6．實(shí)施過(guò)程

    6.1人員培訓(xùn)

    三菱公司的ERP培訓(xùn)可以分為兩部分。第一部分的培訓(xùn)是在MRPII選型期間，三菱借用了供應(yīng)商及高校的力量對(duì)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了3-5天封閉式的培訓(xùn)，包括計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)與MRPII理念兩部分，這個(gè)階段的培訓(xùn)對(duì)于增加領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)代管理理念的接受能力影響是很大的，也使得在后期ERP實(shí)施過(guò)程中，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持順利了很多。在這一階段，還對(duì)普通員工進(jìn)行了MRPII的普及性知識(shí)培訓(xùn)。

    第二部分的培訓(xùn)是96年與SAP簽訂合作協(xié)議后，三菱公司的技術(shù)人員與SAP中國(guó)的新聘員工一起參加了為期7周的SAP R/3標(biāo)準(zhǔn)模塊培訓(xùn)，SAP在培養(yǎng)自己的咨詢師的同時(shí)也培養(yǎng)了三菱公司一批優(yōu)秀的ERP專家，以至于現(xiàn)在SAP時(shí)常會(huì)請(qǐng)三菱公司的員工與他們合作，一起實(shí)施ERP項(xiàng)目。96年年底，根據(jù)公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的員工送到國(guó)外培訓(xùn)，這同時(shí)也是對(duì)IT員工的一種激勵(lì)。

    在ERP實(shí)施前期主要是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組人員的培訓(xùn)。在實(shí)施過(guò)程中，則有項(xiàng)目實(shí)施小組負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)，這一階段的培訓(xùn)主要是由模塊小組的組長(zhǎng)，即業(yè)務(wù)骨干來(lái)完成的。三菱的IT員工只負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干，剩下的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與修改、在部門內(nèi)部的推廣等等都是業(yè)務(wù)骨干完成
的，IT人員可以更加集中于自身的領(lǐng)域。

6.2初期實(shí)施

    從96年開(kāi)始，到97年，三菱公司花了一年多的時(shí)間在整理和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，本著“由易至難、效益驅(qū)動(dòng)”的實(shí)施方針，考慮到銷售的重要性以及對(duì)信息系統(tǒng)需求程度的緊迫性，三菱最先上線的是銷售模塊，到97年年底，庫(kù)存、財(cái)務(wù)等模塊也陸續(xù)上線。

    生產(chǎn)計(jì)劃是所有模塊中對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求最高的，流程也最為復(fù)雜的一塊，而三菱公司生產(chǎn)的電梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料編碼經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化后居然達(dá)到了一百多位，任何ERP產(chǎn)品都無(wú)法達(dá)到，最后三菱公司摸索出了客戶化的BOM，解決了這個(gè)問(wèn)題。

    因此生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求等模塊只能在R/3的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，工作量非常大，耗費(fèi)的時(shí)間也最長(zhǎng)，到2001年才最后上線。堅(jiān)持不放棄是ERP實(shí)施中非常重要的一點(diǎn)，三菱與其它企業(yè)一樣也在實(shí)施過(guò)程中遇到了各種各樣的阻力，如各部門與員工都在考慮信息化對(duì)自身利益的影響，產(chǎn)生了抵觸情緒；某些領(lǐng)導(dǎo)眼光短淺，認(rèn)識(shí)不到信息化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必要；信息部門面對(duì)過(guò)多的阻力產(chǎn)生的退縮情緒等等方面的因素。但隨著時(shí)間的推移，有些問(wèn)題慢慢地變得不再是問(wèn)題了，或者最終還是得到了解決，再實(shí)施ERP就不在那么困難了。

    98年7月，為了對(duì)外地直屬的安裝維修公司在財(cái)務(wù)和物資進(jìn)行更好的管理，三菱公司采用專線連接分公司和本部，采用R/3的拓展模塊對(duì)公司的財(cái)務(wù)和物資進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息管理。到這時(shí)為止，在SAP R3上的第一期投入大約為四十多萬(wàn)美元。
經(jīng)過(guò)第一期的開(kāi)發(fā)，三菱公司對(duì)SAP R/3在一定程度上達(dá)到了駕輕就熟的程度，對(duì)公司后續(xù)的需求也就有著更強(qiáng)的實(shí)現(xiàn)能力了。

