近年來(lái)，許多企業(yè)在組織、文化等不同方面做出了許多變革的努力。它們對(duì)企業(yè)方方面面做出的改變都是為了幫助企業(yè)在新型的市場(chǎng)環(huán)境下更好地生存。當(dāng)“變化”成為新型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中唯一不變的特征時(shí)，企業(yè)只有不斷地改變自己的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式才能適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境。而許多企業(yè)的變革努力都以失敗告終，所以成功案例中的經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為珍貴。
1．變革背景
現(xiàn)階段看來(lái)，元祖運(yùn)營(yíng)良好、業(yè)績(jī)不凡，似乎不需要任何改變。但隨著中國(guó)加入WTO，日式和歐式烘焙企業(yè)進(jìn)入后，競(jìng)爭(zhēng)格局將發(fā)生根本性的變化，元祖的董事長(zhǎng)正是意識(shí)到了這一點(diǎn)，才有了現(xiàn)在企業(yè)信息系統(tǒng)的實(shí)施�？赡茏兏锊皇窃娴某踔�，即使當(dāng)變革真正發(fā)生時(shí)元祖還是在盡量地低調(diào)處理，但眾所周知的是信息系統(tǒng)將或多或少地涉及到運(yùn)作方式的改變和組織的調(diào)整，元祖也不能例外。
元祖原來(lái)的管理流程中存在不少不規(guī)范，或稱(chēng)之為不合理之處，信息系統(tǒng)的實(shí)施必然會(huì)涉及到這些流程的優(yōu)化甚至是徹底改造。比如，實(shí)施信息系統(tǒng)前，元祖的倉(cāng)庫(kù)管理不太規(guī)范，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)先出入庫(kù)再補(bǔ)單的情況，而信息系統(tǒng)實(shí)施后，新的流程不再允許這樣的操作過(guò)程了。事實(shí)上，在與少數(shù)對(duì)業(yè)務(wù)非常精通的元祖管理層人員溝通后，金盛對(duì)元祖大部分的現(xiàn)有流程進(jìn)行了改進(jìn)。而隨著流程的重新設(shè)計(jì)，公司的組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生改變，部門(mén)的增裁、人員崗位的變更將不可避免。元祖在實(shí)施系統(tǒng)后，已經(jīng)合并了兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)，撤消了一個(gè)部門(mén)。雖然元祖在實(shí)施系統(tǒng)前后竭力回避使用像BRP或變革等敏感字眼，但元祖確實(shí)改變了�，F(xiàn)在得出“元祖的變革成功了”這樣的結(jié)論還為時(shí)過(guò)早，但可以確定的是這種變化在向好的方向發(fā)展，因?yàn)槿缃駸o(wú)論是元祖對(duì)帳的準(zhǔn)確性還是倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)98%的正確率在實(shí)施系統(tǒng)前都是元祖人難以想象的。而元祖的變化過(guò)程與John.P.Kotter教授總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)非常相似，如圖1所示。圖1是John.P.Kotter教授總結(jié)的變革的七個(gè)過(guò)程。
形成緊迫感建立領(lǐng)導(dǎo)小組描繪愿景溝通愿景掃除障礙奪取短期勝利鞏固已有成果
2．形成緊迫感
John.P.Kotter教授認(rèn)為變革之初應(yīng)該在企業(yè)范圍內(nèi)形成變革的緊迫感。當(dāng)企業(yè)中有人開(kāi)始以懷疑或挑剔的態(tài)度重新審視企業(yè)的行業(yè)地位、潛在威脅時(shí)，成功的變革就可以開(kāi)始了。此時(shí)的企業(yè)可能處于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)中，也可能正處于成長(zhǎng)顛峰期。但如果沒(méi)有形成足夠的緊迫感，很難引起人們對(duì)以后變化的認(rèn)同，也就不會(huì)積極地為變革提供幫助。
