管理方式，重點(diǎn)分析SAP系統(tǒng)運(yùn)維管理中需要的步驟和流程關(guān)鍵點(diǎn)，從而提出了以ITIL的理論作指導(dǎo)的ERP系統(tǒng)運(yùn)維管理模式。

1.基于ITIL的IT服務(wù)管理

    ITIL即IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫(Information Technology Infrastructure Library，ITIL，信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫)由英國政府部門CCTA(Central Computing and Telecommunications Agency)在20世紀(jì)80年代末制訂，現(xiàn)由英國商務(wù)部OGC(Office of Government Commerce)負(fù)責(zé)管理，主要適用于IT服務(wù)管理(ITSM)。ITIL為企業(yè)的IT服務(wù)管理實(shí)踐提供了一個(gè)客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

    ITIL是基于流程的方法論，它提供了一套適于IT服務(wù)管理的實(shí)踐指南。目前ITIL已成為國際IT行業(yè)服務(wù)管理的理論基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，它為企業(yè)的IT服務(wù)管理實(shí)踐提供了一個(gè)客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。企業(yè)IT部門和最終用戶可以根據(jù)的能力和需求定制不同的服務(wù)水平，參考ITIL規(guī)劃和制定其IT基礎(chǔ)架構(gòu)及服務(wù)管理，確保IT服務(wù)管理能為企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行提供更好的支持，對(duì)企業(yè)來說，最主要和最關(guān)鍵的問題是要和企業(yè)的業(yè)務(wù)得到最緊密的關(guān)聯(lián)，這樣才能得到實(shí)施ITIL的最大回報(bào)。

    ITIL作為一種以流程為基礎(chǔ)、以客戶為導(dǎo)向的IT服務(wù)管理指導(dǎo)框架，它擺脫了傳統(tǒng)IT管理以技術(shù)管理為焦點(diǎn)的弊端，實(shí)現(xiàn)了從技術(shù)管理到流程管理，再到服務(wù)管理的轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化具體體現(xiàn)為，ITIL非常強(qiáng)調(diào)各服務(wù)管理流程與組織業(yè)務(wù)的整合，以組織業(yè)務(wù)和客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)來進(jìn)行IT服務(wù)的管理。這樣的結(jié)果是使IT部門提供的IT服務(wù)更符合業(yè)務(wù)的需求和成本效益原則。需要指出的是，ITIL不僅強(qiáng)調(diào)服務(wù)管理流程與組織業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，也非常強(qiáng)調(diào)各服務(wù)管理流程之間的契合與關(guān)聯(lián)。服務(wù)支持和服務(wù)提供所歸納的10大流程并不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，相反，各流程之間可以互相支持，互相提供必要的信息。服務(wù)臺(tái)是連接服務(wù)支持流程和服務(wù)提供流程之間的信息平臺(tái)和聯(lián)系紐帶（如圖1所示）。

圖1 ITIL體系結(jié)構(gòu)圖

    從實(shí)踐上看，ITIL理論主要指導(dǎo)的側(cè)重與IT硬件和一次性軟件實(shí)施的管理，但是ITIL的服務(wù)支持和服務(wù)提供流程對(duì)SAP系統(tǒng)的運(yùn)維也有積極的借鑒意義。尤其是目前唐車公司逐步加大信息化投入和快速擴(kuò)張的形式下，更應(yīng)該有一套完整的理論指導(dǎo)SAP系統(tǒng)的運(yùn)維，否則將使SAP系統(tǒng)逐步進(jìn)入死胡同，只有實(shí)施沒有維護(hù)，最終導(dǎo)致系統(tǒng)成為了一個(gè)垃圾數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存地，失去任何意義，更嚴(yán)重的是，將直接影響到生產(chǎn)的進(jìn)行，無法利用SAP系統(tǒng)指導(dǎo)生產(chǎn)。

2.唐車公司SAP運(yùn)維存在的問題

    2.1 運(yùn)維內(nèi)容或體系不健全

    目前唐車公司運(yùn)維的內(nèi)容比較淺顯，這些問題不應(yīng)該是運(yùn)維主要內(nèi)容。特別是服務(wù)器遷移到北京后，唐車公司的運(yùn)維缺少了對(duì)系統(tǒng)的監(jiān)控，出現(xiàn)的突發(fā)情形，在短時(shí)間內(nèi)難以解決。如打印問題，更新問題，網(wǎng)絡(luò)問題，都給用戶的使用造成了很大的影響，甚至影響了正常的生產(chǎn)。

    從運(yùn)維管理的內(nèi)容上講，目前運(yùn)維管理的范圍窄，運(yùn)維的內(nèi)容太少，缺少對(duì)系統(tǒng)關(guān)鍵性能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的監(jiān)控。

    2.2 運(yùn)維效率太低

    由于沒有建立起有效的運(yùn)維模式，用戶直接找模塊負(fù)責(zé)人，占用了模塊負(fù)責(zé)人的大量時(shí)間，并且問題總是重復(fù)出現(xiàn)。盡管各種運(yùn)維方式都做了嘗試，但始終沒有找出一個(gè)更能適合唐車運(yùn)維的方式。

