高新技術企業(yè)的特點可以用“高、快、靈”三個字概括�！案摺�，是指產品技術含量高，附加價值高，員工文化素質高，經營風險高；“快”，是指產品更新換代快，市場發(fā)展快，企業(yè)成長快(相應地，企業(yè)稍有失誤，垮得也快)；“靈”，是指企業(yè)對科學技術發(fā)展反應靈敏，對市場外界條件變化感應靈敏，對組織結構的設置、管理制度、技術手段和方法的選擇及生產工藝的安排，都更為靈活。
一、目前高新技術企業(yè)成本管理中存在的問題
1．管理理念上忽略對相關企業(yè)和相關領域成本行為的系統(tǒng)管理。高新技術企業(yè)成本管理理念的主題是創(chuàng)新，即不斷地投入各種資源，尤其是對取得突破可能性較大的專項技術加大投入力度，增加局部壓力，使其能夠在該點上實現突破，形成領先于競爭對手的優(yōu)勢，并利用這種優(yōu)勢來謀取具有高附加值的經濟回報。
而在現實工作中企業(yè)成本管理理念仍然停留在單純的控制上，即根據企業(yè)經營目標和經濟效益要求，對各項資金耗費進行事前預計，確定控制的標準或目標；然后進行核算，對實際與標準的差異，進行分析、評價、考核，并采取相應措施，保證企業(yè)經濟效益目標的順利實現。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的系統(tǒng)管理。
2．未能充分認識到高新技術企業(yè)成本管理的重點和差異性。高新技術企業(yè)成本費用構成和管理重點與其它企業(yè)不同。高新技術企業(yè)的成本費用構成，通常是制造成本低、期間費用高。期間費用高的原因是研發(fā)費用和銷售費用高。因此，管理的重心必須轉移到研發(fā)環(huán)節(jié)和技術服務環(huán)節(jié)上來。研發(fā)費用與銷售費用使用的合理性，往往決定著高新技術企業(yè)的整體競爭實力。其產品成本在相當大的程度上是由設計所決定的，而其產品的銷售狀況如何又在相當大的程度上取決于技術服務。因此，高新技術企業(yè)更注重于實施產品差異化戰(zhàn)略和焦點集中戰(zhàn)略，旨在發(fā)揮高新技術企業(yè)在研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以克服其人力資源高成本和銷售、研究高費用的劣勢。
許多高新企業(yè)由于其現實操作過程中成本控制的不確定因素多，所以對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律不能很好掌握。高新技術企業(yè)對成本的控制不能簡單地搬用標準成本、目標成本和費用預算等形式，在傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，尤其是經營穩(wěn)定的大型工業(yè)企業(yè)，所耗費的資金與產生的回報之間，能夠建立人們容易把握的函數關系，而在高新技術企業(yè)，這樣的函數關系則不容易建立。所以目前許多高新企業(yè)仍然按傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)成本管理方式在操作。這是目前高新技術企業(yè)在成本管理方面存在的最突出的問題。
3．對成本信息的質量要求停留在傳統(tǒng)的規(guī)范上。成本信息質量特征表現為準確性、完整性和及時性。對高新技術企業(yè)來說。其準確性不僅要考慮計算程序和結果，而且要考慮分配標準是否合理；其完整性不僅要考慮供應和制造過程，而且要考慮研發(fā)、銷售和售后服務；其及時性不僅要求成本信息按月定期報出，而且要考慮按決策需要不定期報出。目前許多高新技術企業(yè)對產品的成本信息仍然滿足于傳統(tǒng)的規(guī)范要求，這對高新技術企業(yè)的產品定價來說是遠遠不夠的。
4．缺乏全員成本意識，信息傳遞環(huán)節(jié)多而易致決策失誤。在傳統(tǒng)企業(yè)中，人們長期存在一種偏差：把成本管理完全視為財務人員和少數管理人員的專職，認為成本、效益都是由企業(yè)領導和財務部門負責的事，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務和管理，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
另外，現在的企業(yè)內部人員分工越來越精細，這就要求企業(yè)必須加強協作管理，由此導致企業(yè)管理的協調成本過高；同時過細的分工也導致企業(yè)管理復雜化，由于分工層次及協作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，也易導致信息的損耗和失真。也造成信息反饋難度增加。這就使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導致企業(yè)管理失誤的成本增加。
二、高新技術企業(yè)成本管理的新思路
成本管理的目標就是要使產品在提高質量的同時把成本降至最低水平。要達到這一目標，就要根據高新技術企業(yè)生產、運營和消費者的需求進行全面分析和周密規(guī)劃。
1．加強企業(yè)運營環(huán)境的價值鏈分析，制定發(fā)展戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
要提高高新技術企業(yè)成本管理效率，首先必須對企業(yè)運營環(huán)境進行分析，其基本方法主要是價值鏈的分析。通過對行業(yè)價值鏈分析可以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；通過對企業(yè)內部的分析可以了解自身的價值鏈；通過對競爭對手的分析可以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，從而正確確定戰(zhàn)略成本管理的方向。經過環(huán)境分析，企業(yè)各目標之間可保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。這是高新技術企業(yè)成本管理中最重要的第一步。
