ERP項目怎樣才算成功？
雖然我們可以不加思索地列舉出數(shù)條甚至十數(shù)條諸如領(lǐng)導(dǎo)親自參與、項目推動有力、模塊選擇合理、BPR先行、管理咨詢公司的建議合理及選擇具備成功經(jīng)驗廠商等實施ERP項目的先決條件，但我們也從諸多媒體報導(dǎo)看到，國內(nèi)實施ERP企業(yè)的成功率不足20%。所有這些成功的先決條件統(tǒng)統(tǒng)成為了其前面“具備”二字的修飾。
此時，業(yè)內(nèi)又傳出了國美要上ERP的消息，那么一個商業(yè)企業(yè)的ERP項目的成功條件是否要符合工業(yè)企業(yè)的條件呢？請允許我們?nèi)匀幌葟膸讉�老套的問題入手。
問題一：為什么要上ERP？
答 案：企業(yè)發(fā)展需要
企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機。成功實施ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及停滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上則很難成功。
國美作為全國性的家電連鎖商店，銷售網(wǎng)絡(luò)龐雜，目前已發(fā)展到9個地區(qū)的40多個門店，銷售業(yè)績蒸蒸日上。但由于每日都有大量的信息傳遞、文件上傳下達及其他管理，而目前每一個連鎖店的系統(tǒng)都相對獨立，各種數(shù)據(jù)的匯集上傳都是通過傳真的方式，而且缺乏匯總統(tǒng)計的功能，因此大量報表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計都需要人工完成，給財務(wù)人員帶來很大的工作量。再加上其各個環(huán)節(jié)的獨立性，使每項作業(yè)都要重復(fù)進行，不能實現(xiàn)一次錄入數(shù)據(jù)共享，也存在很多的錯誤率及虛報現(xiàn)象。總部對分布地區(qū)的管理，特別是財務(wù)角度上的管理，并不能實時了解各地區(qū)收入的實現(xiàn)情況、存貨的周轉(zhuǎn)及資金的使用情況。此外，外地的單一產(chǎn)品的數(shù)據(jù)傳輸?shù)奖本┳羁煲残枰�半天的時間，且電話傳真費用很高。
鑒于此，國美想到了利用信息技術(shù)進行連鎖化管理，提供準確及時的信息資料。另外行政管理如總部的行政指令也可及時下達到各部門。
問題二：為什么不是SCM？
答 案：不能滿足綜合需求
從商業(yè)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)的營運過程的對比看來，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，而商業(yè)企業(yè)的流通環(huán)節(jié)上則更復(fù)雜，經(jīng)營商品種類更紛繁復(fù)雜，合作伙伴也更是多達幾千家。國美的經(jīng)營模式是超市經(jīng)營，但隨著電子商務(wù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的在固定營業(yè)場所現(xiàn)賣的方式已不適合國美連鎖超市經(jīng)營的要求和需要，國美今后的發(fā)展趨勢必然是朝著網(wǎng)上購物、集中配送方向發(fā)展。它目前也在向這個方向轉(zhuǎn)型。
如目前各連鎖店里的大件商品都只是陳列樣品，并由總庫房進行集中配送，這就要求：門店既要及時準確知道庫存量，配送中心又要及時知道哪些商品何時送往何地。目前的電話和傳真方式遠遠不能解決大批量的需求，因此為實現(xiàn)網(wǎng)上購物和集中配送，并與電子商務(wù)接軌就成為了此次國美上ERP的主要目的。在新的業(yè)務(wù)體系規(guī)劃中，國美將經(jīng)營3大業(yè)務(wù)，即銷售、進貨和配送。這樣，首先可節(jié)約門面?zhèn)}庫面積，其次還可節(jié)約人力物力的成本，最后也大大節(jié)省了時間。
國美還將與建行合作，建立全國結(jié)算中心。各地區(qū)分公司把錢都存到一個總帳戶里，一方面便于對各分地區(qū)資金的控制，另一方面也便于總部集中資金以進行大定單結(jié)算，并實現(xiàn)與大型供貨商推行統(tǒng)購分銷策略。看來，簡單的進銷存系統(tǒng)遠遠不能滿足這種需求。
問題三：需要什么樣的ERP？
答 案：以業(yè)務(wù)為中心
