如果把時光拉回五六年前，在與CIO 談話時，我們最常聽到的問題是，IT 部門在企業(yè)里不受重視，CIO 對企業(yè)經(jīng)營沒有發(fā)言權。但隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和企業(yè)逐漸壯大成熟，信息化的作用逐漸凸顯出來，成為企業(yè)運營提升乃至業(yè)務創(chuàng)新不可或缺的推動力。這一點從2012 年IBM 全球CEO 調查的結果可以看到，在思考這個問題時，全球有超過70% 的CEO 認為，在未來的三到五年，技術因素將影響并幫助企業(yè)實現(xiàn)自身業(yè)務流程、商業(yè)模式的轉變，是企業(yè)完成新一輪轉型的主要動因。
因此，在信息技術高速發(fā)展的今天，更多的企業(yè)管理者開始以戰(zhàn)略眼光來審視、部署IT 系統(tǒng)。他們認為，IT 部門完全可以發(fā)揮更重要的作用，甚至可以成為業(yè)務創(chuàng)新的源泉。從當初的配角縱身一躍成為企業(yè)業(yè)務部門的重要合作伙伴，IT 的作用被前所未有地重視和廣泛利用。
然而，在CIO 們感受激勵的同時，巨大的壓力也應運而生。傳統(tǒng)的以單個項目或系統(tǒng)為導向的建設方式，在響應業(yè)務需求的同時，也導致了大量問題的產(chǎn)生，諸如業(yè)界經(jīng)常講的“信息孤島”、“應用煙囪”、“組織山頭”現(xiàn)象；更為可怕的是，當企業(yè)對IT 定位提升到推進轉型時，這種建設方式難以真正表現(xiàn)出與其投資相匹配的業(yè)務價值來，其結果必然是以CIO 為首的IT 部門飽受質疑。
因此，為匹配“驅動轉型”的角色定位，IT 部門必須首先完成自身的轉型，即所謂的IT 轉型，通過建立業(yè)務價值導向的IT 戰(zhàn)略，融合轉型管控機制、企業(yè)架構和IT 能力三大領域的建設，真正實現(xiàn)業(yè)務和IT 的完美結合，并推進轉型藍圖和計劃的切實落地。
IT 轉型的前提：價值導向的IT 戰(zhàn)略
值得注意的是，對于不同的行業(yè)，IT 所處的戰(zhàn)略地位是不同的，這一點在進行IT 轉型過程中應首先予以甄別。其中，對于“工廠型”行業(yè)，如連續(xù)型制造業(yè)等企業(yè)的IT 轉型，通常會有相對固定的解決方案可以應用。IT 運營可以考慮外包等降低成本的手段。對于“戰(zhàn)略型”行業(yè)，如銀行和金融服務業(yè)，需要重點研究IT 策略與業(yè)務策略的匹配，以滿足業(yè)務需求，制定完整的IT 轉型計劃并堅持實施，對于IT 需求的實現(xiàn)及整體IT 架構應加以嚴格管控。
對于“轉變型”行業(yè)，如零售、物流行業(yè)的IT 轉型，需要重點關注業(yè)務運營的部分領域，進行局部創(chuàng)新，強調靈活性和創(chuàng)新的持續(xù)性。
對于“支持型”行業(yè)來說，通常企業(yè)轉型不會由IT 驅動，IT 方面更多考慮的是用盡量低的成本提供必要支持，借助IT 優(yōu)化業(yè)務模式，并建立更加完善的反饋系統(tǒng)，使系統(tǒng)、組織、合作伙伴力量并重。
IT 轉型的特征一：從系統(tǒng)架構向企業(yè)架構的轉變
毋庸置疑，相對于單個或幾個項目的建設來說，轉型是一個復雜而長期的過程，因此，IT 轉型需要一個綜合的、完整的藍圖來指導轉型歷程，這個藍圖就是企業(yè)架構。
區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的系統(tǒng)架構，企業(yè)架構最重要的一個特征就是對業(yè)務架構的描述，這一點在過往以IT 系統(tǒng)建設為導向的方式中是嚴重缺失的。事實上，包括IBM 自身在內的很多企業(yè)，已經(jīng)把基于企業(yè)流程框架（EntERPrise Processes framework ）作為企業(yè)架構的重要組成部分，IT 部門也從單純的管理IT 系統(tǒng)轉變?yōu)楣芾順I(yè)務流程及其在系統(tǒng)中的“落地”，從而實現(xiàn)從轉型戰(zhàn)略舉措到業(yè)務流程變革再到IT 系統(tǒng)固化的無縫連接。
IT 轉型的特征二：從多項目管理向轉型管理轉變
以往我們一談起復雜變革的管理，總會想到通過PMO （多項目管理）來協(xié)調管理多個工作進程，然而，傳統(tǒng)意義上的PMO 更多地關注于項目和多項目的平穩(wěn)執(zhí)行，在保證業(yè)務價值最大化方面相對比較薄弱，這一點已經(jīng)不能適應轉型的需要。因此，在推進轉型時，我們更多地會提出轉型管理辦公室（Transformation Management Of.ce ，簡稱TMO ）的概念。
