ERP上線了，雅杉集團（雅杉集團是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產(chǎn)為一體的外向型集團企業(yè)，年產(chǎn)各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金）計劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點，找采購部要原材料，找制造部要產(chǎn)品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產(chǎn)，應(yīng)付銷售部門的投訴。有了ERP，生產(chǎn)計劃可以自動完成，計劃員只要不時查查有沒有人員請假，有沒有機器維修，有沒有大批的產(chǎn)品質(zhì)量問題，在ERP系統(tǒng)中改改資料、參數(shù)，把安排計劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產(chǎn)計劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現(xiàn)實了，每一個計劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥兒一樣興奮。
但經(jīng)過一段時間的使用，他們才發(fā)現(xiàn)遠遠不是這么回事，ERP系統(tǒng)計劃的功能遠沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個功能簡單但方便有效的工具。整個計劃工作被ERP搞得一團糟，有時工人忙得團團轉(zhuǎn)，加班加點也滿足不了客戶需求，有時又無事可干，搞得費工嚴(yán)重。一時工人們怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)們橫眉冷對，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項目的執(zhí)行負(fù)責(zé)人，面臨著巨大的壓力。
那一天，一向?qū)鑴P頗有好感的領(lǐng)導(dǎo)終于忍無可忍了，把黎凱叫到?jīng)]人的地方，狠狠訓(xùn)斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學(xué)習(xí)與摸索，但領(lǐng)導(dǎo)一臉不信。
領(lǐng)導(dǎo)：ERP不是將什么都算好了嗎？
黎凱：但它算出來的東西需要調(diào)整！
領(lǐng)導(dǎo)：調(diào)整什么？
黎凱：ERP給出采購建議、生產(chǎn)建議，但根據(jù)我的經(jīng)驗，完全按照它的那種安排根本就行不通。
領(lǐng)導(dǎo)：那么我們要ERP有什么用！你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通？
黎凱：請給我一段時間，我現(xiàn)在對ERP的運算邏輯還不太熟悉。
領(lǐng)導(dǎo)：給你一個月時間，如果下個月的計劃工作還像這樣，……
領(lǐng)導(dǎo)沒說完就被更大的領(lǐng)導(dǎo)找去了，但黎凱知道省略號后面的意思。
幸運的是，接下來的兩個月生產(chǎn)任務(wù)較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫?qū)RP中是如何制作生產(chǎn)計劃的問題好好研究了一回，并通過實踐中的摸索，黎凱明白了現(xiàn)實和理想之間為什么存在這么大的差距。
ERP對計劃員的要求高了而不是低了。原來以為ERP實施后，計劃員的工作簡單了，只要在系統(tǒng)中調(diào)出ERP計算出來的這個那個結(jié)果就可以安排生產(chǎn)了，這是很好的理想。現(xiàn)實是，ERP實施后對計劃員的要求更高了，需要計劃員不斷研究ERP系統(tǒng)及ERP原理，不但需要知道結(jié)果，更重要的是需要知道生成這些結(jié)果的過程，只有將這些因果關(guān)系都理順了才能進行合理的計劃安排。ERP提供了許多計劃工具，諸如MRP、CRP等，還有其它各種各樣的根據(jù)企業(yè)要求定做的客戶化工具，如各種分析圖表等。作為計劃員，只有熟練掌握并巧妙運用這些工具后，才能發(fā)揮ERP制作計劃的強大威力。正如下象棋，你有車有馬有炮有卒，但如何將這些棋子運用，卻因人而異，同樣16個棋子，用好了就是胡榮華柳大華，用得不好就像在下了。ERP整合了企業(yè)大部分生產(chǎn)資源，提供了令人驚嘆的海量信息，但如果不會處理分析，這些信息只是垃圾一堆。
不要幻想亡羊補牢。開始使用ERP時，由于上線期間工作量巨大，存在僥幸心理，在整理及導(dǎo)入基礎(chǔ)資料過程中發(fā)生了許多錯誤，這些錯誤嚴(yán)重影響了上線后ERP計劃的準(zhǔn)確性。有時一個字段可能影響到一大片數(shù)據(jù)，黎凱稱之為“ERP蝴蝶效應(yīng)”。當(dāng)然，在工作中，這些錯誤逐漸被發(fā)現(xiàn)，且一項一項地得到了糾正，但我們確實為此付出了相當(dāng)大的代價。
計劃員的經(jīng)驗還是相當(dāng)重要的并沒有過時。ERP只是一個工具，實施ERP后，計劃員以前積累的經(jīng)驗在計劃制作中還是占了主導(dǎo)地位。不過我相信，經(jīng)過逐步積累，以前的經(jīng)驗會逐漸被新的ERP環(huán)境下的生產(chǎn)計劃制作經(jīng)驗所代替。
永遠不可能完全按照ERP的建議組織生產(chǎn)、采購。首先，ERP中的MRP運算，其需求時間按所謂“提前期（Lead Time）”進行運算，實際生產(chǎn)中怎么可能只按提前期組織生產(chǎn)而不去考慮實際生產(chǎn)能力呢？開始我一直有個疑問，就是MRP運算時對于時間需求為什么只考慮提前期，而不按生產(chǎn)能力進行運算？最近我才有些想通了，一者那樣計算時間太久，二者當(dāng)許多物料在相同時間用到同一工作中心時，較難確定其優(yōu)先級，三者即使確定了其優(yōu)先級也不能保證前道工序的半制品能在數(shù)量與時間上滿足后道工序。其次，有些生產(chǎn)、采購建議從理論上講可行，但實際生產(chǎn)中卻不可行。例如，某半制品，可能按建議第一天生產(chǎn)2個，第二天生產(chǎn)1個，第三天生產(chǎn)3個，在實際生產(chǎn)過程中考慮批次成本，完全應(yīng)該將這幾個生產(chǎn)建議合并成一張生產(chǎn)單。
經(jīng)過這些日子的使用，現(xiàn)在黎凱覺得ERP真是一個做生產(chǎn)計劃的功能強大的工具，是工作的好幫手，一天也離不開它了。但黎凱心里清楚這個工具身上還蘊藏著很多潛力。
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