前言：近期e-works策劃了一期以“ERP與JIT融合”為主題的特別報道，期間記者就JIT與ERP怎樣融合點在哪里？對于已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，要想融入JIT的管理方式應(yīng)該怎樣做？等問題采訪了多位ERP與JIT方面的專家。本次的采訪人物就是長安鈴木公司的信息中心主任丁江。

長安鈴木公司 信息中心主任 丁江

    e-works：請簡述長安鈴木的背景，以及生產(chǎn)方式具有怎樣的特點？

    丁主任：長安鈴木公司是1995年由長安汽車集團與日本鈴木公司成立的合資公司，主要以生產(chǎn)家用經(jīng)濟型轎車為主的汽車制造企業(yè)。

    建廠之初，鈴木公司就提出了要按照日本鈴木的精益生產(chǎn)方式來實現(xiàn)物流管理的JIT方式。但當時是90年代，考慮到直接要求供應(yīng)商實現(xiàn)JIT供應(yīng)，因此在工廠周圍建立了幾家倉儲，通過這種方式達到及時向工廠送貨來實現(xiàn)JIT。

    e-works：在您看來，MRPⅡ、JIT、MRPⅡ+JIT哪一種方式對企業(yè)更為高效？為什么？

    丁主任：我認為MRPⅡ和JIT這兩種方式應(yīng)該是互相補充的，從長安鈴木來看，企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布的供貨計劃分為以下三個層次：

    第一層是長期預(yù)測計劃，即3個月的長期預(yù)測。這是粗計劃，每周一個合計，對于這部分的計劃是通過MRP運行出來。

    第二層是中期計劃，這是一個面向生產(chǎn)車間的滾動計劃，叫N+5天的整車排序計劃。計劃中包含這N+5天之內(nèi)要生產(chǎn)的品種、顏色和每天生產(chǎn)數(shù)量。然后根據(jù)這個排序計劃，再運行MRP得出供應(yīng)商在這N+5天內(nèi)的交貨計劃。

    第三層是現(xiàn)場拉動計劃，它依據(jù)的是生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)采集信息。車輛上線的時候我們會把物料拉動信息發(fā)布給離我們比較近的供應(yīng)商或者附近的倉儲，要求他們按照順序給工廠供貨。因此只有計劃實現(xiàn)了JIT。

    e-works：JIT是拉動式生產(chǎn)，MRPⅡ是推動式的，長安鈴木是如何將這樣一對矛盾體融合的，融合的點有哪些？

    丁主任：首先這兩種方式是不矛盾的，在企業(yè)中是可以共存的。他們在不同的層次上發(fā)揮作用。

    在長安鈴木，MRP負責長期計劃；同時，長安鈴木有一部分零部件的供應(yīng)計劃是通過MRPⅡ計算出的N+5天的整車排序計劃排出來的，另一部分是通過JIT的形式現(xiàn)場拉動的。

    e-works：哪些零部件用JIT供貨？

    丁主任：有兩種零件會用JIT供貨：

    第一個是顏色零件、保險杠、門把手等與車的外觀顏色和車型緊密結(jié)合的零部件。因為由于當天生產(chǎn)現(xiàn)場的一些變化，實際上線的車輛信息也許會與N+5的排序計劃排出來的不一樣，而由于拉動件能快速響應(yīng)生產(chǎn)線上的變化，因此對于同車輛上線順序緊密聯(lián)系的零件采用JIT供貨；