相對于傳統(tǒng)的PMO，TMO 增加了關注戰(zhàn)略方向和管理轉型總體架構的職能，這兩個職能一方面保證了每個項目的方向嚴格遵從企業(yè)戰(zhàn)略，另一方面也保證每一個具體項目的輸出成果符合企業(yè)的總體業(yè)務或IT 架構，從而實現(xiàn)投入價值的最大化。
IT 轉型的特征三：IT 戰(zhàn)略尋源
從前面兩個特征，我們已經(jīng)可以清晰地感知到IT 轉型的復雜性，對于CIO 而言，立刻就會想到IT 的能力是否勝任轉型的要求。很明顯，依靠內生的方式逐步培養(yǎng)企業(yè)的IT 能力，已經(jīng)不能適應業(yè)務發(fā)展對于IT 轉型的時間要求；另一方面，如果單純地依賴采購手段，IT 部門又很快陷入管理大量供應商的復雜局面�，F(xiàn)實中，多數(shù)情況下，企業(yè)IT 系統(tǒng)并不具備同時管理和協(xié)調多個優(yōu)秀供應商的能力。
因此，我們認為，作為企業(yè)戰(zhàn)略性舉措的IT 轉型，企業(yè)需要尋找一個值得信賴的，并能夠長期提供企業(yè)自身所需各種轉型相關服務的戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)可以利用戰(zhàn)略結盟的方式實現(xiàn)與該伙伴的利益共享，從而既能夠實現(xiàn)能力的快速飛躍，又可以控制采購風險。
IT 轉型對CIO 的要求
為保證IT 轉型的成功，以CIO 為首的企業(yè)IT 部門自身也必須做出相應的轉變。
第一，從關注業(yè)務需求轉為關注業(yè)務戰(zhàn)略
轉型的復雜性在于企業(yè)如何應對未來具體業(yè)務需求的不確定性。過往依賴業(yè)務輸入的需求分析方法已經(jīng)不能夠適應轉型前瞻性的要求，IT 甚至無法得到所需的輸入。因此，企業(yè)IT 部門必須建立起理解甚至參與制定企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的能力，在共同的戰(zhàn)略方向指引下，和業(yè)務部門共同制定未來的企業(yè)業(yè)務架構，從而形成IT 系統(tǒng)的需求輸入。
第二，從關注局部解決方案轉為關注總體業(yè)務價值
關注業(yè)務價值主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)總體價值，二是企業(yè)長期價值。以往IT 建設的教訓是過于關注某個系統(tǒng)或某個項目本身，或是罔顧總體標準化而選擇局部最優(yōu)方案，或是專注當期投資而忽視總擁有成本（TCO）。這些短期、局部決策方式的結果導致企業(yè)架構復雜度增加，運維成本增加，從而大大削弱了IT 投入的業(yè)務價值。
第三，從關注IT 部門自身建設轉為關注資源的戰(zhàn)略整合
正如前文所述，多數(shù)企業(yè)無法通過內生方式建立起支持轉型的IT 能力，因此，內外部資源的戰(zhàn)略整合能力將是未來IT 部門需要打造的重要能力之一�；贗T 能力模型，通過分析戰(zhàn)略影響力和成本優(yōu)勢兩個維度，對各種IT 能力的尋源策略進行區(qū)格，充分利用自建、共建、內包、外包等多種方式，實現(xiàn)轉型所需的IT 能力。
最后我們想說，IT 轉型的策略選擇決定于企業(yè)業(yè)務特征和業(yè)務轉型要求。企業(yè)不僅要充分把握行業(yè)的特點及自身所處的發(fā)展階段，明確IT 應扮演的角色、使命及發(fā)揮的作用，更要認可IT 轉型是一個持續(xù)的過程，不同發(fā)展階段IT 轉型有不同的關注點。對于應用建設方案、新技術引入、IT 組織優(yōu)化等主要IT 轉型策略的選擇，應緊緊圍繞各企業(yè)不同的IT 定位及特定戰(zhàn)略發(fā)展階段展開，可以借鑒但不能生搬硬套所謂的最佳實踐模式。
隨著信息技術的進一步發(fā)展，IT 必將為企業(yè)帶來更多機遇，如何把握住這些機遇，利用IT 幫助企業(yè)更好地應對變革和沖擊，是值得CEO 和CIO 們仔細考慮的問題。
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本文標題：ERP實施過程中IT角色的變化：從支持業(yè)務到驅動轉型
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