在服務客戶的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多在導入企業(yè)流程管理方法之后大都停滯在了流程規(guī)劃或流程梳理階段。也就是說，公司通過內(nèi)部項目組或引入外部咨詢公司成立聯(lián)合項目組后，為企業(yè)建立了基礎的流程制度體系，實現(xiàn)了管理體系從無到有的搭建。然而隨著時間的推移，企業(yè)內(nèi)部對流程制度體系的熱度在下降，與此同時，公司高層大多期望企業(yè)流程管理能夠帶來比規(guī)范化管理更進一步的價值，比如降低成本、減少流程運行周期、提升客戶滿意度、提升產(chǎn)品/服務質(zhì)量等。一方面，流程制度體系的價值很難在短期內(nèi)顯現(xiàn)；另一方面，確保梳理好的流程制度得以有效執(zhí)行也是一個巨大的難題。所以企業(yè)流程管理責任部門往往會倍感壓力。

　　筆者在《跟我們做企業(yè)流程管理》一書中提到，“流程優(yōu)化是企業(yè)流程管理生存的根本。”因為流程優(yōu)化項目通常在一年之內(nèi)可以完成，快的三個月內(nèi)可以結束，如果優(yōu)化項目管理得好，完全可以迅速給公司高層交一份令人滿意甚至驚喜的答卷。通過為數(shù)不多的流程優(yōu)化項目產(chǎn)生實實在在的價值，能夠堅定全公司對于企業(yè)流程管理的信心，可以迅速將流程優(yōu)化工作全面推廣開來，從而為企業(yè)流程管理體系建設與閉環(huán)推動打下良好基礎。

　　然而，在很多已經(jīng)開展了企業(yè)流程管理的企業(yè)中，企業(yè)流程管理部門雖然掌握了流程優(yōu)化的方法，還是難以成功推動這項工作，無法享受流程優(yōu)化為企業(yè)帶來巨大價值的成就感與喜悅，也無法將企業(yè)流程管理thldl.org.cn工作打開局面。究其原因，就在于開展流程優(yōu)化工作之前忽略了幾項需要考量的前提條件，這樣做的結果就好比將房子建在流沙之上。

　　企業(yè)要成功推動流程優(yōu)化工作，需要充分考慮并準備好五個前提條件：流程優(yōu)化需求、流程優(yōu)化組織、流程優(yōu)化人才隊伍、流程優(yōu)化激勵機制和流程優(yōu)化量化評估。

　　大家普遍的感受是，公司越大，個人的作用/影響就越有限，而通過上述五個條件可以使更多的人（做得好的話，可能是全員）都參與到流程優(yōu)化工作中。所以，如果能夠?qū)⑦@五個條件做足，運用流程優(yōu)化方法去開展流程優(yōu)化工作，一定能夠象已經(jīng)蓄勢待發(fā)的跑車一樣，只要一腳油門下去，就可以快速地奔跑起來。

　　條件1：流程優(yōu)化需求管理——要有源源不斷的需求產(chǎn)生

　　需求是流程優(yōu)化之本，需求從哪里來？主要有以下幾個方面：

　　來自戰(zhàn)略規(guī)劃將財務維度與客戶維度的戰(zhàn)略目標分解到流程維度，并確定如何通過流程優(yōu)化/變革來支撐戰(zhàn)略目標的達成，從而將戰(zhàn)略落實到運營流程上。通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖可以有效地找到流程優(yōu)化的需求或方向，也可以明確哪些是具有戰(zhàn)略性的流程，然后將其作為高優(yōu)先級流程納入流程優(yōu)化計劃。

　　實際操作中，有的企業(yè)采取變革規(guī)劃的方式，即在企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃（經(jīng)營計劃）中明確年度的變革戰(zhàn)略與重點，之后由企業(yè)變革管理團隊根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃來確定年度變革項目規(guī)劃（確定全年需要做哪些變革項目，并排序篩選）。大部分企業(yè)在做公司年度經(jīng)營計劃的時候，直接通過戰(zhàn)略地圖確定流程維度的舉措，根據(jù)這些舉措直接確定年度流程優(yōu)化/新建的需求。

