ERP作為企業(yè)信息化的核心組成部分，一直是企業(yè)進行信息化的主要難點。而作為項目保障體系的項目監(jiān)理在ERP項目中往往得不到重視．分析其原因是ERP項目監(jiān)理缺乏完善的方法論，因此從方法論上加強ERP項目監(jiān)理的體系研究對當前信息化具有重大意義，是構造以信息化促進和諧社會的重要保證。
1 ERP監(jiān)理的含義及分類
ERP項目的監(jiān)理不僅在形式上。更在理論和方法及其策略上與其他項目有著很大的不同，傳統(tǒng)的監(jiān)理方法體系常被概括為“三控兩管一協(xié)調”，即質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和協(xié)調，這些來源于土建工程監(jiān)理的方法適用于現(xiàn)場工作項目，但是對于技術含量較高的ERP項目監(jiān)理(I)應該是在傳統(tǒng)監(jiān)理的理論(T)上以企業(yè)管理(M)為核心，同時ERP項目屬于計算機軟件實施的項目．因此需軟件工程和檢測技術(S)作為工具，其體系結構如圖1所示。當然ERP監(jiān)理并不是三者簡單相加，而是一個動態(tài)函數關系I=f(T，M，S)，可進一步通過動力學來分析其內在關系。
從ERP監(jiān)理體系結構可以看出ERP監(jiān)理沒有傳統(tǒng)監(jiān)理的理論就談不上監(jiān)理，在“三控兩管一協(xié)調”中，監(jiān)理的協(xié)調是保證項目“和諧”開展的重要手段，而企業(yè)管理(BPR)是ERP項目的核心，脫離具體企業(yè)的業(yè)務管理監(jiān)理就會失效。大型的ERP項目本質上是管理項目，而不是技術工程項目。它面臨復雜需求界定問題、系統(tǒng)遷移問題、系統(tǒng)優(yōu)化問題以及大量的內部溝通和外部溝通工作，對于游離于科學與藝術之間的企業(yè)管理工作來說，現(xiàn)在還很難形成一套標準提供給監(jiān)理來檢驗項目雙方的工作，尤其在我們當前企業(yè)界處于劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼長的時候，把企業(yè)的管理信息化工作做出結構化的標準。即變?yōu)榭删幋a化的知識，是比較困難的，在當前ERP項目監(jiān)理隱含較多的意會知識時，監(jiān)理工作很大程度上將取決于擔任監(jiān)理的人員技術經驗和藝術協(xié)調能力，從而對ERP項目監(jiān)理人員提出了更高的要求，需建立系統(tǒng)的基于方法論的思維方式。
我們知道，根據ERP監(jiān)理內容和程度不同，ERP項目監(jiān)理可分為如下3種：咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理和全程式監(jiān)理。所謂咨詢式監(jiān)理，是其中最簡單的一種，只對用戶方就企業(yè)ERP過程中提出的問題進行解答，其性質類似于業(yè)務咨詢或方案咨詢。這種方式費用最少，監(jiān)理方的責任最輕．適合于對ERP有較好的把握、技術力量較強的用戶方采用。所謂里程碑式監(jiān)理，是將信息系統(tǒng)的建設劃分為若干個階段，在每一個階段結束都設置一個里程碑，在里程碑到來時通知監(jiān)理方進行審查或測試。一般來講，這種方式比咨詢式監(jiān)理的費用要多，當然，監(jiān)理方也要承擔一定的責任。不過，里程碑的確定需要乙方的參與，或者說監(jiān)理合同的確立需要開發(fā)方的參與，否則就會因對里程碑的界定不同而互相扯皮。里程碑式監(jiān)理責任大。全程式監(jiān)理是一種復雜的監(jiān)理方式，不但要求對系統(tǒng)建設過程中的里程碑進行審查，還應該派相應人員全程跟蹤、收集系統(tǒng)開發(fā)過程中的信息，不斷評估開發(fā)方的開發(fā)質量和效果。這種方式費用最高，監(jiān)理方的責任也最大，適合那些對信息系統(tǒng)的開發(fā)不太了解、技術力量偏弱的用戶方采用。全程式監(jiān)理適合弱勢用戶．不同的監(jiān)理形式在工作方式上會有區(qū)別．但在監(jiān)理的方法論上應該是一致的。
ERP項目監(jiān)理的方法論的基礎是監(jiān)理方需在項目相關者的多方博弈中起到消除因信息不對稱而出現(xiàn)的“囚徒困境”．保證各方的收益最大化，從而保證項目的成功，其終極目標是為企業(yè)帶來價值，因此我們在探討方法論時就要“以終為始”，明確“燈塔”和“指南針”。
2監(jiān)理的以終為始
ERP項目的“以終為始”就是在項目開始時明確項目的終極目標，即在監(jiān)理的開始就要為項目的驗收提供相應的規(guī)范、標準和驗收清單，這樣一方面可保證ERP項目知識轉移及進行過程控制，另一方面可為項目驗收提前做好準備。其中ERP項目的驗收清單可按項目的生命周期分5個階段列出：