    電梯行業(yè)是一個(gè)售前、售中、售后服務(wù)都同等重要的行業(yè)，每個(gè)階段都需要與用戶密切的溝通。針對(duì)這種情況，1999年-2001年期間，三菱公司集成R/3系統(tǒng)不同的模塊功能，針對(duì)電梯行業(yè)的特殊性，自行開(kāi)發(fā)了售前集中詢報(bào)價(jià)系統(tǒng)，提高報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性、規(guī)范性和透明度，減少了市場(chǎng)的混亂性，同時(shí)也縮短了報(bào)價(jià)的時(shí)間；售中階段開(kāi)發(fā)了合同的跟蹤管理，降低了生產(chǎn)與配送過(guò)程中的出錯(cuò)率；售后服務(wù)增加了客戶投訴處理系統(tǒng)等等應(yīng)用性非常強(qiáng)的系統(tǒng)，加強(qiáng)了三菱處理問(wèn)題的能力與效率，客戶的滿意度也在直線上升。

6.3后期調(diào)整

    當(dāng)?shù)谝坏诙�期的�?shí)施完成后，三菱的ERP已經(jīng)初見(jiàn)成效，給各個(gè)使用部門帶來(lái)了很多的方便。但是三菱的領(lǐng)導(dǎo)者們用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光看到ERP應(yīng)該是具有整體性和集成性的系統(tǒng)，獨(dú)立的模塊可用性不是最終的目標(biāo)。因此，他們明確了將ERP進(jìn)行到底的想法。在原來(lái)的ERP局部模塊的基礎(chǔ)上三菱結(jié)合企業(yè)情況又開(kāi)發(fā)了安裝、維修、保養(yǎng)等模塊，并且開(kāi)始致力于將ERP模塊于其它應(yīng)用系統(tǒng)如CAD等集成為一個(gè)無(wú)縫連接的系統(tǒng)。

    經(jīng)過(guò)管理業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的整理補(bǔ)充后，三菱的ERP系統(tǒng)最終形成了以生產(chǎn)管理，合同管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控三大方面為主線的企業(yè)管理框架。通過(guò)這三條主線，它的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)的全方位——從生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)到服務(wù)等——的管理。

    生產(chǎn)管理這條主線主要以ERP產(chǎn)品中的生產(chǎn)計(jì)劃模塊、物料管理模塊、倉(cāng)庫(kù)管理模塊為主，集成了工程信息系統(tǒng)中的相關(guān)模塊，并把ERP生產(chǎn)管理的流程從計(jì)劃職能延伸到車間一層，與數(shù)控車床、工作中心，F(xiàn)MS等鏈接起來(lái)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的集成制造系統(tǒng)。

   合同管理是三菱針根據(jù)自己的產(chǎn)品特色，即按訂單生產(chǎn)所制定的特殊的產(chǎn)品管理方式，大體分為售前，售中，售后三個(gè)階段。售前包括項(xiàng)目的預(yù)報(bào)、項(xiàng)目的詢報(bào)價(jià)以及項(xiàng)目狀態(tài)跟蹤等方面。售中主要是指合同的跟蹤，包括應(yīng)收賬款的控制、非常規(guī)條款的跟蹤與提示兩方面。電梯的售后服務(wù)包括電梯的安裝、保養(yǎng)、
維修以及回訪等，因此系統(tǒng)要對(duì)四個(gè)部分都能進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

    財(cái)務(wù)監(jiān)控，隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)管理難度也大大增加：各地的分公司為適應(yīng)市場(chǎng)的需要必須具有足夠的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同時(shí)又需要有效的集中控制。為了適應(yīng)以上情況三菱最終建立了企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控。新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不再僅僅是記賬的功能而是具有管理分析和監(jiān)控的功能。它主要由簽約前監(jiān)控，簽約中監(jiān)控，履約
時(shí)監(jiān)控三個(gè)階段組成，如圖1所示：