　　來自對標分析模仿是最好的創(chuàng)新，市場競爭的本質(zhì)是要比競爭對手做得更好，所以通過對標分析可以準確地定位，明確公司相對于業(yè)界標桿在哪些方面存在不足，從而找到流程優(yōu)化的目標或需求。對標可以是公司全面對標，也可以針對某個業(yè)務流程進行對標。對標不僅可以為企業(yè)確定流程優(yōu)化的方向，還能夠為企業(yè)找到流程優(yōu)化的具體措施，尤其是同行業(yè)標桿分析，可以大大縮短流程優(yōu)化的周期，提升流程優(yōu)化效率與效果。筆者曾經(jīng)持續(xù)通過研究行業(yè)老大的做法，成功推動企業(yè)持續(xù)優(yōu)化流程，實現(xiàn)了差距縮小甚至是局部超越。

　　在標桿研究方面，通常咨詢公司做得非常專業(yè)，一方面是由于他們有專業(yè)的方法與人才，另一方面有大量的咨詢案例積累。咨詢公司不僅能夠提供同行業(yè)標桿研究，還可以為企業(yè)提供跨行業(yè)標桿經(jīng)驗的借鑒。所以在核心業(yè)務流程優(yōu)化或再造的時候，引入咨詢公司是種不錯的選擇。

　　來自檢查與評估。通過流程審計與績效評估，發(fā)現(xiàn)流程設計存在的問題，這些問題通常是基于經(jīng)營目標或者是管理者的經(jīng)驗、或基本的管理原則發(fā)現(xiàn)的。企業(yè)在沒有開展流程審計與績效評估之前，我們可以將一切類流程審計與績效評估結果作為流程優(yōu)化需求，通常包括：質(zhì)量管理體系審核、內(nèi)部審計、供應商審計、專項檢查報告等。這些報告反映的問題相當一部分都與流程密切相關，部分流程設計的問題可以通過流程優(yōu)化來解決。

　　如果企業(yè)流程管理人員能夠推動流程審計與流程績效評估則更好，因為檢查環(huán)節(jié)是管理PDCA真正能夠閉環(huán)、持續(xù)提升的關鍵。但檢查也是最考驗企業(yè)流程管理從業(yè)人員的，筆者的建議是，流程審計的關鍵要拉動流程業(yè)務人員參加，準確識別流程的價值和風險/質(zhì)量控制點，然后圍繞這些價值點與控制點展開審計，就可以避免形式主義。對于流程績效評估一定要緊扣公司戰(zhàn)略目標或經(jīng)營目標，找出戰(zhàn)略導向的流程績效指標來評估，不能夠大而全，重點不突出。

　　檢查與評估是主動發(fā)現(xiàn)問題的機制，如果這個環(huán)節(jié)可以做好，就能保證流程需求源源不斷，所以從長遠來看，這是企業(yè)流程管理人員必須做好一個環(huán)節(jié)。

　　基于問題反饋/流程優(yōu)化建議。這一條比較被動，需要發(fā)動廣大的員工來提優(yōu)化建議或反饋問題，所以營造氛圍與激勵員工非常重要。筆者覺得，首要的是要建立問題反饋與流程優(yōu)化建議的渠道，而且要有專人進行管理，對提交人要及時地給予回饋。

　　如果公司已經(jīng)有比較好的IT平臺，建議做成在線問題/建議收集及電子化需求管理流程。其次，要重視問題反饋與流程優(yōu)化建議的評審，除非事實描述是錯誤的，否則每一個優(yōu)化建議都是值得鼓勵及認真思考的，而不能簡單地否定。最后，對建議人要進行激勵，激勵包括物質(zhì)與精神兩方面。在企業(yè)流程管理推行初期，為鼓勵大家多提問題與建議，只要能提（前提是問題描述符合事實），就要給獎勵。另外，當流程優(yōu)化建議被采納并產(chǎn)生效果的時候要再次激勵。通過精神激勵，可以提升員工的被尊重、被認同及成就感，往往比物質(zhì)激勵更持續(xù)、更有效果。

