一、引言

    隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，企業(yè)的信息化建設(shè)從局部業(yè)務(wù)應(yīng)用發(fā)展到企業(yè)集成階段，綜合考慮，企業(yè)毫不猶豫地選擇了SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）—全球管理軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，作為企業(yè)信息化的建設(shè)平臺。在選定了SAP軟件實施商合作之后，企業(yè)啟動了規(guī)模宏大（業(yè)務(wù)范圍、參與人員、資金投入等）、應(yīng)用深度融合的信息化建設(shè)歷程。

    企業(yè)的日常管理是柔性的，而軟件設(shè)計的流程、數(shù)據(jù)則是剛性的，兩者的第一次碰撞必然迸發(fā)出強烈的沖突，使得信息化建設(shè)突顯出舉步維艱的難堪。當(dāng)初美好的愿景變得黯然失色，隨之而來的抱怨此起彼伏。于是，企業(yè)部分人員開始懷疑軟件，甚至產(chǎn)生了放棄SAP軟件的念頭。若是放棄，信息化投資保護怎么辦，項目失敗的責(zé)任由誰來承擔(dān)；而且，一些核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)運行在系統(tǒng)中，根本無法回退。若是繼續(xù)使用，勢必存在著數(shù)據(jù)輸出效率問題、系統(tǒng)操作便利性問題、業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)性問題，等等，諸如此類。上述描繪了多數(shù)企業(yè)初次與SAP合作的情形，真可謂騎虎難下。

    列夫•托爾斯泰說：“幸福的家庭都是相似的,但不幸的家庭各不相同”。筆者不想過多的分析“不幸”的原因，因為“‘不幸’的企業(yè)是各不相同的”。筆者認為：企業(yè)信息化建設(shè)是一場管理革命，類似中國大陸的“改革開放”，需要十年、二十年、甚至上百年的時間。在這個前提下，多數(shù)企業(yè)必然會選擇后者：繼續(xù)使用下去。但諸多的問題如何讓企業(yè)在信息化建設(shè)中繼續(xù)前行？筆者用自己的實踐總結(jié)了“五項舉措”、“兩個關(guān)注”，以此詮釋SAP系統(tǒng)應(yīng)用的使用和優(yōu)化過程。

二、五項舉措

    首先，重視基礎(chǔ)管理，強化各類“主數(shù)據(jù)”的準(zhǔn)確性。早期實施了SAP ERP系統(tǒng)的企業(yè)存在著一個普遍的現(xiàn)象：主要業(yè)務(wù)流程運行基本暢通，財務(wù)核實符合國家財稅要求，賬務(wù)處理正確無誤；但作為產(chǎn)生采購計劃、生產(chǎn)計劃的物料需求計劃（MRP）的應(yīng)用卻實在令人作嘔：分解后的計劃數(shù)據(jù)根本不可用。什么原因招致了MRP的頹廢？筆者簡要分析如下： MRP能否產(chǎn)生準(zhǔn)確的計劃數(shù)據(jù)需要三個基本條件：（1）物料“主數(shù)據(jù)”準(zhǔn)確；（2）原料庫存數(shù)量準(zhǔn)確；（3）物料清單（BOM）數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。只要其中一項內(nèi)容存在較大偏差， MRP運行就是惘然。眾所周知，物料“主數(shù)據(jù)”、材料庫存數(shù)量、BOM都是企業(yè)最為核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，務(wù)必準(zhǔn)確無誤。這些數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確恰恰折射出企業(yè)基礎(chǔ)管理的薄弱。基礎(chǔ)管理工作缺乏技術(shù)含量也沒有業(yè)務(wù)難度。一個軟件公司或者一個管理咨詢公司能幫助企業(yè)持續(xù)實現(xiàn)基層管理的改善嗎？答案是否定的。

