按照企業(yè)由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程來看，其管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業(yè)都會有不同的關(guān)注焦點，也會產(chǎn)生相應(yīng)的短板。這種短板的突破很大程度上又取決于兩點：一是企業(yè)經(jīng)營者自身修為的突破，二是企業(yè)在管理實務(wù)上的突破。
 

企業(yè)管理六階段完整示意圖

階段一：無管理階段

    企業(yè)的焦點完全在經(jīng)營上。研發(fā)出了市場對路的產(chǎn)品，卻面臨銷售的問題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開市場。

    創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個階段。面對市場機會的招手，企業(yè)經(jīng)營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面叉要面對其他同業(yè)的競爭。擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營—個商業(yè)性的組織，差別就在于要把整個價值的創(chuàng)造流程固化下來并能健康持續(xù)地運作下去。銷售只能解決交易問題，而解決不了市場問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的營銷解決思路。營銷不是銷售，不是自身的利潤最大化而是客戶導(dǎo)向，所謂“將欲取之，必固與之”說的就是這個道理�？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，只有照顧好客戶，客戶才會給企業(yè)更好的養(yǎng)育。只有為客戶多想多做，給他們想要的價值，企業(yè)的價值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運作。誠信經(jīng)營，重視信譽，當(dāng)經(jīng)營者具有善惡感，誠信做事，承擔(dān)一個企業(yè)公民的基本義務(wù)時，企業(yè)才能在這個階段中生存下來。

    無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信，系統(tǒng)的營銷思路解決生存問題，但要發(fā)展，就必須建立起基礎(chǔ)管理。

    A企業(yè)是一家典型的無管理階段企業(yè)，有著十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務(wù)。企業(yè)的核心團隊主要是老板家族人員。老板負責(zé)公司整體經(jīng)營，老板娘管財務(wù)，老板的侄兒負責(zé)采購，老板的堂弟負責(zé)物流，老板的外甥負責(zé)倉庫，老板的姐夫負責(zé)售后，老板的姐姐負責(zé)統(tǒng)計和工資核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員各負其責(zé)，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，老板的“一站式解決”創(chuàng)意適應(yīng)了市場的需求，十多年來的專注經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校招聘來并培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業(yè)的老板卻對自己的現(xiàn)狀十分不滿，他說：做了十幾年建材，開始只有一個小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發(fā)展太慢了。

    國內(nèi)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營者雖然具備敏銳的競爭意識，有膽量而且勤勞，勇于拼搏，被生活所逼進入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒有制度性的管理，更確切地說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理，導(dǎo)致企業(yè)在生存中難以持續(xù)成長。

    此時的A企業(yè)已經(jīng)是危機四伏，年輕的銷售團隊對企業(yè)多年的緩慢成長表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭；家族成員長期占據(jù)各個核心崗位，使得家族成員養(yǎng)成了傲慢和無紀(jì)律的習(xí)慣，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突；老板想法多，管理上隨意性大，員工無所適從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下；企業(yè)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的操作規(guī)程，使得經(jīng)營細節(jié)上的問題眾多，客戶不滿，并且流失嚴重。

    誠信對待客戶，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，是能夠獲得生存的保障；創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理；對于國內(nèi)諸多沒有學(xué)歷，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎(chǔ)管理是他們必須要邁過去的一道坎。當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。

階段二：基礎(chǔ)管理階段

    基礎(chǔ)管理階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的焦點。企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，企業(yè)不僅會忙于救火，還會造成隊伍的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停滯。當(dāng)企業(yè)的成長陷入停滯時，如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正面臨危機；而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者認識到，唯有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，企業(yè)方能突破基礎(chǔ)管理瓶頸，進入新一輪的增長。