　　以筆者的經(jīng)驗，在企業(yè)流程優(yōu)化初期，這是一條非常重要的需求渠道。因為此時放眼望去，遍地都是問題與改進機會。另外，天天在業(yè)務流程中操作的員工最懂流程，最理解流程的問題與改進需求。

　　條件2：建立組織支撐。

　　簡單地說，就是要保證不同層級都有人來參與到流程優(yōu)化工作中：有人規(guī)劃與決策、有人擔任項目經(jīng)理負責推行、有人執(zhí)行、有人對流程優(yōu)化項目進行管理。

　　通常來說，以下三類角色通常是必須具備的：

　　1）流程優(yōu)化決策組織，比如流程優(yōu)化指導委員會，變革指導委員會等。其主要職責包括：

　　對年度流程優(yōu)化項目規(guī)劃進行決策，即確定年度流程優(yōu)化項目清單

　　對流程優(yōu)化項目立項申請進行評審決策

　　對流程優(yōu)化項目設計方案進行評審決策

　　對流程優(yōu)化項目過程關鍵問題進行決策

　　負責為流程優(yōu)化項目指派項目經(jīng)理

　　負責為流程優(yōu)化項目提供資源保障

　　當然，流程優(yōu)化決策組織建議分層級，不要事事都到最高管理層，最好大多數(shù)常規(guī)決策能夠在更低層級的團隊里。筆者在企業(yè)操作的經(jīng)驗，是企業(yè)流程管理部與IT部及業(yè)務部代表組成一個團隊，直接將大多數(shù)常規(guī)事情搞定，交給公司高層流程優(yōu)化決策的只是升級決策事項或重大事項。流程優(yōu)化決策組織是直接解決流程優(yōu)化項目開展領導作用的問題，所以如果要流程優(yōu)化工作常態(tài)化，這是首要必備條件。