國美需要的是集財務(wù)、業(yè)務(wù)、報表、固定資產(chǎn)、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務(wù)的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟件系統(tǒng)。
而其具體的實施方案就是分部與門店采用“實時”傳送方式，做到實時地雙向數(shù)據(jù)更新和定時傳送�？偛�、分部、門店各設(shè)有不同用途的服務(wù)器，連接方式利用電信局提供的“ISDN、DDN、幀中繼”線路。此種設(shè)計方案可保證能達到本地和遠程傳輸數(shù)據(jù)的目的，又可不完全依賴于線路，如發(fā)生意外情況（中央服務(wù)器、線路問題）門店仍可正常進行銷售工作。
確實，在ERP實施過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是個龐大卻不失細致的工作，每一個流程的細節(jié)都不容忽視。而且目前崗位上的工作已滿負荷，再抽出精力做流程的設(shè)計、軟件的選型、調(diào)試等工作難免百密一疏，而唯一的補救措施就是在系統(tǒng)模擬環(huán)境搭建后對各個環(huán)節(jié)進行充分而切實的測試，以期找出問題并完善業(yè)務(wù)流程。待虛擬環(huán)境測試通過后，再在外地選擇一個規(guī)模適中的分公司進行實際演練，這樣主要是不希望萬一實施不順暢而產(chǎn)生較大的副作用�？傊�，國美的ERP必須要分步走，首先進行2個月的模擬實驗，再逐漸推廣到地區(qū)直至全公司，預(yù)計從正式實施到全部結(jié)束將持續(xù)半年時間。
問題四：使用誰的ERP產(chǎn)品？
答 案： 我在用安易
自1998年從大學(xué)的財務(wù)管理課堂走入商海之后，梅連清副教授就一直在國美擔任財務(wù)副總裁，同時也是這次ERP項目的總負責人。梅連清強調(diào)“以業(yè)務(wù)為中心”是國美ERP的核心所在，對物資的管理所形成的信息同時反應(yīng)在財務(wù)上，進行財務(wù)核算，整個程序的設(shè)計仍是以業(yè)務(wù)為核心。
作為ERP項目的負責人，梅連清對包括公司的管理機構(gòu)，業(yè)務(wù)操作規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、會計核算及財務(wù)管理等工作全權(quán)負責。從某種意義來說，梅連清起到了咨詢公司的作用，他們還是相信真正了解國美的是國美人自己。因為不能否認國內(nèi)ERP咨詢現(xiàn)狀是：國內(nèi)的咨詢公司還沒成大氣候，國外的又面臨著“水土”適應(yīng)期問題。
據(jù)了解，國美已經(jīng)選擇安易作為其ERP軟件提供商。梅連清看好安易的財務(wù)軟件，但同時也承認安易在物資管理系統(tǒng)上存在不足，畢竟安易從1997年開始涉足業(yè)務(wù)管理軟件以來，其進銷存產(chǎn)品也僅僅在生產(chǎn)或貿(mào)易型企業(yè)中應(yīng)用過。不過安易也確實希望借助國美的應(yīng)用正式推出其適合連鎖性銷售企業(yè)的ERP產(chǎn)品，因此雙方都有動力來推動ERP的應(yīng)用�？赡苓@也是國美沒有選擇其他大牌公司ERP產(chǎn)品的原因之一。畢竟在國美的承受的價格范圍內(nèi)，大廠商能提供的服務(wù)恐怕與國美所期望的個性化產(chǎn)品之間會有一定的距離。同時國美也深諳一個軟件要真正在企業(yè)內(nèi)運作成功，就必須最終擺脫廠商的影響，要能獨立進行維護、擴展。
問題五：投入300萬算多算少？
答 案：不知道
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員。在資金方面，包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為日常工作的一個重要部分。而投資比例則視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質(zhì)而定，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)一般是按占產(chǎn)值的百分比來計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8~12‰，產(chǎn)值1~5億元的一般為4~8‰，產(chǎn)值5~10億元的一般為2~3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰以上的比例。