    B企業(yè)是一家典型的基礎(chǔ)管理階段企業(yè)。該企業(yè)有著十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家店鋪。老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈，老板任董事長，負責(zé)外部關(guān)系處理；老板娘任總經(jīng)理，負責(zé)內(nèi)部的經(jīng)營；企業(yè)核心管理團隊基本上都是職業(yè)化的精英員工．均在知名企業(yè)有過多年的經(jīng)驗；B企業(yè)近年來聘請過多家咨詢公司作輔導(dǎo)，建立了清晰的組織架構(gòu)、崗位規(guī)范，有系統(tǒng)的計劃管理、會議管理、辦公規(guī)范、操作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、行政獎懲，有先進的ERP系統(tǒng)來實施網(wǎng)絡(luò)化管理，有完善的績效管理體系和人才培養(yǎng)規(guī)劃，有專業(yè)的財務(wù)管理。但企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，老板表示真不知道是哪里出了問題。

    B企業(yè)代表了不少國內(nèi)中型企業(yè)的現(xiàn)狀。老板有魄力，善于學(xué)習(xí)，心態(tài)開放，通過大膽引入外腦和聘請職業(yè)化的員工，克服了種種困難，使得企業(yè)建立起規(guī)范化的基礎(chǔ)管理體系�？墒牵�結(jié)果仍不理想。

    診斷后得出的結(jié)論是，該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營，行業(yè)巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業(yè)生存越來越難；B企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式并不具備競爭優(yōu)勢，必須建立起新型的商業(yè)模式，并進行戰(zhàn)略上的規(guī)劃。

    事實上，對于國內(nèi)眾多中型企業(yè)來說，要想和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在方方面面競爭是不現(xiàn)實的。要想在惡劣的環(huán)境中生存下去，必須進行專業(yè)化的經(jīng)營，集中力量，走出一條具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營之路。首先需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢，找準(zhǔn)著力點，進行資源的優(yōu)化和重組；其次需要在優(yōu)質(zhì)的市場和客戶資源上謀求商品和服務(wù)的系統(tǒng)解決創(chuàng)新；最后需要對管理體系進行變革和重構(gòu)，以服務(wù)好商業(yè)模式的創(chuàng)新。

    B企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構(gòu)，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業(yè)老板說，企業(yè)現(xiàn)有的管理體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上相互協(xié)同，更具有前瞻性。

    目前，很多中型企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系在設(shè)計上，往往缺乏依據(jù)自身實際的特色性，這種特色性就是商業(yè)模式。企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系說到底，就是服務(wù)于企業(yè)的商業(yè)模式。很多中小型企業(yè)，不是沒有自己的商業(yè)模式，而是沒有去很好地回顧總結(jié)。

    但基礎(chǔ)管理體系究竟指的是什么？企業(yè)有基礎(chǔ)管理，但成不成體系？有基礎(chǔ)管理，但基礎(chǔ)管理體系究竟有多好？基礎(chǔ)管理體系，就是企業(yè)日常管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、制度化、體系化。如果說管理活動的基礎(chǔ)部分像人的身體，那么戰(zhàn)略就是指明人行動的思想。身體強壯，處于健康狀態(tài)，你才可能走得遠、走得久，實現(xiàn)目標(biāo)。一般說來，基礎(chǔ)管理體系主要包括組織管理、計劃管理、流程管理、制度管理、營運管理、獎懲管理、文化管理、財務(wù)管理、人力資源管理等九個方面，對于規(guī)范運作的企業(yè)缺一不可。

階段三：戰(zhàn)略管理階段

    當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系建立起來后，企業(yè)通過成長，將具有一定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時要面臨對公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)吹草動，都會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提上了日程。

    企業(yè)經(jīng)過了前兩個階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴的人才，專業(yè)化的經(jīng)營也初具規(guī)模，管理也上了軌道，企業(yè)面臨著總結(jié)過去、系統(tǒng)梳理、繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    這一時期，企業(yè)有一定的社會知名度，企業(yè)經(jīng)營者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關(guān)注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，為企業(yè)帶來負面影響。企業(yè)經(jīng)營者唯有遠離虛名，潛心經(jīng)營，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)突破。

    戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型？就像小孩子慢慢長大，成為一個成年人，其所面對的環(huán)境、人員，以及自身的責(zé)任，都發(fā)生了變化，行事方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化。

    C企業(yè)是某市的一家日用品企業(yè)，成立于上世紀(jì)九十年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，年銷售額超過5億元，員工將近1000人，并形成了上千客戶、多個生產(chǎn)基地的規(guī)模。企業(yè)通過了IS090001：2000質(zhì)量管理體系認證，產(chǎn)品也獲得了省著名商標(biāo)，下游需求旺盛，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，企業(yè)老板卻很不滿意，一方面公司的內(nèi)部運作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。

    經(jīng)過診斷后發(fā)現(xiàn)：C企業(yè)在市場上缺少規(guī)劃，客戶沒有取合，只要是愿意銷售就給予代理或經(jīng)銷權(quán)，導(dǎo)致營銷資源在很多小客戶身上浪費掉，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過多，而訂單的規(guī)模卻不大；在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價值產(chǎn)品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高；在技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品與行業(yè)的其他競爭對手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競爭，走中低端路線，而行業(yè)客戶長期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決；在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、市場配套、基地的管理上并沒有進行科學(xué)地規(guī)劃，導(dǎo)致多個基地并沒有帶來充足的產(chǎn)能；采購方面，企業(yè)的大宗原材料市場波動大，而且也沒有進行戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避；在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需的核心人員卻沒有著落；旺季時，企業(yè)在財務(wù)方面存在較大的資金缺口，還有較大比例的應(yīng)收賬款；在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致連續(xù)引進了二個低端價位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。C企業(yè)比較典型地代表了國內(nèi)諸多規(guī)模在幾個億的制造型企業(yè)的現(xiàn)狀。C企業(yè)咨詢后，進行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行了品牌與營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，進入了戰(zhàn)略管理階段。

    在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及核心競爭力構(gòu)建時，必須深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。

    一般說來，按照企業(yè)價值創(chuàng)造的擅長點不同，主要分為以下五種價值導(dǎo)向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。

    產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品極佳的性能，對技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。

    成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國內(nèi)比較普遍，企業(yè)認為成本優(yōu)勢是自己的核心競爭力，在市場技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。

    客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營銷，認為贏得客戶的好感和忠誠是企業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營銷與品牌的建設(shè)。在品牌眾多的日常消費品企業(yè)，領(lǐng)先的多為客戶親密型企業(yè)。

    資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認為產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)多為資源整合型。

    系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營銷、資源整合這四個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競爭能力。

    當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時，企業(yè)經(jīng)營者必須思考這個問題：什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競爭優(yōu)勢？

階段四：職業(yè)化管理階段

    當(dāng)企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過探索和堅持，通過組織重組、業(yè)務(wù)流程再造、人才的培養(yǎng)與績效管理系統(tǒng)的加強、激勵機制特別是分配機制的完善，整個組織思想觀念轉(zhuǎn)變以后，籽慢慢地走向職業(yè)化與專業(yè)化的經(jīng)營。

    這個階段，企業(yè)家的財富越來越多，由于企業(yè)前景被看好，越來越多的人才加入，職業(yè)化的團隊越來越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的關(guān)鍵，利益的分配成了關(guān)鍵問題。企業(yè)家唯有建立命運相依、利益共存的分配機制，才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。財散人聚，財聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團隊打造一個穩(wěn)固的平臺——從硬件（資金、資源），到軟件（管理、機制），當(dāng)這個發(fā)展平臺真正建立起來以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并走向企業(yè)管理的成熟階段。

    所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者委托職業(yè)化團隊來經(jīng)營，二是企業(yè)將按照市場價值規(guī)律來運作，由職業(yè)化的員工去進行專業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機制的完善和管理體系的升級。管理體系的升級，主要包括以下幾個內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強有力的監(jiān)督制衡機制，成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。

    D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。侖業(yè)董事長經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個億左右的規(guī)模，建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理后，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長。新董事長對企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。

