歷經(jīng)三四十年的探索，經(jīng)過并非一帆風順的發(fā)展，ERP技術以及蘊涵其中的管理思想正逐漸成為全球各地企業(yè)，特別是大型制造企業(yè)的重要選擇。但事實上，因為一般ERP系統(tǒng)的應用投資大、實施周期長、牽涉管理及技術層面廣泛，而在系統(tǒng)應用的初期又很難量化衡量其實施效果，因此導致了較低的實施成功率。
在上述背景下，ERP系統(tǒng)實施的風險評估及風險管理問題就顯得尤為重要，甚至將關乎ERP系統(tǒng)實施的成敗。從國外實施經(jīng)驗來看，特別是對于那些投資較多、企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)營范圍廣泛、地域涵蓋較廣的ERP項目，在實施過程中采用一套完整的、理論化、系統(tǒng)化的風險評估及管理方法，并貫穿整個項目的計劃、實施及應用全過程，是降低風險機率、提高成功率的基本保障。
反觀國內ERP的實施，種種跡象表明，許多大中型制造企業(yè)在趨之若騖中又明顯底氣不足，這里面的原因很多，但很少有企業(yè)認識到，缺乏對實施風險的認識、缺乏科學而有效的風險管理方法則是導致低成功率的一個重要因素，它會直接導致實施過程中的盲目性和隨意性。因此，在本文中，筆者將著重針對ERP系統(tǒng)應用的風險問題進行相關討論。
風險何在
此處所指的風險是指潛在的、可能會發(fā)生的、對項目實施構成嚴重威脅的各種因素。它們可能會發(fā)生，也可能會被避免，但是一旦發(fā)生，將會對整個項目造成嚴重的影響，并導致失敗。而通過低成本的、積極的、主動的措施和方法來識別和管理各種風險因素，可以有效地降低風險發(fā)生的幾率和次數(shù)，以提高項目成功率。
對不同的企業(yè)，其ERP系統(tǒng)應用會有各種不同的風險，就我們長期的實施經(jīng)驗來看，可以從以下三個方面來考慮：ERP系統(tǒng)及方案的選擇、系統(tǒng)的實施過程以及系統(tǒng)的使用。
1. 選型過程中的風險
目前，國內外ERP系統(tǒng)的軟件供應商近百家，而顧問公司更多達數(shù)千家。因此，選擇適當?shù)?a href="http://www.oesoe.com/" title="" target="_blank" >ERP系統(tǒng)軟件和顧問公司是降低整個ERP系統(tǒng)應用風險的起點。大部分國內企業(yè)往往對其自身的實施需求、各種ERP系統(tǒng)軟件的特點及適用性了解不足，尤其是缺乏科學有效的方案選擇方法與手段，從而造成選型的盲目性，增加了項目的實施風險。
ERP系統(tǒng)及方案的選擇包括系統(tǒng)軟件及供應商的選擇以及實施顧問服務的選擇。針對不同的選擇結果或決策會引發(fā)出不同的風險。
選型所面臨的第一個問題是購買商品化軟件還是自行開發(fā)。后者的好處不言自明，例如可以根據(jù)企業(yè)的特點量體裁衣，但是這種方式的風險也是很明顯的，大致可以歸納為以下幾點。
風險一:是否有足夠的專業(yè)技術隊伍。
風險二:開發(fā)周期長，系統(tǒng)在功能方面不能形成規(guī)模，從而充分滿足整個企業(yè)管理流程的需要。
風險三:系統(tǒng)維護和擴展難以跟上信息技術發(fā)展。
風險四:因缺乏專業(yè)化軟件產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗，給系統(tǒng)維護帶來困難。
風險五:系統(tǒng)過于依賴少數(shù)開發(fā)人員，一旦關鍵人員離開并無法替代，將導致整個系統(tǒng)的癱瘓。
風險六:長期投資大，難以收尾。自主開發(fā)的先期投資會比購買商品化軟件低，但從長遠來看，由于需要高薪維持一支強大的開發(fā)和維護隊伍，其實際投資要比購買現(xiàn)成軟件系統(tǒng)大得多。
