據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2008年，我國(guó)有2971家大企業(yè)集團(tuán)�？傮w來看：這些企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到27.19萬(wàn)億元；層級(jí)多，自上而下，少則五六層，多則十幾層；效率低，集中表現(xiàn)在創(chuàng)新效率、資源整合效率、運(yùn)營(yíng)效率和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)效率等方面。因此如何加強(qiáng)集團(tuán)管控，構(gòu)建基于IT的集團(tuán)管控體系，重組業(yè)務(wù)模式，實(shí)行業(yè)務(wù)集成，一直是近年來我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管理和發(fā)展難題。

 
中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)常務(wù)理事    金達(dá)仁

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控基本理念

    長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控關(guān)注的是集團(tuán)公司對(duì)分子公司以集分權(quán)設(shè)定為核心的管控模式；集團(tuán)公司對(duì)分子公司在人事、預(yù)算、資金、成本和審計(jì)等內(nèi)控方面的管控。這些管控固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控從整體優(yōu)化和整體管控的角度出發(fā)，更加注重集團(tuán)公司與分子公司的科學(xué)決策、業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)集成和快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)從整個(gè)集團(tuán)公司的制度層面、戰(zhàn)略層面和運(yùn)營(yíng)層面去加強(qiáng)管控的研究和實(shí)踐，并構(gòu)建基于IT，具有實(shí)時(shí)管控和一體化管控特征的集團(tuán)管控體系來提升集團(tuán)管控能力。

    制度層面管控包括：法人治理結(jié)構(gòu)、股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)建與決策。戰(zhàn)略層面管控包括：戰(zhàn)略、文化、組織、人力資源、品牌、資本、財(cái)務(wù)、績(jī)效、信用和風(fēng)險(xiǎn)方面的管理和決策。運(yùn)營(yíng)層面管控包括：營(yíng)銷、客戶資源、國(guó)際貿(mào)易、戰(zhàn)略伙伴、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、物流、質(zhì)量、服務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)和績(jī)效方面的管理和決策。

    實(shí)時(shí)管控是指集團(tuán)公司要及時(shí)、高效的收集、分析和處理各種相關(guān)業(yè)務(wù)信息，特別是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的各種信息，以提升集團(tuán)公司快速反應(yīng)能力和決策水平。一體化管控是指集團(tuán)公司要將縱向管控和橫向管控實(shí)行集成，互為關(guān)聯(lián)。縱向管控是從集團(tuán)公司開始，采用相應(yīng)管控模式，逐層管控到分子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面；橫向管控要以分子公司為管控單元，從產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，延伸到分子公司的戰(zhàn)略、人力資源、品牌、資本、營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信用、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)和績(jī)效等業(yè)務(wù)方面的管控，從而形成一個(gè)縱橫交叉、全面集成與協(xié)同的集團(tuán)管控體系。

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控信息系統(tǒng)基本理念

    構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控體系離不開IT的支撐，按照兩化深度融合和深化應(yīng)用ERP的理念與方法，企業(yè)在構(gòu)建集團(tuán)管控信息系統(tǒng)時(shí)，要十分注重對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司管控現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析與有效重組。否則，這個(gè)信息系統(tǒng)也將如現(xiàn)在很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)那樣，成為無源之水，無本之木。具體而言：

    首先是集團(tuán)公司要全面、深入開展“兩化”深度融合、深化應(yīng)用ERP和集團(tuán)管控專題培訓(xùn)，切實(shí)提升公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的宏觀意識(shí)和知識(shí)水平，以及分析應(yīng)對(duì)各種問題和風(fēng)險(xiǎn)的能力。

    其次是分析集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)的人選和制衡體系等公司治理結(jié)構(gòu)，以及集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管控模式是否科學(xué)合理。

    第三是分析集團(tuán)公司管控目標(biāo)是否明確、管控機(jī)構(gòu)是否健全、管控人員是否稱職、管控職能是否明確、管控業(yè)務(wù)是否完整、管控制度是否完善且執(zhí)行到位。

    第四是分析集團(tuán)公司與分子公司的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程是否已經(jīng)有效重組，集團(tuán)管控業(yè)務(wù)與分子公司相關(guān)業(yè)務(wù)是否真正集成與協(xié)同。

    第五是分析集團(tuán)公司的ERP、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、制造執(zhí)行系統(tǒng)、商業(yè)智能、電子商務(wù)和信息集成平臺(tái)等信息系統(tǒng)是否已經(jīng)建立并集成應(yīng)用。

    第六是提出基于新的管控目標(biāo)、管控模式、管控架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程，且具有實(shí)時(shí)管控和一體化管控特征的集團(tuán)管控信息系統(tǒng)解決方案。

豐田公司“召回門”案例的啟示

    2010年初發(fā)生的世界汽車巨頭日本豐田公司的“召回們”事件，使豐田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打擊。

     實(shí)際上，這個(gè)事件的本質(zhì)就是豐田公司集團(tuán)管控嚴(yán)重缺失的結(jié)果，集中表現(xiàn)在豐田決策失誤、反應(yīng)緩慢且應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不力，集團(tuán)公司與分子公司業(yè)務(wù)不集成，分子公司運(yùn)營(yíng)管控不到位等方面。當(dāng)豐田在尋求經(jīng)濟(jì)全球化和后金融危機(jī)環(huán)境下的企業(yè)快速擴(kuò)張，搶占全球市場(chǎng)時(shí)，旗下相關(guān)制造商在汽車研發(fā)、全球供應(yīng)鏈采購(gòu)和汽車總裝方面卻嚴(yán)重忽視了汽車質(zhì)量的管控。甚至當(dāng)一些消費(fèi)者和監(jiān)管結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑和索賠時(shí)，位于日本的豐田總部卻遲遲未能引起足夠的重視并及時(shí)采取果斷措施，最終使豐田的信用、品牌和效益陷入重重危機(jī)。

    為此，豐田向美國(guó)政府支付罰金4980萬(wàn)美元，直接經(jīng)濟(jì)損失約為50多億美元。豐田在全球的信用和品牌受到嚴(yán)重?fù)p害，權(quán)威評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)惠譽(yù)公司將豐田A＋信譽(yù)列入負(fù)面觀察名單。

    這個(gè)案例對(duì)我國(guó)廣大企業(yè)集團(tuán)而言是十分有益的。因?yàn)榧词故且呀?jīng)構(gòu)建了基于IT的全球集團(tuán)管控體系的豐田公司，但由于自身戰(zhàn)略決策失誤且不加強(qiáng)實(shí)時(shí)、一體化集團(tuán)管控，特別是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控，其后果也同樣是不堪設(shè)想的。

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