海四達(dá)不選“一次性襪子”
江蘇海四達(dá)集團(tuán)公司是一家集電子、化工、機(jī)械、醫(yī)藥、建材于一體的國家重點高新技術(shù)企業(yè)。集團(tuán)核心企業(yè)——海四達(dá)化學(xué)電源有限公司是目前國內(nèi)最大的燒結(jié)式鎘鎳電池、氫鎳電池生產(chǎn)廠，中國重要的電池出口基地。
企業(yè)原有的信息化基礎(chǔ)并不讓人樂觀。當(dāng)時，整個集團(tuán)才有30多臺PC機(jī)，相關(guān)文件資料主要通過軟盤和單據(jù)進(jìn)行傳遞。信息化走在最前面的是財務(wù)部，1995年就開始應(yīng)用了電算化管理系統(tǒng)。不過，該系統(tǒng)功能單一，只能實現(xiàn)了簡單的記賬管理，根本不能完成成本核算、成本分析等功能。而且，原先的財務(wù)軟件多年沒有升級，財務(wù)與采購、倉儲、銷售、生產(chǎn)等脫節(jié)。后來，其它部門也逐步應(yīng)用了輔助子系統(tǒng)，比如庫存管理、資金使用管理等，但由于各系統(tǒng)“各自為政”，信息不能共享，在整個集團(tuán)層面上管理信息化系統(tǒng)仍是空白。
信息孤島的存在，制約了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的步伐。為了彌補(bǔ)企業(yè)管理中的“短板”，海四達(dá)決定進(jìn)行信息化建設(shè)。當(dāng)時，南通的一家企業(yè)也在ERP選型。這家企業(yè)最后找了一家軟件公司進(jìn)行開發(fā)。海四達(dá)是否也走“開發(fā)”之路？董事長兼總經(jīng)理沈濤認(rèn)為,“針對性開發(fā)風(fēng)險太大，ERP不是一次性襪子，不好可以扔掉，項目失敗必然會給企業(yè)帶來拖累。企業(yè)既然決定花時間、花精力、花資金實施ERP，就要讓ERP真正為企業(yè)所用。”
作為中國重要的電池出口基地，海四達(dá)ERP項目自然吸引了眾多軟件廠商。海四達(dá)的要求：ERP產(chǎn)品本身要成熟，有成功案例，實施服務(wù)有保障。經(jīng)過比選，金思維的產(chǎn)品及服務(wù)給企業(yè)留下深刻印象。金思維ERP(JSERP)產(chǎn)品功能強(qiáng)大，業(yè)務(wù)流程精細(xì)，實施服務(wù)到位，客戶反映良好。事實證明，海四達(dá)的選擇完全正確，走軟件開發(fā)的那家企業(yè)的系統(tǒng)后來基本上沒用起來。不同的信息化道路，導(dǎo)致大相徑庭的結(jié)果。
沖破觀念轉(zhuǎn)變中的重重迷障
海四達(dá)ERP項目范圍廣、業(yè)務(wù)深，覆蓋采購、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、庫存、人事、薪資、設(shè)備、質(zhì)量、安全等幾乎企業(yè)所有的業(yè)務(wù)部門。如此大規(guī)模建設(shè)企業(yè)信息化，在海四達(dá)的發(fā)展史上還是第一次。ERP倡導(dǎo)的是透明管理、規(guī)范管理、科學(xué)管理，必然會涉及到原有的工作習(xí)慣、人際關(guān)系和利益結(jié)構(gòu)等格局的調(diào)整。當(dāng)時的海四達(dá)剛剛完成國有企業(yè)的轉(zhuǎn)制，長期以來大家已經(jīng)習(xí)慣了原有的工作模式，在“破舊立新”的更替過程中，勢必在心理、習(xí)慣和做法上產(chǎn)生畏難與抵觸情緒。
* 依賴思想。項目初期，不少人并沒有意識到ERP實施主體是企業(yè)本身，對實施小組存在很大的依賴思想。大家希望實施顧問們把什么事都事先做好，自己拿來用就好了。對此，實施小組采取了“以點帶面”的策略。首先，在各業(yè)務(wù)部門選出一名業(yè)務(wù)骨干作為ERP“關(guān)鍵用戶”，重點培訓(xùn)他們�！瓣P(guān)鍵用戶”起著應(yīng)用ERP“示范標(biāo)兵”的作用。當(dāng)他們對系統(tǒng)比較熟悉之后，再由他們指導(dǎo)本部門的ERP應(yīng)用。這樣“以點帶面”，逐步樹立企業(yè)獨立應(yīng)用ERP的能力。