風險七:阻礙企業(yè)管理變革。由于系統(tǒng)完全根據(jù)現(xiàn)狀定制，缺乏足夠的靈活性，一旦企業(yè)內部進行深化改革，系統(tǒng)可能無法滿足需要。
但是，如果企業(yè)選擇購買商品化軟件，就會遇到選型的問題，同樣會存在風險，具體歸納如下。
風險一:系統(tǒng)功能不能滿足企業(yè)管理流程需要。
風險二:軟件系統(tǒng)的規(guī)模和可擴展性與企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的增長及發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾。
風險三:軟件供應商缺乏足夠的服務支持，并且一旦其退出市場，用戶會失去系統(tǒng)維護和升級方面的支持。
風險四:軟件系統(tǒng)的規(guī)模過大，造成實施難度大、周期長，甚至失敗。
風險五:軟件供應商缺乏自身或合作伙伴的實施支持能力。
風險六:軟件系統(tǒng)過于復雜，用戶員工的計算機應用素質較低，難以實現(xiàn)知識轉移。
風險七:系統(tǒng)的技術支持和復雜程度使用戶難于發(fā)現(xiàn)和保留專門人才對系統(tǒng)進行后續(xù)支持和開發(fā)。
風險八:一次性投入過于龐大，企業(yè)難以承受。
2. 實施過程中的風險
由于不同行業(yè)、不同企業(yè)千差萬別，這個過程中的風險也會各有不同。根據(jù)我們的經(jīng)驗，大體上來說在系統(tǒng)的實施過程中的風險具有以下通性。
風險一:如果用戶決定自行實施ERP系統(tǒng)，是否具備足夠的技術力量、項目管理和控制的能力以及有效的實施方法相當關鍵。
風險二:如果用戶決定雇傭顧問公司幫助實施，需要重點考察其是否具備足夠的水平和經(jīng)驗。
風險三:在實施過程中難免會遇到企業(yè)管理流程和機構重組問題，由于牽涉到企業(yè)各部門的利益和運作習慣，相關人員的觀念難以轉變，部門之間難以協(xié)調，中層領導出現(xiàn)阻力，缺乏改革的動力。
風險四:企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標不明確，實施范圍不確定，并且在實施過程中經(jīng)常發(fā)生變化，導致實施困難。
風險五:實施過程中需要企業(yè)項目實施小組成員全力的投入。但因為業(yè)務繁忙、時間沖突，造成項目人力資源方面的矛盾。
風險六:項目管理能力不足，溝通不夠，造成項目實施過程中的混亂。
風險七:決策層缺乏充分投入，關鍵問題長期懸而未決。
風險八:由于選型不當，造成實施過程中業(yè)務流程和管理的需求在系統(tǒng)中難以實現(xiàn)。
風險九:企業(yè)用戶缺乏足夠的技術支持。
風險十:實施的時間不充分。
風險十一:系統(tǒng)過于復雜導致操作人員難以掌握系統(tǒng)，或者操作人員的培訓不夠充分。
風險十二:企業(yè)的業(yè)務方向在實施過程中發(fā)生改變，或者市場環(huán)境發(fā)生變化。
風險十三:投入高，但預期的目標和效果難以達到。
風險十四:流程的重組、系統(tǒng)的實施給企業(yè)帶來的變化使企業(yè)難以適應，從而造成管理上的混亂。
風險十五:如果企業(yè)用戶在實施新的系統(tǒng)之前正在使用一套舊的系統(tǒng)，新系統(tǒng)的啟動會造成歷史數(shù)據(jù)與新系統(tǒng)無法兼容。（未完待續(xù)）
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本文標題：殺機暗伏——ERP實施風險分析
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