    特別是在多個(gè)項(xiàng)目并存且分工不明確的情況下，知識(shí)沒有共享，運(yùn)維主體有單一的運(yùn)維管理組形成目前實(shí)質(zhì)上的多個(gè)項(xiàng)目組運(yùn)維。不但在管理上難以形成統(tǒng)一的組織，而且在運(yùn)維上，也難以形成統(tǒng)一的思想。

    2.3 問題沒有記錄，沒有形成知識(shí)庫

    因?yàn)檫\(yùn)維模式是按照模塊負(fù)責(zé)人進(jìn)行的，當(dāng)問題解決時(shí)每個(gè)人的工作習(xí)慣不一樣，對(duì)問題的解決方式也不一樣，而且各個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人之間也缺乏溝通。這樣在問題發(fā)生時(shí)都是模塊負(fù)責(zé)人直接解決問題，另外就是運(yùn)維對(duì)反映的問題和解決狀況缺乏統(tǒng)一管理和跟蹤，全靠個(gè)人素質(zhì)和責(zé)任感。無法衡量、統(tǒng)計(jì)員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，也無法發(fā)現(xiàn)哪些問題最影響系統(tǒng)穩(wěn)定。造成問題的因素是在積累還是在減弱，更缺少預(yù)警提醒機(jī)制。只能被動(dòng)無序地等問題發(fā)生甚至很嚴(yán)重了才意識(shí)到。

    SAP相關(guān)人員是一個(gè)流動(dòng)性比較大的群體。如果在運(yùn)維過程中沒有建立起相關(guān)的知識(shí)庫或者文檔管理體系，等相關(guān)人員離職了，很多問題分析起來比較費(fèi)時(shí)間。如果有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的文檔缺失，甚至可能分析不出結(jié)果。

    2.4 運(yùn)維缺乏監(jiān)控

    運(yùn)維管理缺乏監(jiān)控，都是問題發(fā)生時(shí)才想解決辦法，沒有提前預(yù)警機(jī)制，也沒有預(yù)備方案。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，SAP日常應(yīng)用中出現(xiàn)的50%以上的問題均與主數(shù)據(jù)有關(guān)。主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否與數(shù)據(jù)提供人員對(duì)相關(guān)字段的理解、數(shù)據(jù)錄入人員的素質(zhì)等有非常大的關(guān)系。很多時(shí)候，在主數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題的時(shí)候才想起來去研究相關(guān)字段的作用，才想起來整理、校驗(yàn)相關(guān)數(shù)據(jù)。

    2.5 沒有明確的服務(wù)流程

    雖然運(yùn)維工作從2006年底系統(tǒng)上線就開始了，但是一直沒有建立起明確的運(yùn)維服務(wù)流程，用戶遇到問題時(shí)沒有流程可以參考，而且直接找熟悉的人或者直接找領(lǐng)導(dǎo)解決問題。例如開發(fā)管理，用戶有開發(fā)需求時(shí)不知道應(yīng)該向誰提申請(qǐng)，不知道申請(qǐng)是否有必要，有時(shí)會(huì)造成開發(fā)的重復(fù)。這樣做不但使很多問題沒有記錄下來，也影響解決問題的效率。很多系統(tǒng)配置變更和開發(fā)也沒有記錄，再次查詢時(shí)需要耗費(fèi)很的人力才能完成。

3.唐車公司SAP運(yùn)維改進(jìn)方案具體設(shè)計(jì)

    3.1 建立SAP服務(wù)臺(tái)

    服務(wù)臺(tái)性質(zhì)：技能型(也就是知識(shí)庫)服務(wù)臺(tái)實(shí)現(xiàn)方式：目前可以采購一個(gè)電話呼入系統(tǒng)，統(tǒng)一一個(gè)電話號(hào)碼，安排一個(gè)或兩個(gè)人專門負(fù)責(zé)電話接入。公布一個(gè)統(tǒng)一的郵箱，用來接受郵件信息，在起初最起碼是采用表格的形式，或者新開發(fā)一個(gè)程序，能夠方便的記錄問題。和查詢問題處理狀態(tài)。

    服務(wù)臺(tái)人員：兩個(gè)電話接入人員(一線支持)，負(fù)責(zé)電話接入，一名服務(wù)臺(tái)經(jīng)理，負(fù)責(zé)服務(wù)臺(tái)的管理，制度，流程等。和問題的協(xié)調(diào)，并定期召開問題分析會(huì)議。需要多名SAP支持人員(二線支持)，能夠獨(dú)立解決服務(wù)臺(tái)提出的問題。另外就是外部顧問(三線支持人員)。

    在服務(wù)臺(tái)人員中，目前最難安排的就是一線支持人員，因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣的問題，都不愿意擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色。目前有兩種方式：第一，是由組內(nèi)人員輪流值班，第二是新招聘人員。從長遠(yuǎn)來，新招聘人員更適合管理。