　　2）項目管理角色/崗位，通常其職責包括：

　　負責流程優(yōu)化項目申報需求匯總

　　負責對各流程優(yōu)化項目進行過程監(jiān)控

　　負責協(xié)助流程優(yōu)化項目經(jīng)理進行問題升級處理

　　負責協(xié)助流程優(yōu)化項目經(jīng)理協(xié)調(diào)項目資源需求

　　負責組織召開流程優(yōu)化項目規(guī)劃、立項、方案評審會議

　　負責組織對流程優(yōu)化項目經(jīng)理及成員開展項目管理技能培訓

　　負責組織各流程優(yōu)化項目及項目經(jīng)理的績效評估

　　負責組織流程優(yōu)化項目驗收評估及資料歸檔

　　雖然項目管理大都是秘書類的工作，但卻是整體流程優(yōu)化項目管理流程執(zhí)行層面的發(fā)動

　　機。正是通過這個角色，可以將流程優(yōu)化項目有效推動，讓項目運作管理過程能夠規(guī)范、有序地運轉(zhuǎn)起來。

　　3）流程優(yōu)化項目組。根據(jù)筆者的經(jīng)驗提出以下幾個關鍵注意點：

　　重大的流程優(yōu)化項目最好掛名一位高層作為項目總監(jiān)或贊助人

　　重大復雜的流程優(yōu)化項目最好為項目經(jīng)理配置一名優(yōu)化秘書/助理或項目副經(jīng)理

　　流程優(yōu)化組員通常要包括企業(yè)流程管理人員、IT管理人員、業(yè)務人員三方人員

　　流程優(yōu)化項目組最好要有正式的項目組任命公文

　　條件3：流程優(yōu)化人才建設

　　最核心的人才是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理要具備相對綜合的素質(zhì)，掌握流程優(yōu)化方法，理解企業(yè)流程管理思維，同時熟悉業(yè)務，還具有項目經(jīng)理的基本素質(zhì)。一個好的項目經(jīng)理是項目成敗的關鍵，尤其是對于項目管理不成熟的公司。所以建議每年都要定期開展流程優(yōu)化項目經(jīng)理培訓班，全面系統(tǒng)地培訓其流程優(yōu)化項目管理的知識，融合了流程優(yōu)化與項目管理兩個領域的知識。另外對于項目經(jīng)理的技能要進行評估，有效鑒別出哪些項目經(jīng)理是優(yōu)秀的，哪些是不勝任的，為后續(xù)流程優(yōu)化項目人員安排提供依據(jù)。同時通過項目組成員的評估，發(fā)現(xiàn)有潛力成為項目經(jīng)理的員工，并納入項目經(jīng)理培訓班，作為項目經(jīng)理后備人才梯隊，一旦有需求可以立刻安排。

　　條件4：激勵機制

　　我們需要給員工參加流程優(yōu)化工作一個理由，光憑成就感是不足的，即使員工有意愿，其部門領導也未必同意。更何況，大多數(shù)情況下本職工作的壓力已經(jīng)很大。所以，要為流程優(yōu)化工作員工建立配套的激勵機制，給員工充足的動力。比較有效的激勵方法有以下三種：

　　1）流程優(yōu)化項目專項獎。即企業(yè)在年初劃出一部分流程優(yōu)化項目獎勵資金，用于獎勵流程優(yōu)化項目。在流程優(yōu)化初期，獎勵重在過程規(guī)范性，只要流程優(yōu)化項目關鍵任務完成了、業(yè)務需求與痛點問題解決了、流程優(yōu)化項目管理基本規(guī)范，就可以進行激勵。具體激勵的方式可以對流程優(yōu)化項目進行評級，按照不同的等級給出不同的獎勵金額。另外，非常重要的一點是要做好流程優(yōu)化項目的宣傳與精神激勵，營造公司內(nèi)重視與倡導流程優(yōu)化的氛圍。當流程優(yōu)化項目運作成熟之后，可以根據(jù)流程優(yōu)化項目效益來評估，直接從流程優(yōu)化項目收益中提取一部分激勵項目組。這一招是非常有效的，筆者認為這是有活力企業(yè)運作機制在企業(yè)流程管理應用的典型體現(xiàn)。

　　2）賦予項目經(jīng)理對項目組員一定的考核權。項目型組織不如職能型組織正式，增加了項目經(jīng)理管理的難度，在項目工作與部門工作沖突的時候，組員通常會優(yōu)先做部門安排的工作。為此賦予項目經(jīng)理對組員一定的考核權也是極其重要的，通常的做法是對于高度參與或項目核心組員，項目經(jīng)理要么直接負責項目成員的績效評估，要么參與到項目成員的考核中，與部門負責人共同考核。為保證大家的積極性，全職在項目工作中的人員考核，要保證其平均獎金水平高于部門，這樣才能夠吸引優(yōu)秀人才加入流程優(yōu)化項目中。

　　3）給項目經(jīng)理優(yōu)先晉升條件。項目經(jīng)理是流程優(yōu)化項目成敗的關鍵，所以要重視做好項目經(jīng)理的激勵。除物質(zhì)激勵外，筆者認為最有效的是給項目經(jīng)理優(yōu)先晉升的條件。因為優(yōu)秀的項目經(jīng)理本身就具備良好的團隊管理能力、項目管理能力、跨功能領域視角，適合往更高的職位發(fā)展。比如筆者在企業(yè)工作的時候，公司為了激勵項目經(jīng)理，鼓勵通過流程優(yōu)化工作發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，希望員工能夠脫穎而出，作為管理梯隊晉升的優(yōu)先侯選人。

