隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化的愈演愈烈，企業(yè)發(fā)展的既存格局被打破，并購的理念和浪潮在美國等發(fā)達(dá)國家的推動下，變得一發(fā)不可收拾。誠然，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，只能走并購的方式來擴(kuò)大公司的規(guī)模，這是每個需要壯大的企業(yè)的必經(jīng)之路。并購的方式有多種多樣，可是是同行業(yè)的之間的進(jìn)行并購，也可以是跨行業(yè)之間進(jìn)行并購，當(dāng)然，可以是國內(nèi)的公司進(jìn)行并購，也可以是國際上的公司進(jìn)行并購。如此這般，企業(yè)的競爭和生存壓力變的越來越來，但是這也從另一個方面鞭策了我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行企業(yè)管理方式的改革和創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1 企業(yè)并購的內(nèi)涵
所謂的企業(yè)并購，是指企業(yè)之間的兼并或者合并，這是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的必經(jīng)之路，也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的落實和社會人力資源的重新整合。兩家公司合并成一家公司，通常是由一家占優(yōu)勢的公司通過現(xiàn)金，或者有價證券來購買另外一家公司的股票或者資產(chǎn)，從而獲得對這家公司的的控制權(quán)或者對某個項目的控制權(quán)。而從法人角度來說，也是從多個法人，變成一個法人。并購過程中，所涉及到的資產(chǎn)，全部是通過現(xiàn)金的模式來交易完成的。整個并購過程完全是屬于自愿的過程，不存在任何的強(qiáng)行買賣，他的主要動機(jī)就是為了尋求企業(yè)更高，更快，更合理的發(fā)展而進(jìn)行的一個外部擴(kuò)張。當(dāng)然，并購雖然能夠令企業(yè)快速發(fā)展，但是它卻有很多的不確定性在里面。比如說我們本文要談到的人力資源的管理問題等等。企業(yè)的并購實質(zhì)上就是企業(yè)的權(quán)利主體不斷變化的過程。
2 企業(yè)并購的發(fā)展
世界上第一波并購的浪潮是在19世紀(jì)末，20世紀(jì)初的美國興起的，中間一共經(jīng)歷了8年的時間，其中涉及到了美國的多個行業(yè)，包括食品，化工，交通，煤炭，金屬，機(jī)械等。如下圖表一就顯示了當(dāng)時美國的并購數(shù)量。這次并購數(shù)量以及規(guī)模的如此之大，讓當(dāng)時的許多公司一躍成為世界領(lǐng)先的企業(yè)，比如說耳熟能詳?shù)亩虐罟�，通用電氣，柯達(dá)集團(tuán)等等。
表1 美國1897-1904年間發(fā)生的并購數(shù)量
而中國的第一次并購項目是發(fā)生在1993年，深寶安收購延中實業(yè)，從此拉開了中國企業(yè)的并購畜序幕，但是在中國當(dāng)時的并購4企業(yè)并購過程中人力資源管理存在的問題數(shù)量與美國比起來相當(dāng)?shù)纳�，只有十四起，而�?dāng)時的美國第一波并購浪潮一共經(jīng)歷了2943起，如此之大的數(shù)據(jù)差異，是有很多原因的，比如說中國市場對并購項目的不了解，缺乏政府的支持，并購過程中的操作細(xì)節(jié)的缺失等等，因為篇幅原因，在這里就不一一介紹。本篇文章，我們主要討論在并購過程中，我國企業(yè)的人力資源的匹配問題。“人”在企業(yè)并購過程中有著相當(dāng)?shù)姆至亢偷匚�，正因為以人為主�?dǎo)，所以，企業(yè)并購就有成，有擺，而在中國，企業(yè)并購成功率只有30％左右，如此低的成功率，說明我們在企業(yè)并購過程中有著各種各樣的誤區(qū)。
3 企業(yè)并購中人力資源的特點
企業(yè)并購過程中，并購的不僅僅是該公司的業(yè)務(wù)，因為很多時候，被并購的企業(yè)一般都屬于一蹶不振的狀態(tài)，所以，要對這個公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重新的整合和規(guī)劃，這就需要新公司的投入。而更多的時候，在并購的提案中，我們看到的是，并購的目標(biāo)是為了獲得該企業(yè)的高級技術(shù)人才，優(yōu)秀管理層。做企業(yè)的人都知道，人才是保證企業(yè)順利運轉(zhuǎn)不可或缺的。但是，在企業(yè)并購的過程當(dāng)中，人力資源的整合往往都是企業(yè)的一個大問題。被并購的企業(yè)的人才，很多時候會出現(xiàn)大面積的跳槽事件，這就失去了我們并購初期最主要的動機(jī)之一，如果企業(yè)并購只是為了并購其業(yè)務(wù)，那么，這個企業(yè)并購的最開始就不是一個成功的并購案。
企業(yè)并購過程中目標(biāo)企業(yè)的員工所產(chǎn)生的不安感這個是值得理解的，就跟一個小孩子忽然丟給另外一個陌生的人撫養(yǎng)，造成的心理沖擊是異常的大的。他們會對工作的未來前景，對企業(yè)的信任度，對領(lǐng)導(dǎo)上司的認(rèn)可度以及對生活帶來很大的影響。特別是一些老員工，老資格，技術(shù)骨干等等，這個時候更會產(chǎn)生自卑或者排斥的心理。他們由于對現(xiàn)實的失望，未來的不確定性，感覺現(xiàn)有的受到了外來侵入和威脅，從而消極怠工，或者索性跳槽的事件的發(fā)生。
