在電信行業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)或者金融行業(yè)數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)了大量的固定報(bào)表，大約占到整個(gè)項(xiàng)目的75%，即席查詢或者OLAP分析，占到了大約20%，而真正的數(shù)據(jù)挖掘占到不足5%。經(jīng)營分析和數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用也沒有完全按照部門劃分或者角色劃分，項(xiàng)目大而全，卻缺少重點(diǎn)和主線，從而導(dǎo)致人們認(rèn)為這些系統(tǒng)幾乎沒有多大的作用。加之很多商務(wù)智能系統(tǒng)的開發(fā)商原先是從事業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的，雖然他們有一定的優(yōu)勢，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的接口非常了解、對業(yè)務(wù)流程比較熟悉，但是做ERP系統(tǒng)或者業(yè)務(wù)系統(tǒng)的思維模式是流程驅(qū)動(dòng)，他們從書本上、商務(wù)智能軟件供應(yīng)商或者一些專家之處學(xué)習(xí)到數(shù)據(jù)倉庫的定義和實(shí)施方法，使得他們也認(rèn)識到商務(wù)智能項(xiàng)目和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想是不一樣的，但是很多在設(shè)計(jì)過程中將流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換成為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，很難做到目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，即就是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，也不知道如何驅(qū)動(dòng)，所以就不得不到每個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門調(diào)研，了解客戶各個(gè)部門的需求，結(jié)果就成了按照業(yè)務(wù)部門要求而做的報(bào)表系統(tǒng)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門也不完全了解商務(wù)智能能解決哪些問題，從而導(dǎo)致商務(wù)智能項(xiàng)目的失敗。如何成功實(shí)施商務(wù)智能項(xiàng)目，當(dāng)然要遵循一套方法論，它和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的最大區(qū)別是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。

　　商務(wù)智能的定義：商務(wù)智能是從數(shù)據(jù)到信息，從信息到知識，再從知識到?jīng)Q策，然后從決策到行動(dòng)。商務(wù)智能分為戰(zhàn)略智能和運(yùn)營智能兩大類。戰(zhàn)略智能是相對于集團(tuán)公司如何有效制定、跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略的智能分析和決策；而運(yùn)營智能是相對于公司日常如何有效運(yùn)營的智能執(zhí)行和監(jiān)控。

　　商務(wù)智能按照角色應(yīng)用設(shè)計(jì)的流程：公司董事會(huì)主動(dòng)研究出現(xiàn)了什么問題或者尋找下一步的機(jī)會(huì)，然后交給分析師或者管理層進(jìn)行診斷、研究和分析，什么原因?qū)е铝藛栴}的出現(xiàn)，再通過假設(shè)分析，實(shí)現(xiàn)投資的分布和回報(bào)率，或者下一步活動(dòng)（比如營銷戰(zhàn)役）的機(jī)會(huì)和可行性，尋找最佳方案，定義優(yōu)先級，選擇活動(dòng)的內(nèi)容，然后提交給決策者，由決策者通過執(zhí)行方案，由管理層具體制定活動(dòng)實(shí)施方案，度量標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控的方案，發(fā)送給相關(guān)部門或者外部的合作伙伴（比如供應(yīng)商）執(zhí)行，對于執(zhí)行的結(jié)果，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)，了解執(zhí)行的進(jìn)度和問題，再進(jìn)行方案調(diào)節(jié)。

　　商務(wù)智能項(xiàng)目實(shí)施前期應(yīng)做的工作步驟：

　　第一步、選定主題和應(yīng)用角色：商務(wù)智能首先要明確定義一個(gè)主題、應(yīng)用的部門，應(yīng)該按照角色設(shè)計(jì)應(yīng)該。最先選定的主題最好是數(shù)據(jù)相對完整，數(shù)據(jù)質(zhì)量相對較好的主題。企業(yè)要做到戰(zhàn)略智能到運(yùn)營智能的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)斗目標(biāo)的一致性，要保證商務(wù)智能是按照角色劃分的，不同的角色需要不同的內(nèi)容和展現(xiàn)形式：

　�。�1）、企業(yè)的戰(zhàn)略層需要企業(yè)績效管理駕駛艙，確保戰(zhàn)略的制定和有效執(zhí)行的策劃，他們時(shí)刻要了解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)標(biāo)現(xiàn)狀和存在的問題，對關(guān)鍵績效指標(biāo)的預(yù)警；

　�。�2）、管理層需要報(bào)表、預(yù)警、查詢和分析，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)，時(shí)刻監(jiān)控部門績效、了解差異、同比環(huán)比、解決問題或者提供選擇方案；

　　（3）、分析層需要利用工具對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和跟蹤，按照高層的指意，對企業(yè)的運(yùn)營提出建議；
　
　�。�4）、執(zhí)行層需要了解具體執(zhí)行的情況，了解自己所完成任務(wù)的狀況。
　
　　第二步、用戶需求分析：當(dāng)主題擬定之后，比如財(cái)務(wù)分析主題，主要使用部門是財(cái)務(wù)部門，然后要盡量做到短平快，抓住主題和主要解決的問題，盡快在3個(gè)月或者半年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不要追求大而全，選擇盡量的完美其結(jié)果不但使得項(xiàng)目的周期加長，而且還使得項(xiàng)目的重點(diǎn)淡化，主題不突出了。