反觀元祖在決定實(shí)施新的企業(yè)信息系統(tǒng)之時(shí)，在其所屬的烘焙業(yè)這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)先者的地位；而烘焙業(yè)這個(gè)新興的行業(yè)也正處在持續(xù)高速發(fā)展的趨勢(shì)下。在這種經(jīng)營(yíng)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，提出要耗巨資實(shí)施一整套企業(yè)信息系統(tǒng)，基層的員工自然會(huì)一致認(rèn)為何以要這么“勞民傷財(cái)”？但事實(shí)上，蒸蒸日上的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，迅速擴(kuò)張的門(mén)店規(guī)模，同時(shí)也潛在地對(duì)元祖相對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了日益凸現(xiàn)的挑戰(zhàn)；元祖的管理者們清醒地認(rèn)識(shí)到遲早有一天，元祖會(huì)不堪驚人業(yè)績(jī)的重負(fù)，無(wú)奈地面對(duì)自身的成長(zhǎng)上限而將大好的市場(chǎng)拱手相讓給后來(lái)居上的年輕競(jìng)爭(zhēng)者們。元祖不得不變，元祖必須改變�；鶎拥膯T工，尤其是分散在各門(mén)店的一線人員，可能還一時(shí)無(wú)法體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的憂(yōu)慮。但一次次的部門(mén)經(jīng)理大會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)一次次語(yǔ)重心長(zhǎng)的講話，元祖人從董事長(zhǎng)張秀琬女士對(duì)企業(yè)的宏偉愿景中看到了元祖正面臨著實(shí)施變革的緊迫，也正是這種自上而下全民一心的緊迫感，為元祖在后來(lái)短短的時(shí)間內(nèi)就成功實(shí)施ERP寫(xiě)埋了伏筆。
3．建立領(lǐng)導(dǎo)小組
為變革建立起一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)小組也是重要的準(zhǔn)備工作之一。這里的領(lǐng)導(dǎo)小組并不完全是管理者的集合，而應(yīng)包含“領(lǐng)導(dǎo)者”。因?yàn)楣芾淼穆氊?zé)是盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)，使當(dāng)前的機(jī)制正常運(yùn)作。這決定了變革的最初發(fā)起者不可能是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。所以這個(gè)小組中必須包括企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣才不會(huì)使“領(lǐng)導(dǎo)支持”成為一句空話。變革初形成的緊迫感有助于領(lǐng)導(dǎo)小組的建立，而只是簡(jiǎn)單地建立是不夠的，要將這些人組織起來(lái)，使他們有共同的目標(biāo)，形成一種凝聚力。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少合作，變革會(huì)在順利進(jìn)展一段時(shí)間后停頓下來(lái)。
通過(guò)對(duì)元祖案例的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，以元祖董事長(zhǎng)為代表的的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，自項(xiàng)目開(kāi)始之初就對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的必要性表示了極大的認(rèn)同，進(jìn)而從對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任與重任，到每一次的項(xiàng)目例會(huì)堅(jiān)持親自參加并給員工打氣，自始至終都成為企業(yè)調(diào)整的領(lǐng)路人和元祖員工的“主心骨”。這樣的重視與信任，這樣的認(rèn)同與支持，無(wú)疑成為元祖成功實(shí)施ERP的必要條件。
4．描繪愿景