所以人力資源的管理問題，在我國企業(yè)并購過程中越來越受到重視，人力資源的職能由原來的行政管理職能逐步要轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源的戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展職能，這對引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。很多失敗的案例顯示，企業(yè)在并購過程中，如果沒有對企業(yè)的人力資源進(jìn)行深入分析，忽視企業(yè)收購后人力資源的發(fā)展規(guī)劃，盲目的對企業(yè)進(jìn)行收購，從而造成了收購后的企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略并不適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的狀況，從而早場收購案的失敗，所以說，企業(yè)并購過程中，人力資源的不匹配問題，對企業(yè)收購的影響非常之大。
首先是企業(yè)在收購過程中，對人力資源管理問題缺乏戰(zhàn)略性的認(rèn)識。所謂戰(zhàn)略性的認(rèn)識，是指當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被收購之后，面對一個全新的企業(yè)和陌生的人力資源環(huán)境，如何通過戰(zhàn)略性的改革和配置，使得跟現(xiàn)有公司進(jìn)行適應(yīng)整合。應(yīng)用怎樣的策略對目標(biāo)企業(yè)的核心人力資源進(jìn)行安撫和情緒上的穩(wěn)定，從而減輕目標(biāo)企業(yè)人力資源的精神負(fù)擔(dān)，盡快的消除其心理壓力。所以在并購之初，我們就應(yīng)該對企業(yè)的人力進(jìn)行分析和規(guī)劃，制定詳細(xì)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系，提高企業(yè)收購的成功率。
一個供職于大型電氣制造公司人力資源部的友人說，企業(yè)并購，人力資源的整合是首要的問題，這對并購的成功與否起著關(guān)鍵性的作用。
其次是企業(yè)在并購過程中，缺乏人力資源的評估以及對優(yōu)秀人才的保留方案。目標(biāo)企業(yè)被并購，其因素很多，不僅僅是因為企業(yè)管理層的失敗而導(dǎo)致被并購，中間有很多的市場因素。個人也見識并且間接參與過不少的并購案，其中發(fā)展，很多目標(biāo)企業(yè)的高級管理層還是相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀的，在企業(yè)被并購后，有很大一部分想要繼續(xù)留守，這個時候，我們企業(yè)的人力資源部門，就要按照預(yù)期的分析，對這些人進(jìn)行合理的安排。因為就并購企業(yè)而言，短期內(nèi)，留住這些優(yōu)秀的目標(biāo)企業(yè)管理者，是有百益而無一害的。一個企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，才能形成今天的規(guī)模，肯定有其特殊文化以及管理模式，即便這些文化與模式與新的企業(yè)不太契合，但是，這個也是需要一個時間段去慢慢調(diào)節(jié)的，這是一個過渡的過程。當(dāng)然，很多時候，目標(biāo)企業(yè)的管理者是比較平庸的，或者是目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀管理者因為心理上的因素和對未來前途的考慮，會另謀高就或者自行創(chuàng)業(yè)，這些可能性都大大存在。此時，我們并購企業(yè)的人力資源應(yīng)該及時選派合適的人員走馬上任，擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人。而此時人員的選擇也是一門很大的學(xué)問，我們要做到，我們選派的人員要完全有能力駕馭目標(biāo)企業(yè)高層管理的職位，要具有專業(yè)的知識背景和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能，并且要有能力應(yīng)付突發(fā)狀況和安撫人心的能力。
往往很多時候，并購企業(yè)派出的高層領(lǐng)導(dǎo)人員的決策，代表著這個并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的對人才的態(tài)度，決定了人才的去留和整個企業(yè)人力資源的發(fā)展方向。
再次是缺乏人員的溝通和企業(yè)文化的整合。長久以來的發(fā)展，使得兩個企業(yè)的企業(yè)文化有著截然不同的發(fā)展觀。一旦企業(yè)被并購后，兩種類型的企業(yè)文化是難以在同一個公司的體制下并存的，所以，企業(yè)文化的整合就顯得異常的重要。所謂的企業(yè)文化，也是企業(yè)為了鼓舞員工的士氣，增加員工的工作動力而制定出來的一系列政策和福利性文化措施。而企業(yè)文化又因為行業(yè)的不同，造就了不一樣的企業(yè)文化。比如說制造業(yè)的企業(yè)文化就是大相徑庭的，而服務(wù)業(yè)和制造也確是兩種天壤之別的文化象征。如果這個兩個行業(yè)要相互并購的話，那就必須選擇一個中間的方式，讓兩種企業(yè)文化并存，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