　　條件5：流程優(yōu)化量化評估

　　人只有在拿到有震懾力的體檢報告時，才會意識到健康的重要性。人只有看到闖紅燈被撞的場景，才會自覺遵守紅綠燈交通規(guī)則。流程優(yōu)化工作也是如此，要讓領導重視流程優(yōu)化工作，牧師式的布道宣傳是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震驚的流程問題分析報告或流程優(yōu)化效果評估報告，充分地把問題嚴重性、優(yōu)化的價值提示出來。

　　很多時候企業(yè)下不了決策去解決某個問題，或者碰到兩難的問題遲遲無法做決策，原因就出在問題量化分析不足：問題嚴重度如何？問題發(fā)生的頻率如何？問題發(fā)生的概率如何？如果要解決這個問題需要投入多少成本？問題解決的投資回報是否吸引人？

　　很多時候流程優(yōu)化的效果不足以吸引人，是由于沒有將流程優(yōu)化項目最終的價值量化評估出來：降低了多少成本？增加了多少收入？改善了客戶的哪些感知與價值主張？

　　反過來看，通過流程優(yōu)化量化評估也大大提升了流程優(yōu)化的有效性，有效地防止立項失誤、防止局部最優(yōu)化而非整體最優(yōu)，防止優(yōu)化不徹底，沒有面向最終的價值。

　　關于上述五個條件的重要性，筆者在企業(yè)負責企業(yè)流程管理的時候已經(jīng)充分證明了這一點。早在2006年，筆者作為公司效率提升小組副組長帶領各中心總監(jiān)開展公司全面流程梳理的時候，業(yè)務線老總就明確地提出流程優(yōu)化的需求，他說：“從業(yè)務一線來看，我們并不關注流程梳理，而是企業(yè)流程管理人員要和業(yè)務人員一起進場踢球，而不是站在場外看熱鬧，因為我們需要企業(yè)流程管理去為業(yè)務解決實際問題，帶來價值。”筆者非常認可這位老總的觀點，于是提出“一手抓長期體系建設，一手抓短期見效”的流程優(yōu)化項目的策略。在2006—2010年近四年期間，我們成立了常設的流程優(yōu)化小組，持續(xù)推行公司開展流程優(yōu)化工作，不論在降低成本、減少流程運行周期時間、提升客戶滿意度及產(chǎn)品/服務質(zhì)量，還是在IT系統(tǒng)優(yōu)化方面都取得了巨大的成績。也是借著流程優(yōu)化造好的勢頭，將企業(yè)流程管理PDCA閉環(huán)體系建好了。

　　華為可以被稱為國內(nèi)企業(yè)流程管理應用的標桿公司，他們在建設流程型組織的同時，從1999年開始實施IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）流程變革以來，持續(xù)開展IFS（集成財經(jīng)服務）變革、LTC（從線索到回款）變革、共享服務模式變革，此外每年還有大大小小幾百個quick-win（注：快速取得成效）的流程優(yōu)化項目。通過這些流程變革/優(yōu)化項目，華為的運營效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力都得到了大幅提升。以IPD流程變革為例，如今華為的研發(fā)效率已經(jīng)處于全球領先地位。

　　另外一家企業(yè)流程管理應用標桿企業(yè)萬科，也深刻認識到流程優(yōu)化的重要性，在完成ISO9000質(zhì)量體系認證、企業(yè)建立了基礎的流程制度體系之后，管理者發(fā)現(xiàn)ISO9000并沒有為公司帶來預期效果（沒有產(chǎn)生實際價值貢獻），于是積極引入企業(yè)流程管理來提升ISO質(zhì)量管理體系的有效性，重點抓流程梳理與優(yōu)化。通過持續(xù)的流程優(yōu)化工作，萬科的效率、產(chǎn)品/服務質(zhì)量均處于行業(yè)內(nèi)領先地位。

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本文標題：ERP系統(tǒng)企業(yè)流程管理優(yōu)化成功實施應具備的的5個條件

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