去年10月，株州冶煉廠提出把自己的生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等環(huán)節(jié)信息化，博通資訊在對(duì)其進(jìn)行了充分的前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了一套方案，雙方經(jīng)過磨合，簽訂了一個(gè)標(biāo)的為200萬元左右的ERP項(xiàng)目合同，根據(jù)合同，這個(gè)項(xiàng)目將于今年10月份結(jié)束。但在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，株冶又進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，業(yè)務(wù)流程重新調(diào)整。這樣，原定的項(xiàng)目許多方面都必須根據(jù)新的要求進(jìn)行更改。結(jié)果，項(xiàng)目的周期不得不延長(zhǎng)，投入費(fèi)用膨脹到了500多萬元。
在ERP的實(shí)際實(shí)施過程中，像株冶這樣的案例并不少見。于是，難免有人對(duì)ERP產(chǎn)生了質(zhì)疑：ERP對(duì)企業(yè)來說意味著什么？救命稻草還是陷阱？博通資訊的回答是：“也許ERP不是中國(guó)企業(yè)的惟一選擇！”
通常來說，ERP的需求來自于三個(gè)方面：一是為了更好地把握企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程和方向，企業(yè)管理者需要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的了解 ；二是國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)利用技改項(xiàng)目進(jìn)行其他項(xiàng)目的啟動(dòng) ；三是一些企業(yè)的總部完成了信息化，作為分公司也必須進(jìn)行信息化。這之中一個(gè)共同點(diǎn)就是，ERP項(xiàng)目一般都是由高層管理者或總工程師拍板實(shí)施，而具體的應(yīng)用者卻是員工。也就是說，決定用ERP的是少數(shù)人，而使用ERP的是絕大多數(shù)人。ERP的決策者想像的情況往往與實(shí)際的應(yīng)用有很大的出入，這一點(diǎn)對(duì)ERP來說一直是一個(gè)難以解決的矛盾。
另一方面，大型企業(yè)ERP的實(shí)施時(shí)間通常需要1年以上，在實(shí)施過程中，企業(yè)機(jī)構(gòu)很可能會(huì)發(fā)生大的變化，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都可能與最初預(yù)想的不一樣，這就迫使ERP進(jìn)行不斷的改進(jìn)�！叭绻�這種情況長(zhǎng)期存在，ERP就可能會(huì)成為一個(gè)有始無終的黑洞項(xiàng)目，甚至有可能拖垮企業(yè)�！�
那么，除了ERP，我們還能選擇什么？博通資訊為此推出了EMRP。
基于ERP軟件出現(xiàn)的種種問題，EMRP采取了抓大放小的策略，博通資訊營(yíng)銷總公司總經(jīng)理彭剛說 ：“EMRP關(guān)注的重點(diǎn)是與中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的營(yíng)銷部分。根據(jù)調(diào)查，企業(yè)的營(yíng)銷成本已經(jīng)占到了30%～60%，而且很多企業(yè)老板只是為了更準(zhǔn)確地了解企業(yè)物流、資金流及人員的狀況，所以不需要對(duì)每一個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行信息化。”
南京有家化工廠想上ERP項(xiàng)目，博通資訊根據(jù)對(duì)其生產(chǎn)流程的分析，建議“不如上EMRP”。這個(gè)項(xiàng)目除了準(zhǔn)備運(yùn)行數(shù)據(jù)外，基本沒有什么波折，整個(gè)實(shí)施加數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備不超過5個(gè)月。同時(shí)企業(yè)投資小，風(fēng)險(xiǎn)降低了。
ERP沒有錯(cuò)，但有時(shí)候砍掉一些并不關(guān)鍵的細(xì)枝末節(jié)或許會(huì)更適合中國(guó)的企業(yè)──尤其是那些天天在變的企業(yè)。

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