但象國美這種沒有自己產(chǎn)品的商業(yè)企業(yè)是否應(yīng)以銷售收入為基數(shù)？目前沒有人能給出一個合理的定義。如果按國美去年近30億銷售額計算，2‰的投入就是600萬，國美能設(shè)備那么多嗎？而相對缺少傳統(tǒng)ERP之核心的物料需求計劃、能力需求計劃、主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)訂單、車間控制、成本核算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的商業(yè)企業(yè)的ERP是否能值600萬這個價錢呢？鑒于此，國美交出了它的答案：
● 初期國美對此次ERP系統(tǒng)的總投入預(yù)計為300萬元，包括安易ERP軟件、微軟的數(shù)據(jù)庫軟件、總部和各地的浪潮服務(wù)器等硬件設(shè)備的購買及系統(tǒng)集成費用；
● 實施ERP之后，所有人員將會減少1/3左右；
● 辦公紙張費僅北京地區(qū)一年即可節(jié)約近100萬元；
● 電話費與傳真費將與增加的網(wǎng)費相當。
但對將來實施ERP后工作效率和領(lǐng)導(dǎo)決策成功率具體有能多少提高并沒有一個明確的概念，畢竟系統(tǒng)還沒有進行測試，而國美之前國內(nèi)也沒有相似企業(yè)應(yīng)用ERP的經(jīng)驗，甚至現(xiàn)在國美內(nèi)部都沒有一個數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以供將來的比對。
問題六：何為最大阻力？
答 案：人
最大的阻力是人，因為一旦上ERP之后，將涉及國美的所有人，因此如何提高所有人的素質(zhì)以便使系統(tǒng)得到有效地使用將是目前面臨最迫切的問題。為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學(xué)管理學(xué)院合作成立了國美管理學(xué)院，對其各地中層管理干部進行分批培訓(xùn)。
另外是思想觀念的轉(zhuǎn)變。上ERP之后，很多崗位可能只需很少人甚至不再需要人來完成了。按梅連清的粗略計算，僅財務(wù)人員就可能將由現(xiàn)有的90人縮減為30人左右。這樣就使得那些利益即將受到損害的人員產(chǎn)生較大的抵觸情緒。
問題七：ERP之后是什么？
答 案：B2C
國美對電子商務(wù)的熱情并沒有隨著國內(nèi)B2C網(wǎng)站的低調(diào)而減弱。但現(xiàn)在它不必象去年那樣考慮收購一家網(wǎng)站開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)了，而在其母公司同時投資的電子商務(wù)網(wǎng)站——億福網(wǎng)上就能訂購現(xiàn)有國美的所有商品，甚至有些商品的價格比國美店里的還便宜。不過由于母公司目前并沒有表示出要將這兩家子公司的業(yè)務(wù)進行合并的意向，且梅連清也承認在短期內(nèi)國內(nèi)消費者的消費觀念仍較難改變，所以國美先要通過ERP的實施將自己的后臺基礎(chǔ)及業(yè)務(wù)接口搭建好，從而為今后開展網(wǎng)上購物做準備。
也許是我國第一家準備實施ERP的連鎖型銷售企業(yè)的原因，也許是國美一貫的謹慎、夯實的企業(yè)文化的原因，國美這次實施ERP的項目總是給人以似是而非的感覺。但在沒有檢驗出真理之前，我們無從評判對與錯，好與壞，畢竟我們已看到的具備各項成功因子的企業(yè)實施ERP失敗的例子也屢見不鮮。
“具備”的不一定會成功，“不具備”的也未必一定會失敗，畢竟企業(yè)間存在差異，企業(yè)中的人也存在差異。再先進的技術(shù)和產(chǎn)品都只是手段，最關(guān)鍵的則是利用這些手段的人，“成事在于人”。國美也意識到“人”才是國美能否成功實施ERP的最關(guān)鍵因素，平臺搭建好了，怎么在上面跑，能跑多遠，就看國美自己的了。

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本文標題：七問國美ERP

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