在成功的變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)小組都會(huì)為企業(yè)描繪未來(lái)的前景。這種愿景規(guī)劃明確了組織在未來(lái)的努力方向。計(jì)劃、指令或方案并不完全和愿景等同，對(duì)于變革方法詳細(xì)解釋更不能替代愿景，因?yàn)樵妇皩?duì)變革將會(huì)把企業(yè)帶向哪里的闡述會(huì)使變革的參與者感到振奮，使他們形成對(duì)變革很強(qiáng)的認(rèn)同感，從而激發(fā)起他們的工作熱情。
圣經(jīng)《出埃及記》中記載：摩西帶領(lǐng)深受苦難的以色列人逃離埃及，并在漫漫征途中不斷指明遠(yuǎn)在紅海那邊人間樂(lè)土西奈的所在。這便是愿景，就是向參與企業(yè)變革的每一位員工描繪企業(yè)經(jīng)過(guò)艱苦甚至痛苦的調(diào)整過(guò)程之后能夠?qū)崿F(xiàn)的美好藍(lán)圖。元祖的變革過(guò)程同樣是痛苦的，尤其是對(duì)分散在門(mén)店以及倉(cāng)庫(kù)的年齡在五十甚至六十歲左右的老員工來(lái)說(shuō)，復(fù)雜而詳盡的流程規(guī)定，完全陌生的計(jì)算機(jī)操作要領(lǐng)，似乎都成為一道道不可逾越的障礙擺在項(xiàng)目實(shí)施者的面前。“要在中國(guó)烘焙業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入WTO之后仍然取得行業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，要在面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外采用先進(jìn)管理手段和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者之時(shí)仍然保持元祖的領(lǐng)先地位，要讓元祖真正成為‘精致禮品名家’”；這樣的美好愿景一次次回響在元祖每一位員工的心中，并作為他們精神力量貫穿項(xiàng)目始終，支撐著他們跨越一道道障礙，最終達(dá)到心中所向往的“西奈”。
5．溝通愿景
在有了明確的愿景規(guī)劃后，如果不能有效地在企業(yè)范圍內(nèi)溝通愿景，不能使愿景描述深入人心，那么再好的愿景也只是流于形式。擅長(zhǎng)溝通的管理者會(huì)將愿景的宣傳融入日常的運(yùn)作中，比如在企業(yè)的例會(huì)中他們會(huì)引導(dǎo)與會(huì)者在變革的各種問(wèn)題上進(jìn)行熱烈的討論。除了通過(guò)各種溝通方式向企業(yè)人員宣傳愿景外，企業(yè)的管理者，特別是領(lǐng)導(dǎo)小組的成員必須身體力行，使領(lǐng)導(dǎo)成為新的辦事方式的榜樣，否則員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的愿景宣傳將失去起碼的信任，更別談讓他們實(shí)施變革了。
思想能夠指導(dǎo)行動(dòng)，但同時(shí)思想要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)也需要不斷地練習(xí)和強(qiáng)化。張秀琬女士作為元祖的精神領(lǐng)袖，已在元祖人的心中確立了必須成功實(shí)施ERP的思想；接下來(lái)如何將思想認(rèn)識(shí)落實(shí)到切實(shí)工作就是元祖項(xiàng)目經(jīng)理倪國(guó)棟的事情了。在元祖，大家都說(shuō)倪先生是一個(gè)“最不像IT經(jīng)理的IT經(jīng)理”，因?yàn)樗陧?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中談的最多的，做的最多的不是IT技術(shù)，而是不斷地協(xié)調(diào)與溝通；正如他自己說(shuō)的“IT經(jīng)理重在經(jīng)理而不是IT”。在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，他始終和參與實(shí)施的人員保持第一時(shí)間的緊密合作與溝通。陪著實(shí)施人員熬夜是常有的事，甚至有時(shí)是三天三夜廢寢忘食；按照張董事長(zhǎng)的要求每周主持召開(kāi)項(xiàng)目實(shí)施例會(huì)，并在例會(huì)上客觀而有時(shí)甚至是不顧情面地指出無(wú)論是基層員工還是部門(mén)經(jīng)理的不足；就這樣元祖有了一個(gè)厲害的項(xiàng)目經(jīng)理，而正是這個(gè)厲害的項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)自己拼命的工作，將元祖遙遠(yuǎn)而美好的愿景一步步具體轉(zhuǎn)化為元祖人每一步工作的內(nèi)容和要求。