    3.2 制定、優(yōu)化流程，提高運(yùn)維效率

    目前，系統(tǒng)運(yùn)維初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、變更管理、問題和故障管理等。

    首先配置管理匯集了ERP系統(tǒng)涉及的所有軟件、應(yīng)用和設(shè)備的配置、權(quán)限、傳輸管理等信息，具體存放在配置管理數(shù)據(jù)庫(CMDB)中，所以，CMDB是配置和變更的基礎(chǔ)，是系統(tǒng)運(yùn)維的參數(shù)檔案。ERP配置管理建設(shè)最重要的是建立、更新和應(yīng)用CMDB，日常維護(hù)就是完全以此為依據(jù)維護(hù)用戶及其權(quán)限、傳輸管理、系統(tǒng)監(jiān)控和配置等；其次變更管理涉及ERP任何功能的增加、減少和修改等，由于變更管理直接影響著系統(tǒng)的配置、應(yīng)用等管理，也關(guān)系著系統(tǒng)的正常運(yùn)行，因此，變更管理必須要有一定的管理流程和實(shí)現(xiàn)方法，運(yùn)維中變更管理應(yīng)涉及范圍、內(nèi)容、級(jí)別，且均要采用表單機(jī)制，總體遵循申請(qǐng)—測(cè)試—審批—實(shí)施—評(píng)估這樣的流程。目前，急需制定傳輸申請(qǐng)流程、權(quán)限變更流程、用戶申請(qǐng)流程等規(guī)章制度，保證系統(tǒng)集中管理有序進(jìn)行，另外，主動(dòng)預(yù)防可能發(fā)生的故障，通過每日每周的巡檢制度，在日常工作中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)“問題”。故障管理可通過受理、分派、處理、回訪等流程和標(biāo)準(zhǔn)，解決系統(tǒng)故障，達(dá)到運(yùn)維服務(wù)級(jí)別的要求；最后可實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中各種版本、業(yè)務(wù)流程、故障處理方法、參考文獻(xiàn)的變更等，保證系統(tǒng)能及時(shí)更新，從而提高運(yùn)維質(zhì)量。

圖2 ITIL的十大流程

    3.3 運(yùn)維指標(biāo)體系的制定

    當(dāng)前信息系統(tǒng)運(yùn)維指標(biāo)多側(cè)重于服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，且定性設(shè)計(jì)的指標(biāo)多，量化的少，粗略的多，分解細(xì)化的少。在考核方面，圍繞指標(biāo)工作要求和責(zé)任不夠明確，實(shí)際操作性不強(qiáng)，監(jiān)督考核也常常流于形式。其結(jié)果是運(yùn)維工作不易落實(shí)，不能防患未然，運(yùn)維人員成了滅火隊(duì)員，出了問題后才想辦法解決。在建立基于ITIL的ERP運(yùn)維指標(biāo)體系中，首先是制定日常管理的分類運(yùn)維指標(biāo)，細(xì)化具體內(nèi)容；其次是在運(yùn)維工作中根據(jù)運(yùn)行情況，對(duì)指標(biāo)匯總，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，分析制定措施解決和改進(jìn)，提高運(yùn)維指標(biāo)，如此反復(fù)不斷地提高運(yùn)維質(zhì)量。目前先期要制定的基本指標(biāo)除了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行率、各個(gè)環(huán)節(jié)處理時(shí)間，還應(yīng)在運(yùn)維平臺(tái)中制定更多的指標(biāo)，如服務(wù)臺(tái)中接線量、解答率、成功解決反饋率、用戶滿意率，配置管理中CMDB覆蓋率、準(zhǔn)確率、更新率；變更管理中失敗率、被拒絕率、準(zhǔn)確完成率；安全管理中訪問控制、設(shè)備加固，審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估事故管理中解決事故率、平均響應(yīng)時(shí)間、平均解決時(shí)間、主動(dòng)解決率等，以上指標(biāo)不是完全孤立的。如CMDB覆蓋率可能影響著服務(wù)臺(tái)的解答率、變更管理中的準(zhǔn)確完成率，所以，加強(qiáng)CMDB的管理，不僅提高以上2個(gè)指標(biāo)，又可以減少事件數(shù)量和時(shí)間，提高了用戶滿意度。

4.研究結(jié)論及展望

    將ITIL的管理思想應(yīng)用到ERP的運(yùn)維管理，可以有效提高公司SAP系統(tǒng)的運(yùn)行的質(zhì)量。在當(dāng)前公司快速發(fā)展的形式下，實(shí)施ITIL也迫在眉睫。本文僅對(duì)ITIL理論對(duì)公司的可行性和可能的好處進(jìn)行分析。具體實(shí)施時(shí)還需要提前做好宣貫工作，并且選擇有能力的咨詢公司幫助實(shí)現(xiàn)ITIL管理。

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本文標(biāo)題：基于ITIL思想的ERP運(yùn)維研究

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