圖1 財(cái)務(wù)監(jiān)控構(gòu)成圖

6.4未來(lái)展望

    總的來(lái)說(shuō)，目前三菱公司的ERP還主要應(yīng)用于操作者，對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策還沒(méi)有達(dá)到實(shí)質(zhì)性的幫助。實(shí)際上，操作層的數(shù)據(jù)完全可以進(jìn)一步挖掘和提升，為企業(yè)管理提供更強(qiáng)有力的工具。三菱公司目前已經(jīng)購(gòu)買了SAP的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、企業(yè)績(jī)效考評(píng)KPI、平衡記分卡等等工具，準(zhǔn)備向更高層次的ERP應(yīng)用進(jìn)軍。

7．實(shí)施策略

    當(dāng)前環(huán)境下，眾多的企業(yè)都在實(shí)施ERP，甚至采用了同一套ERP產(chǎn)品，但很多企業(yè)往往由于方法不對(duì)或有些細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)有處理好，最終導(dǎo)致整個(gè)實(shí)施過(guò)程失敗。三菱公司之所以能順利的成功實(shí)施ERP是與三菱的管理基礎(chǔ)、高層領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和信息化實(shí)施人員的高素質(zhì)分不開(kāi)的，在這一過(guò)程中也形成了一些自己獨(dú)特的方法和實(shí)施策略體系。

7.1人員的穩(wěn)定性

    企業(yè)實(shí)施信息化是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷完善的過(guò)程，需要有一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍在遇到企業(yè)發(fā)展的新問(wèn)題時(shí)能不斷提出解決方案，才能將系統(tǒng)堅(jiān)持實(shí)施下去。有不少企業(yè)信息化項(xiàng)目實(shí)施夭折，就是由于關(guān)鍵人才的流失造成的。三菱公司從93年開(kāi)始信息化以來(lái)，沒(méi)有一個(gè)IT人員跳槽。沒(méi)有熟悉企業(yè)情況的IT人員來(lái)實(shí)施信息化就很難保證信息化的順利進(jìn)行。三菱公司為什么能做到這一點(diǎn)呢？

    一是不斷提高的部門地位和領(lǐng)導(dǎo)重視程度。隨著部門地位的不斷提高，IT人員的成就感和榮譽(yù)感油然而生，同時(shí)，公司給予了高于一般部門的工資福利待遇和級(jí)別待遇，這種精神上的獎(jiǎng)勵(lì)使得IT人員堅(jiān)定了為企業(yè)服務(wù)的信念，能夠抵御得住外界物質(zhì)上面的誘惑。

    其次是創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的IT技術(shù)。三菱電梯公司獨(dú)創(chuàng)了在各部門設(shè)立了IT聯(lián)絡(luò)員這一崗位，均由各部門內(nèi)的計(jì)算機(jī)業(yè)余愛(ài)好者兼任，主要負(fù)責(zé)日常的系統(tǒng)的安裝和維護(hù)等簡(jiǎn)單工作，對(duì)于技術(shù)難度非常大的軟硬件問(wèn)題，三菱傾向于尋求供應(yīng)商的幫助。所以三菱電梯在系統(tǒng)維護(hù)上只設(shè)了一個(gè)人的崗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和實(shí)施上，集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也是一定程度保持了IT人員。

7.2作為管理項(xiàng)目來(lái)實(shí)施

    三菱在ERP實(shí)施過(guò)程中的一直注意管理界和IT界的動(dòng)態(tài)發(fā)展。不斷更新自己的思想方式，它的樂(lè)于接受和開(kāi)放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一個(gè)重要因素。

    三菱從一開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到ERP的實(shí)施不僅僅只是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。因?yàn)樗�知道，同樣的一套軟件在不同的企業(yè)可能產(chǎn)生的效果是完全不同的，這個(gè)不是可以歸于技術(shù)上的軟件好壞，而在于運(yùn)用它的企業(yè)自身。買來(lái)的ERP軟件不能稱為ERP系統(tǒng)，雖然它是通用的商業(yè)化軟件，但是這不代表它買來(lái)就可以用了。只有當(dāng)將它與管理運(yùn)作相結(jié)合，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行二次開(kāi)發(fā)和企業(yè)流程再造（BPR）之后，才能真正體現(xiàn)出它的作用。當(dāng)然，不可否認(rèn)技術(shù)也是不可低估的，沒(méi)有好的技術(shù)的支撐，一切管理構(gòu)想都只是空中樓閣，是沙土上的建筑。