    在企業(yè)沒有實施ERP系統(tǒng)前，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)盡管不準(zhǔn)確，但員工依靠自己的工作經(jīng)驗來維持日常經(jīng)營與運作，這種狀態(tài)是以犧牲運轉(zhuǎn)效率、加大庫存存貨、提高資源投入為代價而實現(xiàn)的。一旦實施了信息系統(tǒng)，剛性的信息系統(tǒng)與經(jīng)驗式的柔性管理方式就發(fā)生了強烈的沖突，基礎(chǔ)管理薄弱、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題暴露無疑。工作態(tài)度和執(zhí)行力決定著基礎(chǔ)管理是否能夠改善到位。因此，筆者認為：以“不怕有問題，就怕不講理。不怕你落后，就怕不上進”的態(tài)度進行基礎(chǔ)管理，就能迅速扭轉(zhuǎn)管理薄弱的現(xiàn)狀。在這期間，信息部門會同企管部門梳理基礎(chǔ)管理工作日常運作流程，明確各部門的管理責(zé)任，使用信息系統(tǒng)的流程管理功能固化日常管理過程，形成行之有效的日常運作機制，“主數(shù)據(jù)”的準(zhǔn)確性就能得到持續(xù)不斷的優(yōu)化。

    其次，以需求為導(dǎo)向，開展SAP系統(tǒng)應(yīng)用深化。若說“需求導(dǎo)向”，亦是舊調(diào)重提，多數(shù)企業(yè)在信息化建設(shè)方面都是以此為由而發(fā)起的。但是，大都企業(yè)缺乏具體的聚焦，到底是誰的需求，對方需要什么？基本上沒有準(zhǔn)確的界定。我們知道：ERP系統(tǒng)是承接企業(yè)戰(zhàn)略、分解企業(yè)戰(zhàn)略，明確工作任務(wù)并賦予執(zhí)行的綜合信息系統(tǒng)，它把戰(zhàn)略分解到企業(yè)的最基層員工身上，如：倉庫管理員、物流發(fā)貨員、應(yīng)收會計等等，他們是信息系統(tǒng)的使用者。管理者需要系統(tǒng)幫助實現(xiàn)管理�；鶎邮褂谜咭�求系統(tǒng)簡便、快捷、高效、準(zhǔn)確，管理者更傾向于過程控制、管理安全、流程可溯。事實上，SAP系統(tǒng)并不能完全滿足這兩類人員的訴求。比如：很多集團型企業(yè)會把同類的物資集中到某一個法人進行管理，這樣可以節(jié)省成本、減少損失和浪費。在沒有實施ERP系統(tǒng)時，不同法人之間進行物資領(lǐng)用時，領(lǐng)用員工僅填寫、確認紙質(zhì)領(lǐng)料憑證，即可領(lǐng)取實物，方便快捷。但是，一旦實施了ERP系統(tǒng)，該業(yè)務(wù)處理變得極為繁瑣：一方要執(zhí)行銷售訂單、交貨出庫、發(fā)票確認，另一方須錄入采購訂單、執(zhí)行采購收貨，同時向成本中心發(fā)放材料。諸如此類的業(yè)務(wù)過程比比皆是。ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理過程滿足了管理者的需求，把以前沒有細分的業(yè)務(wù)處理全部部署到信息系統(tǒng)上。但是，基層員工則無法忍受這樣冗長的業(yè)務(wù)場景，抱怨與抵觸油然而生。也就在于此，基層員工是信息系統(tǒng)的執(zhí)行者，他們對待信息系統(tǒng)的態(tài)度直接關(guān)系到系統(tǒng)應(yīng)用的成敗。因此，解決基層使用者的訴求并兼顧管理者的需求就變得迫在眉睫。筆者認為：ERP系統(tǒng)“上線”后，開展客戶化的應(yīng)用開發(fā)，提高業(yè)務(wù)操作的集成性尤為重要。其實，SAP系統(tǒng)完全能夠滿足這樣的客戶化集成開發(fā)，通過簡單的代碼處理，就可以把上述環(huán)節(jié)（銷售訂單、交貨單出庫、發(fā)票確認，采購訂單、內(nèi)向收貨、發(fā)料到成本中心）集成起來，在一個屏幕界面中完成業(yè)務(wù)處理系列，基層員工根本感覺不到工作量的增加，整個過程一氣呵成。