2．根據企業(yè)自身特點設計最佳成本控制途徑。
首先，在高新技術企業(yè)中，成本管理更加注重于對產品生命周期的控制和研究，對于產品生命周期成本核算需求強度大，高新技術企業(yè)的產品更新換代快、生命周期短而在核算上更具有現實可操作性，高新技術企業(yè)對物耗成本的核算與控制，更多地是從價值評價和價值分配方面去考慮制度的創(chuàng)新。其次，我們還應充分考慮高新技術企業(yè)的成本費用的構成，高新技術企業(yè)通常是制造成本低，而期間費用高。
對此，筆者借鑒產品生命周期成本的計算方法，提出以下成本管理的新思路。首先要對一下幾個環(huán)節(jié)進行分析：在生產者環(huán)節(jié)。企業(yè)考慮的是產品內部及其關聯方發(fā)生的由生產者負擔的成本，即生產者成本(MC)。在消費環(huán)節(jié)，整個市場處于買方市場，企業(yè)必須充分考慮消費者的需求，吸收“以顧客為中心”的思想。這一思想反映到成本上。即企業(yè)不僅要考慮生產者成本(MC)，還要考慮消費者成本(UC)：包括消費者的使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄處置成本，這就是產品的全生命周期成本(WLCC)�；诖�，產品成本最低必須是生產者成本(MC)和消費者成本(UC)之和最低，生產者成本(MC)隨著產品耐用性的提高而上升；消費者成本(UC)隨著產品耐用性的提高而下降。企業(yè)不能單獨考慮生產者成本曲線，而必須建立全生命周期成本曲線。全生命周期成本(WLCC)=生產者成本(MC)+消費者成本(UC)。企業(yè)成本控制的最優(yōu)點即為全生命周期成本(WLCC)的最低點，此時MC=UC。
高新技術企業(yè)根據自身特點在選擇成本管理的途徑時，應考慮以下幾個方面：一方面高新技術企業(yè)應充分發(fā)揮在研究開發(fā)方面的優(yōu)勢。企業(yè)成本管理的重心要轉移，主要是轉移到研發(fā)環(huán)節(jié)和技術服務環(huán)節(jié)來。研發(fā)費用與銷售費用使用的合理性，往往決定著高新技術企業(yè)的整體競爭實力。其產品成本在相當大的程度上是由設計所決定的，充分利用產品成本結構與產品功能結構的比值關系來尋找降低成本、提高成本效能比率的途徑，從而改進產品或工藝設計。高新技術企業(yè)對成本費用的管理，宜更多地通過人們的行為來實施，而不是通過改善設備運行狀態(tài)和建立嚴格的管理制度來實施，適當增加實驗、試制失敗的費用，但對盲目實驗與試制等所導致的消極費用，則要嚴格加以限制。
另一方面建立企業(yè)信息通道，加快信息傳遞速度，加強部門之間的橫向聯系，提高對顧客需求的回應能力，充分利用銷售平臺，盡可能地增大銷售收入，降低單位產品固定費用。與此同時高新技術企業(yè)在進行成本分析時應加強相關分析。相關分析是利用成本或費用指標與其他經濟指標之間的聯系，來分析成本費用指標對其他經濟指標的影響，通過增減成本或費用，來改善該項經濟指標的狀態(tài)。
再者要加強高新技術企業(yè)預警系統(tǒng)建設。預警系統(tǒng)是對控制指標進行的有效設置。預警分為絕對預警和相對預警。絕對預警的紅線就是由盈虧臨界點所決定的成本費用開支水平。相對預警的紅線有兩種，一種是縱比紅線，一種是橫比紅線�？v比紅線可以以本企業(yè)成本費用指標的歷史水平為標準設置，橫比紅線則要以競爭對手水平或行業(yè)水平為標準設置。
3．建立有效的激勵機制。諾貝爾經濟學獎獲得者、“信息不對稱理論”的提出者斯蒂格利茨認為，由于計算機技術的飛速發(fā)展以及人們?yōu)楂@取、處理、傳播信息所作的努力，現代經濟被稱為“信息經濟”。無論我們擁有多少信息，與我們想要知道的相比都會少得可憐。既然如此，高新技術企業(yè)怎樣才能找到一種可行的方法來解決這一問題呢？筆者認為，既然信息不對稱是客觀存在的，我們就沒有必要用盡心思去消滅它，而是應該另辟蹊徑達到目的。在信息不對稱的情況下，高新技術企業(yè)要想取得長足發(fā)展，就必須使員工利益與企業(yè)目標掛鉤。要實現企業(yè)成本領先戰(zhàn)略，僅僅給員工發(fā)工資是不夠的，不能對其起到有效的激勵作用。這就要求企業(yè)必須確定一種新的報酬激勵機制，這一激勵機制可以用數學模型來表達：Y=a+b×[c×x1+(1-c)×x2]。其中，Y為支付給員工的報酬總額，a為基本工資，b為縱向比較企業(yè)成本降低一個百分比以及橫向比較企業(yè)成本低于本行業(yè)平均成本水平一個百分比所應支付的報酬，c為縱向比較企業(yè)成本降低應獲報酬的比重，(1-c)為橫向比較企業(yè)成本降低應獲報酬的比重，x1為企業(yè)本期與上期相比企業(yè)成本降低的百分比，也為企業(yè)成本低于本行業(yè)平均成本水平的百分比。
企業(yè)中每個人的勞動成果產生“乘數效應”，即管理具有放大性，ΣP=N×P×M。其中，ΣP代表總的工作成效，N代表勞動者數量，P代表每個勞動者的勞動成果，M代表管理。管理為“正”會對企業(yè)業(yè)績產生正向的放大作用，管理為“負”則會對企業(yè)業(yè)績產生負向的放大作用。通過上述的激勵模型，高新技術企業(yè)內部可以制造競爭氣氛，產生動態(tài)加和效應，從而保障企業(yè)所追求的目標得到實現。
核心關注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.oesoe.com/
相關文章