而人員的溝通往往也是我們會忽視的一點，在并購過程中，目標(biāo)企業(yè)的員工由于心理的不穩(wěn)定性，急于想知道新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的決策和發(fā)展，想知道自己在新的公司中的位置等信息。而這些員工的心理溝通我們的目標(biāo)企業(yè)卻沒有合理的重視，員工不能從一個正確合理的渠道得到消息，反而是以訛傳訛，造成謠言滿天飛的狀況。這種環(huán)境會使得企業(yè)內(nèi)部的氛圍一直處在一個比較緊張和焦慮不安的狀態(tài)，在并購的這段過程中，反而影響了企業(yè)的發(fā)展，缺乏交流，是很多并購公司員工離職的原因。
5 對于并購過程中人力資源出現(xiàn)的諸多缺陷而提出的解決措施
首先是要做到的是留住關(guān)鍵人才。在一般的企業(yè)，要留住關(guān)鍵人才，無非就是給員工制定一個合理的未來發(fā)展規(guī)劃，制定一系列的培訓(xùn)措施，然后就是升職，加薪等權(quán)利經(jīng)濟(jì)上的吸引。而在并購企業(yè)，這些措施也是必須的，但是更為重要的是，我們要意識到，并購企業(yè)的人才跟一般企業(yè)最大的不同是心理上的失落和不安全感。首先要留住企業(yè)的關(guān)鍵人才，并購企業(yè)必須派出高層管理人員這些人進(jìn)行交談，安撫他們的內(nèi)心，給他們心理上一個合理的保障，特別要注意的是談話方式，不能空口打白條，讓人感覺這些只是空話大話。這樣更會增加這些人的不安感。然后是要對他們原有的職位和薪資作出保證和承諾，并給出一個跟原來企業(yè)不一樣的成長計劃和方案，讓他們覺得，并購企業(yè)對自己的重視，與其到一個新的公司另謀高就，還不如在這樣一個自己熟悉了的企業(yè)更好的發(fā)展。有時候，這些交談，對留住關(guān)鍵人才起著決定性的作用，這樣為企業(yè)留住技術(shù)骨干和優(yōu)秀的管理層，對企業(yè)未來的發(fā)展都有著不可或缺的促進(jìn)作用。
其次是要制定新的人力資源管理政策。目標(biāo)企業(yè)被并購，其因素多種多樣，個人相信，人力資源管理政策的缺失和不完善也是其中一個方面。很多企業(yè)的薪酬福利制度不透明，考核激勵制度不完善，都是造成企業(yè)管理和經(jīng)營每況愈下的原因。所以并購企業(yè)要對目標(biāo)企業(yè)制定出一系列新的人力資源管理政策，從而對目標(biāo)企業(yè)的人力資源未來發(fā)展有一個良好的規(guī)劃和指引。
再次是要確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。就我個人見到過的并購案中，95％以上的并購案在并購結(jié)束后都會對目標(biāo)公司注入新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，很多時候進(jìn)行的大換血。因此我們不得不說的是，在國內(nèi)，大多數(shù)并購案，都是因為目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營和管理問題導(dǎo)致被并購的，所以我們不得不對目標(biāo)公司注入新的領(lǐng)導(dǎo)理念，確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊相當(dāng)是非常有必要的。就如前面提到的一樣，新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊往往決定了人員的去留，所以他們采取的政策和對待人才的態(tài)度往往決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和策略。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不經(jīng)要保證企業(yè)新政策的貫徹和執(zhí)行，要保證人力資源管理政策的制定與企業(yè)大的發(fā)展方向相匹配。
在很多時候，我們的企業(yè)在并購過程中，一味的只注重企業(yè)的業(yè)務(wù)以及財務(wù)方面的整合，但是卻忽略了企業(yè)人力并購中人力資源的匹配問題。一項成功的并購，收購者應(yīng)該在收購的當(dāng)前，就開誠布公的跟員工闡明公司未來的發(fā)展前景以及發(fā)展規(guī)劃，對現(xiàn)有員工的安置，從而做到人心的安撫，打消在職員工的顧慮，讓其安心工作。同時，我們要始終以是到，不管是并購公司還是目標(biāo)公司，我們的員工的地位永遠(yuǎn)都是平等的。有了這樣的意識，才能真正做到企業(yè)并購過程中人力資源的完美匹配與整合。
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本文標(biāo)題：我國企業(yè)并購中的人力資源匹配問題研究
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