6．掃除障礙
在完成了這些準(zhǔn)備工作后，一般實(shí)施者就要開(kāi)始為變革掃除障礙了。有時(shí)阻力來(lái)自于個(gè)別擔(dān)心變革會(huì)影響到其既得利益的管理者；有時(shí)來(lái)自于舊的薪酬體系，使員工在個(gè)人利益與變革中必須做出選擇；有時(shí)來(lái)自于企業(yè)已經(jīng)形成的做事習(xí)慣，許多員工很難適應(yīng)新的方式或方法。而成功的領(lǐng)導(dǎo)就必須考慮到種種可能，盡可能排除這些障礙。同時(shí)需要大力度地鼓勵(lì)積極響應(yīng)變革號(hào)召、按照變革方案實(shí)施的行為和個(gè)人。
元祖的員工中有相當(dāng)一部分年齡偏大的老員工，他們?yōu)樵娼裉斓某删土⑾逻^(guò)汗馬功勞，所以元祖的董事長(zhǎng)力求不讓這些老員工由于企業(yè)的變革而下崗。但人情歸人情，不能讓人情成為變革的絆腳石。由于這些老員工不熟悉計(jì)算機(jī)，對(duì)計(jì)算機(jī)自然會(huì)有一種“恐懼感”，而且習(xí)慣于手工操作。隨著信息系統(tǒng)的引入，這些狀態(tài)必須改變。如果不能夠有效地解決這些問(wèn)題，那變革成功就將成為一種奢望。為了順利實(shí)施變革，元祖下了很大的功夫培訓(xùn)這些老員工，而金盛的IT人員也是從早上6:00~晚上12:00守候在技術(shù)熱線邊上，及時(shí)地解答一線員工碰到的各種問(wèn)題。這就給了她們一種溫暖的感覺(jué)。為了讓負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理的老員工熟悉電腦，元祖特意為這些老員工放了三天假，為他們創(chuàng)造條件打電腦游戲。所有的一切都可以看出元祖為變革成功掃除障礙的決心。
7．奪取短期勝利
企業(yè)的變革需要時(shí)間，但也不能使變革成為一種長(zhǎng)時(shí)間的等待而沒(méi)有任何回應(yīng)的活動(dòng)。這樣容易使人們喪失對(duì)變革的信心，增加變革的風(fēng)險(xiǎn)。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須有明確的計(jì)劃并適時(shí)地宣布變革的成果并進(jìn)行一定程度上的論功行賞。
在我們采訪金盛方面項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理祝楓先生時(shí)，他關(guān)于ERP項(xiàng)目實(shí)施的一些獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)和理念給我們留下了深刻的印象。他說(shuō)：“實(shí)施ERP也像爬峭壁懸崖，必須在最短時(shí)間內(nèi)迅速登頂，而決不能在攀爬過(guò)程中向后倒，否則后面等著你的可就是萬(wàn)丈深淵。因?yàn)榧词乖陧?xiàng)目開(kāi)始之初將愿景渲染得令人群情激昂，即使過(guò)程中嚴(yán)厲有加；但畢竟人們的心理遵循客觀規(guī)律，無(wú)論是信心還是忍耐力，都有一定限度。我們所要做的就是在員工還能夠堅(jiān)持得住的時(shí)候盡一切可能使項(xiàng)目實(shí)施取得一定的階段性成果�！毕鄳�(yīng)的，金盛在實(shí)施理念中采取“先搞基建后作裝修”的策略，也就是想把整個(gè)系統(tǒng)中貫穿各主要模塊的業(yè)務(wù)流程走通，然后再做后續(xù)的改善和求精工作。元祖在第一階段不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就將最艱巨的POS模塊順利實(shí)施，大大鼓舞了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)實(shí)施人員，也大大激勵(lì)了全體員工的信心。之后又在短短的兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)將ERP系統(tǒng)的主要庫(kù)存財(cái)務(wù)銷(xiāo)售模塊走通，取得了ERP系統(tǒng)實(shí)施的又一個(gè)階段性的成果。這樣小循環(huán)快節(jié)奏的方法，保證了元祖在變革過(guò)程中的“小步快走”。
8．鞏固已有成果