　　在部門或者角色應(yīng)用時(shí)，一般會(huì)設(shè)計(jì)到固定報(bào)表、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)預(yù)警、即席查詢、例外分析和數(shù)據(jù)挖掘（預(yù)測、深層次的分析）五個(gè)方面的應(yīng)用展現(xiàn)。但是在項(xiàng)目的初期，最好包括報(bào)表、KPI指標(biāo)、例外分析和即席查詢。

　　（1）、制定KPI指標(biāo)：這里首先介紹如何制定KPI指標(biāo)，對于相關(guān)部門的不同人員，從部門的所有相關(guān)的績效指標(biāo)中選出關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這樣的指標(biāo)最好不超過8個(gè)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該由其他的指標(biāo)運(yùn)算而得到，比如企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是成長性、安全性、流動(dòng)性、生產(chǎn)性和收益性，而關(guān)鍵績效指標(biāo)收益性由銷售利潤率、資金利潤率和流動(dòng)資金利潤率組成。對于選定的KPI，需要設(shè)計(jì)門檻值，當(dāng)超出門檻值時(shí)，可以自動(dòng)用紅綠燈儀表盤發(fā)出預(yù)警，或者發(fā)短信告訴相關(guān)管理者，管理著可以通過移動(dòng)商務(wù)智能來跟蹤指標(biāo)和查詢發(fā)生的原因。

　　（2）、設(shè)計(jì)固定報(bào)表：對于固定報(bào)表，特別是常用的報(bào)表，最好事先預(yù)制計(jì)算保存，比如晚上12點(diǎn)到早晨7點(diǎn)之前自動(dòng)計(jì)算保存。對不同角色有不通需要的固定報(bào)表，將用戶最常用的報(bào)表列在最容易獲得的位置。

　　（3）、查詢接口：對于需要查詢的指標(biāo)或者問題，一定需要工具或者設(shè)計(jì)的各個(gè)可選下拉菜單模式進(jìn)行查詢。

　　（4）、例外分析：可以對給定的指標(biāo)，通過紅綠燈、儀表盤、溫度計(jì)、KPI指標(biāo)超門檻值進(jìn)行預(yù)警，然后可以進(jìn)行例外鉆去和分析。

　　（5）、數(shù)據(jù)挖掘：數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)該適合于分析師和一些專家或者高級應(yīng)用者。

　　第三步、數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)：有了用戶需求，下一步就需要設(shè)計(jì)相應(yīng)數(shù)據(jù)集市的數(shù)據(jù)模型以及采取的技術(shù)方案，利用“想大做小”的原則，對于本次要實(shí)現(xiàn)的KPI和報(bào)表，考慮其計(jì)算的方法和定義，考慮相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，是否所有的數(shù)據(jù)都存在，數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、唯一性，對于缺少的數(shù)據(jù)如何獲取，需要多大的成本。接下來要考慮如何利用ETL工具，數(shù)據(jù)質(zhì)量控制工具以及元數(shù)據(jù)管理工具，來確保可以按時(shí)、按預(yù)算實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的目標(biāo)嗎？當(dāng)然角色不同，數(shù)據(jù)的顆粒度也就不同，級別越高，數(shù)據(jù)的顆粒度就越大，戰(zhàn)略層最好是統(tǒng)計(jì)匯總數(shù)據(jù)，但是他們要看到的面更廣。

　　第四步、用戶界面的設(shè)計(jì)：有了相關(guān)的指標(biāo)和應(yīng)用，就要確定各個(gè)角色用戶界面的設(shè)計(jì)，對于戰(zhàn)略層他們喜歡儀表盤、紅綠燈的指標(biāo)預(yù)警、電子地圖、雷達(dá)圖、杜邦分析法、趨勢和走向結(jié)果展現(xiàn)；而管理層需要部門指標(biāo)預(yù)警、固定報(bào)表、例外分析和假設(shè)分析，最好利用趨勢圖、即席查詢、電子地圖和OLAP分析，對于執(zhí)行層面最好是一些固定的運(yùn)營報(bào)表、和詳細(xì)運(yùn)營報(bào)表查詢、與自己工作相關(guān)的例外分析。將這些界面以及二級、三級界面和用戶進(jìn)行溝通，聽取意見，確定界面。界面需要具有邏輯性，點(diǎn)擊最好不要超過三鍵。

　　準(zhǔn)確獲得高層的需求：對于商務(wù)智能需求的調(diào)研，特別是對高層決策者的調(diào)研，一定選一個(gè)有過高層管理經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)界有一定名望，而且決策層也非常認(rèn)可的專家進(jìn)行調(diào)研，事先將調(diào)研提綱發(fā)給調(diào)研人員，調(diào)研時(shí)要做到盡量多問少說，了解老總的真正想法，關(guān)心那些問題，那些指標(biāo)等，最好帶上錄音筆，將老總關(guān)心的問題記錄下來，等老總講完了，再拋磚引玉將其他的行業(yè)或者類似的企業(yè)是如何做的展現(xiàn)給老總，然后問老總是否也對其他相關(guān)的應(yīng)用感興趣。這樣就可以盡量減少以后的修改。為什么要讓大家認(rèn)可的專家調(diào)研決策層？主要是其他開發(fā)人員一般缺少管理經(jīng)驗(yàn)，所以調(diào)研的問題和老板的想法不一定對口，或者無法了解老總的意圖和想法。

　　商務(wù)智能項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和咨詢是非常重要的，只有計(jì)劃到位，才能更好的保證項(xiàng)目實(shí)施的成功！

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本文標(biāo)題：商務(wù)智能BI與ERP項(xiàng)目實(shí)施簡述

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