7.3步步為營(yíng)

    三菱的成功還歸功于它實(shí)施一開(kāi)始定下的“由簡(jiǎn)入難，由淺入深，分步實(shí)施”的信息化實(shí)施原則。這種分步實(shí)施大大降低了應(yīng)用的風(fēng)險(xiǎn)，也減小了變革的幅度和因此帶來(lái)的阻力。而且三菱ERP系統(tǒng)初步實(shí)施中選擇的切入點(diǎn)選擇的好，從比較容易見(jiàn)成效的地方開(kāi)始的原則。這使得它的ERP實(shí)施一開(kāi)頭就有了良好的效果，好的開(kāi)端帶來(lái)了后來(lái)的好的進(jìn)展，形成了良性的循環(huán)，保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施，從而達(dá)到了三菱今天的成功。如圖2所示：

圖2 三菱公司ERP實(shí)施循環(huán)圖

7.4明確、合理的實(shí)施目標(biāo)

    一個(gè)明確、合理的實(shí)施目標(biāo)對(duì)于信息化項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

    首先，只有目標(biāo)明確才能讓整個(gè)企業(yè)的員工都了解ERP項(xiàng)目到底要達(dá)到什么目標(biāo)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的效益，這樣員工才不會(huì)對(duì)信息化產(chǎn)生抵觸情緒。

    其次，明確了目標(biāo)以后，才能配備合適的資源，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

    再者，一個(gè)明確合理的實(shí)施目標(biāo)往往能調(diào)動(dòng)實(shí)施人員和相關(guān)人員的積極性。如果這一目標(biāo)脫離實(shí)際，很難達(dá)到，人們往往會(huì)失去信心。還有些企業(yè)為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)好大喜功的要求，籠統(tǒng)的提出一個(gè)信息化的要求，實(shí)施人員毫無(wú)方向，也知道是應(yīng)付檢查，那隨之而來(lái)的工作也就流于形式，最后不了了之。

    最后，一個(gè)明確合理的目標(biāo)也便于考核控制，同時(shí)對(duì)后一階段的實(shí)施產(chǎn)生激勵(lì)作用。而如果目標(biāo)合理，在一定的努力下順利完成并使企業(yè)看到了效益，企業(yè)的各方面就會(huì)更容易接受這一新生事物，減少阻力，加大支持，最終達(dá)到既定的目標(biāo)。

    三菱電梯的信息化項(xiàng)目切實(shí)是企業(yè)本身發(fā)展的需求，目標(biāo)也很明確，就是要提高效率，解決目前大量手工無(wú)法處理的訂單。而對(duì)于這一總體目標(biāo)，三菱電梯的實(shí)施小組將其作了分解，準(zhǔn)備分幾個(gè)階段完成，第一階段的目標(biāo)就是實(shí)施SAP 的財(cái)務(wù)管理和銷售管理模塊，這一目標(biāo)是在綜合考慮了三菱電梯的各方面情況的前提下做出的。這兩個(gè)模塊相對(duì)而言比較簡(jiǎn)單，而且企業(yè)的需要比較迫切，而項(xiàng)目實(shí)施初期的成敗對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)一步開(kāi)展至關(guān)重要。隨著這兩個(gè)模塊的順利實(shí)施和在應(yīng)用中發(fā)揮了巨大的效用，領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步支持和應(yīng)用部門的理解接踵而至，為三菱電梯整個(gè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

8．ERP實(shí)施效益

    提到ERP為公司帶來(lái)的效益，王主任總說(shuō)，“只要ERP實(shí)施成功了，效益是顯而易見(jiàn)的，根本不需要我們多說(shuō)。”是啊，看看上海三菱在不增加員工的情況下，平均每年高達(dá)80%的產(chǎn)量增長(zhǎng)率，就可以說(shuō)明一切了。如果要從定量的角度衡量效益，我們也可以從下面幾個(gè)方面分析：