    再次，周而復(fù)始的開展問題收集、處理機制，循序漸進地推動系統(tǒng)應(yīng)用優(yōu)化。信息化團隊按照企業(yè)業(yè)務(wù)管轄范圍的劃分，分別召集業(yè)務(wù)部門的用戶及核心人員開展系統(tǒng)應(yīng)用交流，了解使用中存在的問題，發(fā)現(xiàn)新的需求點。會后，幫助業(yè)務(wù)部門開展工作協(xié)調(diào)，針對具體問題和需求制定解決方案，在業(yè)務(wù)部門的配合下，將各種方案逐一落地。類似的交流和整改在業(yè)務(wù)部門之間輪番開展，久而久之，問題越來越少；在新需求的驅(qū)動下，更多的系統(tǒng)功能得以應(yīng)用。例如，客戶信貸管理是多數(shù)企業(yè)最為頭疼的難題之一，每個客戶復(fù)雜的歷史和辛酸的現(xiàn)實狀況讓系統(tǒng)一籌莫展。若全部部署信貸管理機制，當(dāng)前的交貨和發(fā)票處理就會戛然而止，必然引來客戶、銷售人員的抱怨和投訴；若全部客戶開放信貸管理，到期應(yīng)收賬款風(fēng)險居高不下，怎么辦？要區(qū)別對待、分步處理。對沒有歷史遺留問題、現(xiàn)狀較好的客戶可先行部署信貸管理機制，同時，處理其他客戶的歷史遺留問題。隨后，在有少量問題的部分中客戶部署信貸控制；最后，全力以赴的處理“釘子戶”。筆者主持某企業(yè)信息化建設(shè)時，曾經(jīng)花費了2年半的時間才完全解決了客戶信貸管理問題，可謂是任重而道遠也。

    第四，以“求真務(wù)實”的態(tài)度對待信息化建設(shè)，不斷調(diào)整企業(yè)績效考核機制。企業(yè)中對同一指標(biāo)往往存在不同的數(shù)據(jù)結(jié)果。例如：“銷售收入”，財務(wù)部門以出具發(fā)票金額作為依據(jù)，而營銷部門則以發(fā)貨金額作為最終結(jié)果，到底誰是“銷售收入”？為什么會出現(xiàn)如此的情形？歸根結(jié)底是一個利益問題，營銷部門要維護局部利益，常�？浯笃湓~；財務(wù)部門要降低壞賬風(fēng)險、減輕責(zé)任負擔(dān)，就會壓縮數(shù)額。信息部門作為職能管理部門，應(yīng)該主動推行變革，以“求真務(wù)實”、公平公正來改變企業(yè)的考評體系。筆者當(dāng)年就嘗試了這樣的變革，成效卓著。

    最后，善待信息化隊伍，重視團隊建設(shè)和梯隊建設(shè)。信息化建設(shè)是“技術(shù)、應(yīng)用、管理”的統(tǒng)一，技術(shù)是基礎(chǔ)，應(yīng)用是手段，管理是目的。沒有良好的技術(shù)作支撐，應(yīng)用也就無從談起。企業(yè)、軟件公司、實施咨詢?nèi)�者始終伴隨著信息化建設(shè)過程，但是角色不同。軟件公司以銷售許可證為手段達成銷售收入的增加，實施咨詢方以推行解決方案為手段掙取更多的利潤，只有企業(yè)，是以使用軟件為手段不斷改善自身管理水平，是信息化建設(shè)的主導(dǎo)者，最終決定著信息化建設(shè)的成敗。其中，企業(yè)信息化團隊承接信息化實施與應(yīng)用，主導(dǎo)信息系統(tǒng)日常運行、維護 ，執(zhí)行信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)變革。所以，團隊的穩(wěn)定及建設(shè)決定著信息化的成敗。然而，很多企業(yè)依然使用著“舊人哭新人笑”的用人理念，使得團隊建設(shè)變得舉步維艱。例如，有一年輕小伙兒，初到企業(yè)月薪5000.00圓，經(jīng)過兩年SAP系統(tǒng)實施的錘煉，已是信息化團隊骨干成員。小伙子以個人的成長及貢獻要求加薪，目標(biāo)是增加2000.00圓，人事部門直接砍掉1000.00圓，小伙兒黯然離去。后因工作需要，必須補充空缺，人事部門發(fā)出招聘需求，又因外部顧問價碼水漲船高，候選人以月薪10000.00圓入職，但其能力遠不如離職的那個年輕小伙兒。本來7000.00圓可以解決的問題，最終花費了10000.00圓找了一個“蹩腳”顧問。類似的現(xiàn)象時常發(fā)生在信息化團隊的人員更替方面，實在悲哀呀。