在已有的成果面前同樣不能麻痹大意，認(rèn)為短期成果就是大功告成是大錯(cuò)特錯(cuò)的。應(yīng)該鞏固這些成果，將變革進(jìn)一步深化。對(duì)積極實(shí)行變革的員工進(jìn)行晉升、獎(jiǎng)勵(lì)是不錯(cuò)的激勵(lì)方式，不僅激勵(lì)本人，對(duì)其他員工同樣有間接激勵(lì)作用。同時(shí)應(yīng)該將變革的成果制度化，使它們成為企業(yè)做事的風(fēng)格，甚至將其融入企業(yè)文化中，成為企業(yè)范圍內(nèi)的行為準(zhǔn)則。當(dāng)變革進(jìn)程變慢時(shí)，這種制度化的價(jià)值觀會(huì)使企業(yè)繼續(xù)朝變革的愿景方向發(fā)展。
從企業(yè)管理層到企業(yè)一線基層，每一層面的員工所關(guān)心和考慮的事情是不同的，相應(yīng)的需求也不同。管理者因企業(yè)面臨危機(jī)而體會(huì)到的對(duì)變革的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，在基層就需要依靠制定相應(yīng)的工作規(guī)范和獎(jiǎng)懲制度來(lái)和一線員工的切身利益相聯(lián)系，從而達(dá)到貫徹和鞏固的目的。在元祖實(shí)施過(guò)程中，針對(duì)門(mén)店員工制定的“胡蘿卜加大棒”策略證明是清晰而有效的。當(dāng)時(shí)門(mén)店的POS系統(tǒng)是整個(gè)ERP系統(tǒng)實(shí)施的前端，只有快速完成門(mén)店P(guān)OS模塊才能順利開(kāi)展后續(xù)的庫(kù)存和財(cái)務(wù)模塊。但公司的門(mén)店員工數(shù)量多且普遍計(jì)算機(jī)水平很低，成為系統(tǒng)實(shí)施的難點(diǎn)。為了最有效地調(diào)動(dòng)門(mén)店老員工的學(xué)習(xí)積極性，并讓她們?cè)谛碌腜OS機(jī)投入使用后嚴(yán)格遵守工作規(guī)范，元祖制定了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。制度規(guī)定，所有門(mén)店近300名員工必須參加為期2周的POS系統(tǒng)培訓(xùn)，通過(guò)考核者立即頒發(fā)獎(jiǎng)金和上崗證書(shū)。正是這樣獎(jiǎng)懲分明的嚴(yán)厲措施使元祖門(mén)店在短時(shí)間內(nèi)即完成了POS系統(tǒng)的安裝和使用。接下來(lái)，總部又根據(jù)各門(mén)店P(guān)OS機(jī)記錄的操作情況公布了電腦計(jì)算的憂(yōu)劣“排行榜”，給操作準(zhǔn)確率前10名的門(mén)店員工增發(fā)獎(jiǎng)金，而對(duì)排名最后的則要扣除獎(jiǎng)金。就是像這樣一些具體而固化到員工工作流程中的制度措施，保證了元祖在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中每一階段所取得的成果得以保持，并迅速成為員工們的工作習(xí)慣。用張董事長(zhǎng)的話講：“要像吃飯和呼吸一樣的自然”。
9．結(jié)論
變革不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。而怎樣將這種藝術(shù)具體化，變成能給企業(yè)帶來(lái)正面效益的方法手段，卻是對(duì)企業(yè)管理者的考驗(yàn)。在信息化的過(guò)程中，有那樣多的復(fù)雜因素，有那樣多的不確定性，有那樣多的潛在利益沖突，有那樣多的來(lái)自人的阻力……怎么辦？
本文中，我們對(duì)元祖食品信息化建設(shè)的分析或許能給變革實(shí)施者帶來(lái)一些有益啟示。循著這些啟示，企業(yè)負(fù)責(zé)人或信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠從以上八個(gè)方面，從企業(yè)的緊迫感、成立領(lǐng)導(dǎo)小組到描繪愿景、溝通愿景，從掃除障礙、奪取短期勝利到鞏固成果，針對(duì)變革的各個(gè)階段，仔細(xì)斟酌，盡量避免可能出現(xiàn)的問(wèn)題，形成一套符合企業(yè)特色的變化“寶典”來(lái)。
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本文標(biāo)題：成功實(shí)施ERP系統(tǒng)變革的步驟
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