    8.1生產(chǎn)計(jì)劃方面

    ERP的生產(chǎn)管理實(shí)施之前，三菱的計(jì)劃需要加班加點(diǎn)，而且需要涉及到很多的資料；當(dāng)SAP系統(tǒng)實(shí)施之后，在很短的時(shí)間內(nèi)就可以完成更大量的任務(wù)，并且能夠靈活改變計(jì)劃。生產(chǎn)管理中的將兩級(jí)計(jì)劃簡(jiǎn)化為一級(jí)使生產(chǎn)交貨期大大縮短，以自動(dòng)扶梯為例，交貨期由原來(lái)的3個(gè)月縮短為2個(gè)月。

    8.2庫(kù)存方面

    通過(guò)對(duì)其中外購(gòu)和自產(chǎn)零部件的跟蹤，系統(tǒng)可以及時(shí)給出取貨提示。這不僅縮短了貨物到達(dá)客戶手中的時(shí)間，而且減少了庫(kù)存。在各系統(tǒng)實(shí)施后三菱的庫(kù)存由原來(lái)的1.4億下降為8000萬(wàn)。

    8.3服務(wù)方面

    沒(méi)有這個(gè)系統(tǒng)前，常常發(fā)生三菱總公司和它的地方分公司以及不同的分公司之間對(duì)同一客戶報(bào)價(jià)不統(tǒng)一，甚至總公司報(bào)價(jià)高于分公司的情況，造成了在顧客心目中的不良印象。集中報(bào)價(jià)改變了以前混亂的報(bào)價(jià)情況，規(guī)范了市場(chǎng)管理。

    三菱售后合同管理系統(tǒng)中另外一個(gè)具有三菱特色的是它的用戶抱怨跟蹤系統(tǒng)。三菱采用了專門處理抱怨的售后服務(wù)部門面對(duì)顧客，及時(shí)將收到的投訴發(fā)送到各個(gè)相關(guān)部門。同樣運(yùn)用狀態(tài)欄來(lái)標(biāo)識(shí)處理的狀態(tài)，監(jiān)控直到投訴被處理完畢。
這符合目前服務(wù)業(yè)上流行的用同一個(gè)點(diǎn)面對(duì)客戶的觀點(diǎn)，給客戶比較完整而統(tǒng)一的良好印象。

    8.4財(cái)務(wù)方面

    自從ERP系統(tǒng)啟用之后，三菱的資金周轉(zhuǎn)周期由原來(lái)的119天減少到59天。其次ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)控通過(guò)建立客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理，把握了商機(jī)和最大限度地降低伴隨而來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)。自信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展以后呆帳、壞帳明顯減少，銷售貨款的回收率一直保持在99%以上。

    另外，費(fèi)用的監(jiān)控通過(guò)歸口部門來(lái)管理：誰(shuí)使用、誰(shuí)批準(zhǔn)、誰(shuí)負(fù)責(zé)。使得在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)中難以查詢的情況一目了然，起到了很強(qiáng)的約束和控制的作用。

9．總結(jié)

    當(dāng)問(wèn)及它那令業(yè)內(nèi)外同仁艷羨不已的年均20%的增長(zhǎng)率時(shí)，上海三菱的領(lǐng)導(dǎo)者們總會(huì)談到它們引以為傲的信息系統(tǒng)。從最初代替手工勞動(dòng)的自動(dòng)化應(yīng)用到今天具有企業(yè)特色的ERP系統(tǒng)，三菱人付出無(wú)數(shù)心血。他們通過(guò)自己的摸索和努力，不但解決了企業(yè)的困境而且在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！熬�誠(chéng)團(tuán)結(jié)，努力拼博，開(kāi)創(chuàng)全優(yōu)公司”是上海三菱電梯有限公司的企業(yè)宗旨。

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本文標(biāo)題：上海三菱的ERP成功之路（下）

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