問

    我是一家制造企業(yè)采購部門的負(fù)責(zé)人，去年我花了一年時間和精力，把部門內(nèi)部的工作流程進(jìn)行了整頓，部門內(nèi)部溝通與合作效率有了明顯提高，得到了部門內(nèi)部的普遍認(rèn)同�？汕安痪霉�司高層發(fā)生變動，整個組織架構(gòu)也跟著變，我前期的工作很大一部分相當(dāng)于做了無用功，面對新的組織架構(gòu)格局，想想部門內(nèi)部的流程，感覺又要從頭再來，心里憋屈了好一陣子，但氣又沒處撒，一定程度上影響了我的工作情緒，我想知道我應(yīng)該怎么來看待這事?

回答：

    面對這個問題，不得不談到流程與組織的關(guān)系。流程和組織是相互影響、互相制約的。

    通常情況下，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式去設(shè)立相應(yīng)部門，形成組織，這種情況下，流程是基于組織的，所以，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動時，對應(yīng)的流程則會隨之進(jìn)行調(diào)整。這時候又出現(xiàn)兩種情況：

    一是組織調(diào)整了，但是業(yè)務(wù)過程并未發(fā)生大的變化。那么，反應(yīng)在業(yè)務(wù)流程中，可能只是部分崗位發(fā)生變化。高層變動可能只是影響到流程中的一些審核或?qū)徟��?jié)點，甚至某些部門內(nèi)部流轉(zhuǎn)的流程并未發(fā)生變化。那么之前的流程梳理成果還是可以利用的，只需在原來的基礎(chǔ)上對應(yīng)組織調(diào)整做出修訂即可。

    二是公司由于戰(zhàn)略變革或者其他原因，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了變化，對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)做了很大的改變，那么，業(yè)務(wù)流程需要再造，重新梳理，以適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)。本案例可能就屬于這種情況。
   
    無論實際情況是哪一種，筆者認(rèn)為，案例中的部門負(fù)責(zé)人完全不必由此感到憋屈或者對公司的組織調(diào)整產(chǎn)生抵觸情緒。原因有兩個方面：

    其一，既然之前用了一年的時間把部門內(nèi)部工作流程進(jìn)行梳理、整頓，還取得了良好的效果，得到普遍認(rèn)同，說明流程管理的思想和理念貫徹得很到位，在這個基礎(chǔ)上，即使從頭再來，花費的時間和精力和之前相比也不可同日而語。實際上，用流程的手段管理企業(yè)，最難就難在理念的宣導(dǎo)。

    其二，流程管理本身就是強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化，沒有任何一個企業(yè)的流程是一成不變的。一般企業(yè)做流程梳理、優(yōu)化，通常分三個階段。第一個階段往往是先用半年到一年的時間梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對一些重要關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，取得成果之后再宣貫執(zhí)行，并持續(xù)改進(jìn)直到流程被固化下來。第二個階段還是用半年到一年的時間拓展第一個階段的工作，對一些次關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再梳理和再優(yōu)化，但效率會大大提升，因為企業(yè)中已有一批掌握流程梳理，優(yōu)化方法的隊伍，流程管理的思想理念也基本上被認(rèn)可。第三個階段則是用一年到兩年的時間，形成完整的流程體系，并根據(jù)流程執(zhí)行結(jié)果做二次優(yōu)化，但不再留于紙面上的優(yōu)化，應(yīng)該開始考慮通過流程E化的手段來保證執(zhí)行的效率，減少人為因素對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的影響，如圖1。

 
圖1 流程管理的持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化

    如果是一個新的公司成立，從流程和組織誰先誰后的角度來說，最好的情況則是業(yè)務(wù)流程在先，組織架構(gòu)在后。一個公司成立，并且能存活，必然是有它的核心競爭力以及基于這種核心競爭力的經(jīng)營管理模式。從流程管理的角度來說，這其實就是企業(yè)的價值鏈�；�于價值鏈逐層分解，涉及出細(xì)化到部門以及細(xì)化到崗位的業(yè)務(wù)流程，這就是因事設(shè)崗，這時才有了組織架構(gòu)，這種緊密貼合企業(yè)業(yè)務(wù)運行的組織架構(gòu)必然是最優(yōu)的。如果先確定組織架構(gòu)，再梳理業(yè)務(wù)流程，很可能導(dǎo)致有的崗位確認(rèn)，有的崗位沒事做。而且，一些諸如推諉、扯皮，職責(zé)不清等問題就無法避免。

    筆者親身經(jīng)歷過這樣一個案例：某裝備制造行業(yè)大型集團(tuán)企業(yè)，在咨詢公司的輔助下，用了近兩年的時間，梳理完整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程，形成從零級價值鏈到三級業(yè)務(wù)流程的流程體系，部分核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至細(xì)化到了五級流程即作業(yè)指導(dǎo)書的程度。由于公司戰(zhàn)略調(diào)整，為擴(kuò)大市場范圍，增加了一項產(chǎn)品大類，該新產(chǎn)品從設(shè)計、研發(fā)到銷售、制造、物流，整個業(yè)務(wù)過程和之前的產(chǎn)品是完全不同的。公司起初單獨設(shè)立一個部門來管理新業(yè)務(wù)的運營，后來發(fā)現(xiàn)問題很大，一旦和原有部門打交道，流程就走不通了。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定成立獨立的子公司，并在公司成立之前先行設(shè)計業(yè)務(wù)流程。正是由于走了根據(jù)管理需求設(shè)計并創(chuàng)新流程，再明確崗位職責(zé)，最后建立組織機(jī)構(gòu)的路子，新公司成立之后，配套的制度、考核體系緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)運行高效，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常滿意，也更加堅定了以流程為手段來管理企業(yè)的決心。

    最后想說的是，無論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，流程梳離及優(yōu)化都可以幫助企業(yè)快速適應(yīng)組織的變化，這正是流程管理的核心價值所在。

活的流程：

    可以把企業(yè)理解為把“原料”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)品”的一組能力的組合。把這一組能力進(jìn)行細(xì)分，就可以得到一系列的活動。每一個活動，必須有相應(yīng)的人機(jī)料法環(huán)來支撐，可以把它看做一個能力單元。每個流程可以被看成一個完整的轉(zhuǎn)化過程所必需的能力單元組合方式。

    當(dāng)一種組合經(jīng)實驗被認(rèn)為是高效率、高效益的，就可以由計算機(jī)記錄下這個流程的能力單元組合路徑。這些路徑被記錄之后，就如同企業(yè)體內(nèi)的一條條經(jīng)絡(luò)。我們可以給這些流程命名，使之方便地與相應(yīng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化任務(wù)相對應(yīng)。
 
    當(dāng)我們需要完成某個產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化任務(wù)時，就去激活相應(yīng)的流程。激活某個流程，實際上是由信息系統(tǒng)給予這個流程相關(guān)聯(lián)的能力單元下達(dá)工作任務(wù)訂單，流程與能力單元的關(guān)系，就變成了“分離與調(diào)用”的關(guān)系。這樣，流程與能力單元就不用緊密捆綁在一起，一個能力單元可以由多個流程共享，一個流程被激活時也可以選擇功能相同的能力單元，這時候的流程，就是活的流程。

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本文標(biāo)題：剛梳理好的流程又要變動，我該怎么辦？

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