    D企業(yè)的高層設(shè)置本來只有集團總裁、集團總經(jīng)理兩個職位，新董事長到位后，即從外部空降了—位副總裁，并把原有的高層設(shè)置改為總裁、經(jīng)營副總裁、管理副總裁，實現(xiàn)了一個三角形的搭配。新的管理副總裁，為了突出自己的作用，先后從外部招聘了一大批理念先進、有著名企業(yè)管理背景的人才。新的人才就位后，帶來了先進的思想、先進的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。

    新人才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動，講究結(jié)果導(dǎo)向，手段較為強勢；而原有人才作風(fēng)很務(wù)實、保守，喜歡精耕細作，比較穩(wěn)健，比較人性化。由于文化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高層鐵三角因為制衡的設(shè)置也陷入了暗地里的斗爭。經(jīng)過一年多的斗爭，企業(yè)高層形成了一個總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營陷入了困局。

    D企業(yè)的案例，在職業(yè)化管理階段比較普遍。企業(yè)在這個階段，引進外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè)需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成熟與否也很關(guān)鍵，D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍間的大規(guī)模斗爭也是形成困局的重要因素。

    在這個階段，不要再像戰(zhàn)略管理階段繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運動，而是要以任職資格、科學(xué)的流程、對事負責(zé)制、模板化等推行職業(yè)化的管理。

階段五：文化管理階段

    當(dāng)企業(yè)邁過職業(yè)化管理階段后，進入了相對成熟的階段，在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿競爭力。企業(yè)規(guī)模龐大，實力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團隊、機制等方方面面的建設(shè)，在競爭中的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時期，企業(yè)文化的建設(shè)卻成了最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至?xí)�出現(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)不斷遭受挑戰(zhàn)，也不段遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒家？這個時候，需要的是寬嚴相濟。對于核心的原則，不可觸犯，同時，保持核心原則之外適當(dāng)?shù)膶捤伞?/p>

    文化管理階段的企業(yè)往往是社會關(guān)注的焦點，企業(yè)家更是處于眾星捧月的地位。這個時候，對于企業(yè)家來說，名利雙全，權(quán)力也伸手可及。然而，企業(yè)家稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影響，往往會帶給企業(yè)極大的風(fēng)險，它會造成一種在不擅長的領(lǐng)域進行的一場必然失敗的紛爭。所以，這個階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須突破戒盈關(guān)，敢于自我截斷通往權(quán)力的路，永遠保持不圓滿的境界。

    人們常說：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠景、價值觀經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結(jié)晶，是企業(yè)核心競爭力的基因。放眼國內(nèi)，真正達到依靠文化來管理的企業(yè)鳳毛麟角。

階段六：創(chuàng)新管理階段

    企業(yè)在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷地實踐，能夠依靠企業(yè)的夢想為社會和大眾帶去福利，是接近于道的境界。

    企業(yè)需要的是不斷居安思危，明白基業(yè)長青是種夢想和追求，死亡總會到來。企業(yè)只有不斷地去超越過去，才能獲得新生。變革和創(chuàng)新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優(yōu)秀的企業(yè)也一樣需要修煉。這種企業(yè)不僅僅在某個國家取得成功，更是在全球取得成功。企業(yè)家的事業(yè)不再是某個企業(yè)的事業(yè)，而是人類的事業(yè)，社會大眾的事業(yè)。企業(yè)也因為其取得成功跨越多個國家和區(qū)域，而能夠保持不會被各國政治所影響，做到真正的不敗，或者說有保障的基業(yè)長青。

    企業(yè)經(jīng)營者大多會關(guān)注“做大、做強、做久”，六個階段就是企業(yè)成長的方向。階段一和階段二，企業(yè)的核心任務(wù)是做大，成為規(guī)模企業(yè)；階段三和階段四，企業(yè)的核心任務(wù)是做強，成為效益企業(yè)；階段五和階段六，企業(yè)的核心任務(wù)是做久，成為基業(yè)長青企業(yè)。

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本文標(biāo)題：企業(yè)管理六階段

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