A．業(yè)務藍圖設計階段
1)綜述：項目組的組成結構及負責人員、項目的階段目標、階段工作清單、階段文檔清單；
2)企業(yè)理念與定位：公司發(fā)展目標、項目背景、項目的目標及說明；
3)管理模式：明確管理架構；
4)用戶培訓：主要包括培訓計劃、培訓教材、培訓成績表；
5)部門、崗位職責描述：包括部門、崗位職責描述，參加人員清單：
6)管理制度：包括內部各部門(財務、生產、采購、庫存、質檢、客服)的管理制度；
7)業(yè)務藍圖：包括業(yè)務藍圖、差異分析、模塊藍圖技術實驗階段報告、系統(tǒng)圖、憑證流圖；
8)用戶調查表：用戶滿意度調查分析表。
B．實施階段
1)ERP實施所需硬軟件環(huán)境設置（包括硬件平臺、軟件、數據庫、網絡等)，硬件系統(tǒng)評估、安全性說明，安裝說明手冊、安裝過程中的問題及解決說明；
2)系統(tǒng)二次開發(fā)：單據、報表開發(fā)需求，k／3數據交換程序，客服用戶接口系統(tǒng)，其他開發(fā)需求(如設備查詢)，用戶報表測試文檔，二次開發(fā)的源代碼等：
3)單元測試：用戶操作手冊、單元測試文檔、測試評價日志、測試報告：
4)數據導入：主數據收集及導入記錄、期初數據及導入記錄、數據導人的要求；
5)用戶培訓：培訓教材，培訓計劃及成績：
6)集成測試：集成測試文檔，測試腳本，問題記錄、問題解決情況，測試報告。
C．系統(tǒng)評估及修正階段
1)系統(tǒng)試運行：系統(tǒng)切換策略．系統(tǒng)試運行問題記錄及解決：
2)系統(tǒng)評價日志。
D．系統(tǒng)上線階段
1)系統(tǒng)日常維護：系統(tǒng)配置文檔．系統(tǒng)運行管理制度(含系統(tǒng)數據備份規(guī)章制度，主數據維護規(guī)章制度，建立新用戶的規(guī)章制度等)，用戶維護手冊，用戶權限表等；
2)用戶調查表：上線后用戶滿意度調查：
3)系統(tǒng)運行報告：系統(tǒng)伴常問題記錄及解決，系統(tǒng)月結報告，測試報告，系統(tǒng)運行報告；
4)用戶培訓：中高層管理人員培訓計劃及培訓記錄。
E．收尾階段
1)系統(tǒng)支持：系統(tǒng)支持計劃及服務保證說明；
2)項目總體評估報告；
3)項目關鍵問題報告；
4)用戶系統(tǒng)功能及需求完成情況總結表。
F．項目日常管理
1)項目計劃：工作分解結構(WBS)、滾動計劃，甘特圖，前期的工作計劃(contmllist)；
2)會議記錄(meeting minutes)；
3)每周工作匯報：
4)項目進度報告及監(jiān)理報告；
5)關鍵問題(Issue kg)。
3監(jiān)理收尾
ERP項目的收尾往往是比較艱難的階段．因為系統(tǒng)剛上線。大多是新舊系統(tǒng)并行．無形中加大了業(yè)務部門的工作量．同時很多舊的習慣需要改，還有ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢還沒有得到體現(xiàn)，因此部門經理在簽字驗收時會比較猶豫，為了消除這種擔心，需制定系統(tǒng)日常運作和支持體系，保證ERP系統(tǒng)從項目順利地轉入運作。項目結束的標志是驗收大會的召開。相應的檢查包括相應的驗收清單及系統(tǒng)運行報告和監(jiān)理報告，其中作為結論式的綜合評價表如表1所示。
表1 ERP項目監(jiān)理報告書
ERP項目的驗收僅僅是項目的一個里程碑。項目組解散后。組員會得到新的工作安排．這時項目組將延伸為虛擬組織，成為ERP系統(tǒng)的支持體系，作為監(jiān)理同樣將延伸到ERP的效果評估．因ERP項目的效果往往要經過半年以上的運行才能體現(xiàn)，所以項目驗收后的“以終為始”是ERP系統(tǒng)流程優(yōu)化，功能完善，人員提升的開始。
總之，基于項目生命周期的“以終為始”的監(jiān)理方法，強調項目開始時的“胸有成竹”和“意在筆先”．同時更注重項目結束后的持續(xù)跟進，這樣ERP項目才能一路走好。
4結束語
從信息產業(yè)部2002年12月正式頒布《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理暫行規(guī)定》以來，信息化項目監(jiān)理經過短短3年多的發(fā)展已經逐漸深入人心，但相關方法體系還未成熟，普遍是形式監(jiān)理大于內容監(jiān)理．特別是ERP項目監(jiān)理目前還是一個新生事物，無論是在理論研究上．還是在實踐上。都還處于一個探索和起步階段．有待于從宏觀和微觀全面深入地探討，并形成可指導操作的方法論。
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本文標題：ERP項目監(jiān)理的方法論
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