2001年12月13日，用友軟件U8咨詢實施部經(jīng)理楊寶剛收到一封來自天津的表揚信，天津市人民制藥廠財務部長劉華萍向為其實施ERP項目的天津用友實施部經(jīng)理魏永江、實施顧問李良表示感謝。能夠得到用戶的肯定，楊寶剛心里自然很高興。楊寶剛原本在用友天津分公司工作，與這個用戶有所接觸。后來用友加強服務隊伍建設，楊寶剛奉調(diào)用友總部任U8咨詢實施總經(jīng)理。用友新編寫了一套《實施方法論》，楊寶剛是主要參與者之一，天津的魏永江也參與討論了。據(jù)說這次魏永江就是嚴格按照《實施方法論》來指導天津人民制藥廠實施ERP的，這也是用友采用新的標準化實施方法后實施的第一個用戶。因此，楊寶剛決定親自走一趟，看看這個《實施方法論》效果如何。最近，記者隨楊寶剛一行來到天津，走訪這家寫來感謝信的制藥廠。

　　第一詫異：沒有漂亮廠房

　　進入廠區(qū)的第一印象，跟想象中的有些不一樣。沒有氣派的大樓和廠房，全部是幾十年前的紅磚房子，甚至大門也不那么引人注目。副廠長楊有德攜ERP上線的干將們先在一個會議室接待記者一行，其中主將就是寫感謝信的財務部部長劉華萍，此外還有銷售部、財務部、材料部、系統(tǒng)維護的人員。
　　經(jīng)介紹，天津人民制藥廠正在進行資產(chǎn)重組過程中�，F(xiàn)在已經(jīng)以制藥廠為核心，兼并一些小的制藥企業(yè)成立了天津市氨基酸公司，下一步要還把整個天津市氨基酸公司并入天津金耀集團。由于重組的原因，職能部門剛剛搬到這里辦公，而且這里也是臨時的，隨著下一步重組的進行，將搬到金耀集團的大樓辦公。
　　大樓當然只是表象，不過透過大樓可以對工廠全貌窺見一斑。我們經(jīng)常說，全國有1000多萬家企業(yè)，可以想象很多企業(yè)就是這樣的，而且像人民制藥這樣的企業(yè)絕對應該算是中上水平。那么，當我們把1000多萬家企業(yè)時常掛在嘴邊的時候，就意味著IT技術(shù)和市場人員要一頭扎進這樣的企業(yè)，讓IT技術(shù)和應用要在比這里還差得多的企業(yè)生根發(fā)芽。

　　第二詫異：一把手“甩手”

　　這個ERP班子給人的總體感覺是很實在，讓搞計算機的人一見到就想幫助他們。首先從楊德有開始就很實在。楊有德看上去40多歲。他坦言在這個項目過程中管得比較少，主要是授權(quán)劉華萍牽頭來做。這顯然有悖于IT業(yè)現(xiàn)在強調(diào)的“一把手”工程。不過，也許是因為這個廠的業(yè)務還不算太復雜，再加上劉華萍比較能干、比較認真，又得到廠長的授權(quán)，所以項目成功了。若是從更高的標準來看，楊德有這個角色應該親自參與這一過程，從中體會ERP的管理思想，迸出新的管理火花，而不是簡單地甩掉手工財務賬、銷售賬、材料賬等等。楊德有也理解了ERP上線之后，自己可以很方便地查詢數(shù)據(jù)，幫助自己做出決策。不過他坦承自己實際上很少親自查詢。領(lǐng)導是否親自動手并不重要，重要的是在動手過程中動腦。
　　劉華萍也是四五十歲的樣子，她談起上ERP的事情如數(shù)家珍。1998年，她曾購買了天津一家小公司的單機版財務軟件，也算用起來了，能夠?qū)崿F(xiàn)憑證打印、科目匯總、報表等功能，但問題是財務部9個人只能共同用一臺機器，很多工作還需要手工完成，3年也沒有甩掉手工賬，最關(guān)鍵的是軟件有問題時已經(jīng)找不到公司的人了。所以這次再買財務系統(tǒng)時一定要買大公司的，就這樣找到用友天津分公司了。據(jù)說她跟用友談合同的時候，付軟件費、實施費、服務費都比較痛快，可是對軟件功能、服務內(nèi)容、服務條款挑得特別仔細，挑得都讓人煩了，擔心以后合作不好。人家哪里知道，她是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。后來的實踐證明，她對業(yè)務門兒清，組織能力很強，學習又很認真。做完了還寫感謝信，多好的用戶！劉華萍張羅著買軟件，并說服廠領(lǐng)導財務、采購、銷售一起上，所以整個項目的組織協(xié)調(diào)自然就由她負責。

　　第三詫異：手把手的顧問

　　從用友實施服務部的效率考慮，楊寶剛希望推行一種“顧問式”的實施方法，計算機操作的問題絕對不要上手。
　　楊寶剛推行《實施方法論》，其核心思想就是知識轉(zhuǎn)移，即在實施過程中，通過實施顧問的培訓，把知識傳遞給用戶。在項目實施之前，通過調(diào)查分析，制定詳細的項目實施建議書；在項目實施過程中，要編寫一系列的表單和流程圖，讓用戶和項目顧問都清楚每一階段的任務和目標。楊寶剛特別強調(diào)培訓和用戶參與，要求實施顧問的職責是向用戶的關(guān)鍵項目成員傳遞知識，絕對不能替用戶操作。楊寶剛最為得意之處是“演戲法”，在一個會議室搭建一個真實的系統(tǒng)運行環(huán)境，關(guān)鍵項目成員做演員，實施顧問既是導演又是編劇，關(guān)鍵項目成員按照導演的指示，一步一步地完成規(guī)定的數(shù)據(jù)錄入和程序操作。通過這個過程，讓關(guān)鍵項目成員理解系統(tǒng)流程，理解各自的任務和相互配合，預知系統(tǒng)上線后的效果。一遍不行再演一遍，直到所有關(guān)鍵項目成員都理解為止。楊寶剛認為，理想的實施過程是，培訓——留作業(yè)——檢查作業(yè)——培訓——留作業(yè)——檢查作業(yè)——……——成功。這里特別強調(diào)“關(guān)鍵項目成員”，不是所有項目成員，是希望他們經(jīng)過培訓以后能夠去培訓其他的項目成員。
　　從天津人民制藥廠項目來看，這個方法論起到了一定的作用，例如通過培訓讓用戶理解流程，通過表單、流程圖讓用戶明確當前的任務和目標，都做到了�？墒怯脩舴Q贊得最多的不是這些，而是實施顧問李良“一有問題就來了，幾乎天天都在我們這兒上班，程序有不合適的地方一說他就能給我們改”，這種稱贊讓楊寶剛心里不是滋味。也許可以歸結(jié)為實施顧問的水平還達不到楊寶剛所要的高度，但對人民制藥廠這一水平的用戶，沒有李良這位新畢業(yè)的小伙子每天“泡”在廠里，單靠實施經(jīng)理魏永江的培訓，要達到同樣的應用水平和用戶滿意度，肯定是個很大的挑戰(zhàn)。

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本文標題：ERP實施三個詫異

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