* 畏難與抵觸情緒。海四達(dá)員工中九成以上都是生產(chǎn)人員，不少人連最基本的計算機(jī)操作都不會。接受ERP，吸收新知識對他們來說是個挑戰(zhàn)。針對這點，實施小組采取了“加大培訓(xùn)力度，先易后難”的策略。為了推動員工們的思想轉(zhuǎn)變，實施小組決定在企業(yè)最薄弱、最核心、最急需的財務(wù)環(huán)節(jié)著手，初戰(zhàn)務(wù)求見效，讓企業(yè)迅速嘗到信息化的甜頭，樹立大家的信心和決心。
* 把ERP當(dāng)成“輔業(yè)”。項目初期，有些業(yè)務(wù)人員把ERP看成是額外工作，有空則錄入幾條數(shù)據(jù)，如果工作忙，ERP就擱置一旁。為此，海四達(dá)建立的ERP應(yīng)用考核制度，對數(shù)據(jù)輸入的及時性、準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。通過考核，讓大家明白ERP是大家今后工作的平臺與工具，不能把它當(dāng)成“輔業(yè)”，應(yīng)該完成工作的同時就完成相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入。
* 對信息化不理解。項目初期，有些人認(rèn)為企業(yè)各方面運(yùn)行都很正常，沒必要“多此一舉”搞信息化。實施過程中，還有些人還擔(dān)心ERP會搶了自己的飯碗。為此，實施小組進(jìn)行了培訓(xùn)與開導(dǎo)。信息化是每個成長性企業(yè)的必由之路。“逆水行舟不進(jìn)則退”，市場競爭日趨激烈的情況下，海四達(dá)必須規(guī)范自己的管理，提高工作效率。企業(yè)的管理效率提高了，經(jīng)濟(jì)效益才會增加，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高了，不但不會裁員，反而會擴(kuò)大再生產(chǎn)。因此，ERP將增加更多的就業(yè)機(jī)會。思想通了，ERP項目的阻力自然小了。
用ERP嚴(yán)堵管理漏洞
* 內(nèi)部銀行管理
海四達(dá)集團(tuán)擁有電源公司、化肥廠、煤氣公司、藥用玻璃廠、特種氣體廠、新能源公司、工程技術(shù)研究中心、包裝材料廠等十多個控股子公司，行業(yè)類型各異。所有子公司都具有法人資格，每個子公司都有獨立的帳套，但只有電源公司單獨對外報送報表、納稅申報。其余子公司以總公司名義對外提供一套合并報表并統(tǒng)一納稅申報。每月月底財務(wù)部都要對十多個帳套進(jìn)行對賬，工作量極大。雖然企業(yè)使用了會計電算化軟件，但由于軟件功能單一，很多環(huán)節(jié)無法控制，許多信息只有靠單據(jù)和軟盤傳遞，財務(wù)人員不得不從事大量重復(fù)性工作。
實施JSERP后，各子公司之間、子公司與集團(tuán)之間的經(jīng)濟(jì)往來全部通過“內(nèi)部銀行”進(jìn)行調(diào)撥處理，實現(xiàn)了整個集團(tuán)“統(tǒng)一會計核算、資金集中控制、統(tǒng)一會計報告、全面預(yù)算管理、統(tǒng)一決策支持分析。”ERP系統(tǒng)中“內(nèi)部銀行”系統(tǒng)不需要財務(wù)人員逐筆核算收付。接收業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)后，自動核算存貸款余額和利息。“內(nèi)部銀行”還可以自動核算資金占用的成本，為企業(yè)內(nèi)部績效考評和各種決策提供準(zhǔn)確信息。通過“內(nèi)部銀行”管理，保證了財務(wù)信息的及時性與一致性，既避免了大量的對賬工作，也加強(qiáng)了對整個集團(tuán)財務(wù)的管理與控制。
* 成本管理
電池是企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，其生產(chǎn)過程基本上分為配件、準(zhǔn)備、極板、沖剪、裝配、檢測、成品等7個步驟。每個步驟成本統(tǒng)計內(nèi)容及方式都不相同。原材料、半成品、產(chǎn)成品、廢品等頻繁出入庫，需要針對成本對象在生產(chǎn)過程中的不同階段進(jìn)行成本的歸集和分配，計算方式非常復(fù)雜。而且，海四達(dá)采取計件工資，由于每個人的工作崗位并不是始終不變的，可能根據(jù)生產(chǎn)情況從事不同工序的工作，工資計算也很繁瑣。雖然企業(yè)安排了多人專門核算生產(chǎn)過程的料工費，但在手工方式下，不僅工作量大，而且很難確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