三、兩個關(guān)注

    作為軟件供應(yīng)商，SAP應(yīng)該更多的關(guān)注“老客戶”項目實施進程，給予資源、技術(shù)方面必要的支持，實現(xiàn)信息化建設(shè)的“雙贏”。期初，企業(yè)對SAP軟件的認知、應(yīng)用、技術(shù)把握方面較為膚淺，需要SAP提供必要的支持，解決實際的業(yè)務(wù)管理問題。期間，若SAP軟件能夠為企業(yè)解決諸多問題，企業(yè)在實現(xiàn)階段性信息化建設(shè)成功后，將繼續(xù)與SAP合作，購買其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域的套裝軟件。眾所周知，與“老客戶”相比，向一個“新客戶”銷售一套SAP軟件，往往需要花費更長的時間，投入更多的資源及相關(guān)的人力成本。孰難孰易，結(jié)論一目了然。

    企業(yè)時刻牢記企業(yè)信息化建設(shè)的目的，關(guān)注信息化投資回報，實施行之有效投資回報分析。信息系統(tǒng)的價值包含成本、效率、效益、管理、安全、合規(guī)等，這些內(nèi)容應(yīng)該得到量化，對比信息系統(tǒng)實施前后的變化，找出投資回報所在。信息系統(tǒng)實施前，可先行統(tǒng)計歷年來企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)，當(dāng)然，內(nèi)容亦是包羅萬象。經(jīng)過一段時間的運行和優(yōu)化，再行統(tǒng)計對應(yīng)的數(shù)值進行比較和分析，得出結(jié)論。筆者曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)一個知名快速消費品企業(yè)的信息化建設(shè)，主導(dǎo)了該企業(yè)主要信息系統(tǒng)的實施與應(yīng)用。期間，使用該方法分析企業(yè)信息化建設(shè)的投資回報，其內(nèi)容涉及“管理提升”、“基礎(chǔ)管理改善”、“工作效率提高”、“經(jīng)濟效益取得”（如下圖），與讀者分享。

圖1 企業(yè)信息化建設(shè)投資回報

    讀者可能會質(zhì)疑：“這些都是信息化的功勞嗎？”其實，筆者也不敢相信，這其中有信息化的作用，但不全是。因為信息化只是手段，當(dāng)通過信息系統(tǒng)暴露出企業(yè)諸多的問題，企業(yè)也有意愿糾正這些問題，在實際工作中行動起來，以信息系統(tǒng)為依托，強化職能管理、業(yè)務(wù)管理，達成了應(yīng)有愿景。從這個層面來講，信息化只是“拋磚引玉”。當(dāng)然，若真能“引玉”，把信息化作為“拋磚”，也未嘗不可。

四、后記

    筆者曾經(jīng)主持國內(nèi)某知名快速消費品企業(yè)的信息化建設(shè)，完成了該企業(yè)主要信息化系統(tǒng)（ERP、CRM、BW、BO等）的構(gòu)建、實施、應(yīng)用優(yōu)化及業(yè)務(wù)集成。期間，整合企業(yè)信息化資源，鍛造了一只優(yōu)秀的信息化建設(shè)團隊，扎扎實實的將企業(yè)業(yè)務(wù)流程及信息化愿景通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。當(dāng)然，筆者入駐之初，該企業(yè)的信息化建設(shè)千瘡百孔，SAP ERP系統(tǒng)應(yīng)用舉步維艱。面對如此現(xiàn)狀，筆者毅然決然的推行“五項舉措”、“兩個關(guān)注”，最終取得了信息化建設(shè)的階段性成功。

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