    第二個是體積較大的零部件。為了避免一次性送貨會占現(xiàn)場比較大的位置對于體積較大的零部件會采用JIT供貨。

    因此，我們只是部分的零部件采用了JIT供貨，因為JIT拉動會送貨頻次較高，同時零部件需要在工廠附近存放，這樣物流費用和倉儲費用都比較高。供應(yīng)商運輸保管成本的增加，也會導(dǎo)致我們零部件采購成本的增長。

    e-works：長安鈴木和供應(yīng)商之間的信息傳遞主要是通過什么方式？

    丁主任：我們主要是通過制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）在生產(chǎn)線上采集車輛信息，供應(yīng)商或者倉儲有個接收端接收信息。我們會按照一定的批次，即每上線一定的臺數(shù)向供應(yīng)商發(fā)布一次信息。

    e-works：長安鈴木是否應(yīng)用了看板？使用的是什么形式的看板？

    丁主任：低值易耗品采用看板管理的方式，是在MES系統(tǒng)里實現(xiàn)的。這部分零件沒有運行計劃，是根據(jù)生產(chǎn)線的實際使用情況要求供應(yīng)商送到現(xiàn)場，一個月結(jié)算一次。

    我們沒有用電子看板，需求并不是系統(tǒng)自動生產(chǎn)的，還是需要人工進行收集看板，然后再掃描進系統(tǒng)，形成追加的看板。

    e-works：長安鈴木實現(xiàn)兩者的融合是如何設(shè)置BOM、工藝流程、生產(chǎn)流程、環(huán)境物流等？

    丁主任：對于整車廠來說主要的準備就是倉儲，因為JIT供應(yīng)要求送貨周期比較短、而且頻次大、批量少，需要有倉儲（不管是第三方還是自己的）在整車廠附近。

    e-works：對于已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，要想融入JIT的管理方式，您建議應(yīng)該如何做？

    丁主任：從我們公司的角度來說，我們是先上了一套ERP系統(tǒng)，由于想把現(xiàn)場的拉動做得更精細一些就又采用了MES系統(tǒng)。從我們的經(jīng)驗來看，如果你本身的ERP系統(tǒng)不具備精益生產(chǎn)這樣一些功能，我是不建議在原系統(tǒng)上做過多的二次開發(fā)的。

    e-works：請從您的經(jīng)驗具體談一下如果用MES實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的拉動應(yīng)該注意哪些問題？

    丁主任：對于整車廠來說，如果要用MES實現(xiàn)拉動，首先需要選擇一個合適的拉動點。像鈴木公司，是選在焊接上線時開始拉動，即車一開始制造就把順序確定下來了。然而國內(nèi)的企業(yè)很難保證從焊接到涂裝到總裝，中間的順序一直保持不變，因此要選擇一個合適的采集點和拉動點。長安鈴木則分成了幾段：對于總裝生產(chǎn)線是在總裝上線的時候開始拉；焊接是在焊接下線的時候通過預(yù)測來拉動。

    同時還要分幾種方式來拉，一個是順序拉動，一個批量拉動。顏色件用順序拉動，而只要是相同配置的車型就能通用的零件則可以放在一起批量拉動，但是批量拉動時要考慮包裝數(shù)量。

    并非所有的零件都適合使用配送拉動，就像前面提到的，需要對物流成本和JIT式管理要求做權(quán)衡。

    e-works：最后請您總結(jié)長安鈴木將MRPⅡ與JIT融合，取得了哪些效益？

    丁主任：長安鈴木將MRPⅡ與JIT融合主要取得了以下效益：
 ·最明顯的效益是減少了現(xiàn)場的庫存量。大的零件比如保險杠和輪胎，在實現(xiàn)了JIT供應(yīng)以后，現(xiàn)場只保留了2個批量，大概40件左右（約為1個半到2個小時的消耗量）。而以往的計劃方式，現(xiàn)場堆放一天的零件數(shù)量。
 ·供應(yīng)的準確性提高了很多。拉動件是根據(jù)實際現(xiàn)場的生產(chǎn)采集信息來送貨的，每批送貨都有明確的送貨指示，盡量避免了送料過程中的出錯，避免供應(yīng)商送貨和生產(chǎn)實績情況的脫節(jié)。
 ·同時也便于庫存管理和現(xiàn)場物料的跟蹤。

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本文標題：長安鈴木的ERP與JIT融合

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