JSERP成本管理系統(tǒng)包括成本核算、成本預(yù)測、成本計劃、成本控制和成本考核。通過JSERP，實現(xiàn)了多步驟、分項目結(jié)轉(zhuǎn)成本核算法，即可以詳細(xì)統(tǒng)計每道加工步驟及部門的材料費用、人工費用、制造費用、燃料及動力等情況。JSERP采用圖形方式直觀地對各產(chǎn)品的成本項目構(gòu)成比例進(jìn)行分析，可以幫助企業(yè)找出降低成本的可操作因素，挖掘降低成本的潛力�？茖W(xué)的成本管理，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制都具有很大的推動作用。同時，解決了成本核算難題也使海四達(dá)向“精細(xì)化”管理邁進(jìn)了一大步。
海四達(dá)主要是以化工原料生產(chǎn)出電子產(chǎn)品，類似于離散型制造。企業(yè)生產(chǎn)計劃的制訂復(fù)雜，生產(chǎn)過程控制很困難而且能力需求很難預(yù)測。生產(chǎn)任務(wù)多，生產(chǎn)數(shù)據(jù)的收集、維護(hù)和檢索工作量大。以前，車間每天的生產(chǎn)報表只能反映前一天的生產(chǎn)狀況。如何及時了解車間各工段在制品的品種、數(shù)量、質(zhì)量？生產(chǎn)計劃已經(jīng)安排好，臨時插進(jìn)的加急訂單如何處理？制造部做半成品生產(chǎn)計劃時需要查詢最新的半成品庫存數(shù)量，這就要求倉庫部門及時提供準(zhǔn)確的庫存信息。但實際情況是，往往當(dāng)某些品種低于最低庫存甚至告罄時倉庫人員仍不能及時發(fā)現(xiàn)，造成生產(chǎn)停頓。
JSERP從主生產(chǎn)計劃和能力需求計劃兩個層次對能力與負(fù)荷進(jìn)行調(diào)整。若發(fā)現(xiàn)能力與負(fù)荷不平衡時，可通過對該車間或工段的能力、負(fù)荷進(jìn)行調(diào)整，使能力與負(fù)荷趨于平衡。兩層調(diào)整方法削弱了“插單”引起的困擾，有利于計劃人員控制生產(chǎn)計劃，把握好交貨期。JSERP在制定主生產(chǎn)計劃時，自動查詢銷售、庫存的數(shù)據(jù)，確保主生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性。實施JSERP后，企業(yè)實現(xiàn)了車間定額領(lǐng)料管理，大大強(qiáng)化了內(nèi)部考核。
* 銷售管理
電源公司是海四達(dá)集團(tuán)的核心企業(yè)，電源公司下設(shè)商務(wù)部和客戶部具體負(fù)責(zé)銷售工作�？蛻羰瞧髽I(yè)的利潤點，掌握客戶才能贏得市場。以前，由于沒有制定系統(tǒng)的客戶挖掘與跟蹤體系，客戶基本掌握在每個銷售員手中。企業(yè)對客戶信用也缺乏考核機(jī)制，僅通過商務(wù)部掌握的客戶的經(jīng)營項目、企業(yè)規(guī)模、營業(yè)執(zhí)照等對客戶考核，很難對客戶情況進(jìn)行全面了解。公司為了加強(qiáng)管理，只好采取找客戶和簽單分開操作，但始終不能“標(biāo)本兼冶�！�
JSERP明確并且固化銷售業(yè)務(wù)的工作流程，包括銷售發(fā)貨、開票、收款、退貨、退票和售后服務(wù)，并結(jié)合ISO9001質(zhì)量體系實現(xiàn)對銷售合同審過程的管理。JSERP還提供完整的客戶信息管理，除了記錄客戶的一般信息外，還可以記錄客戶需求、客戶需求的處理以及市場、客戶關(guān)系等信息。企業(yè)可以從客戶訂貨、銷售發(fā)貨、銷售開票、結(jié)算收款等環(huán)節(jié)提供對客戶信用控制。銷售主管能夠及時查詢與業(yè)務(wù)有關(guān)的客戶信息，全面掌握客戶的銷售情況，避免了由于個別員工離開帶走客戶的現(xiàn)象。JSERP中不僅能夠管理現(xiàn)有客戶，還能夠幫助企業(yè)挖掘潛在客戶，為開拓市場提供信息。
挖掘ERP“金礦”
成功應(yīng)用JSERP后，海四達(dá)的庫存減少了，工作規(guī)范了，效率提高了，數(shù)據(jù)可靠了，業(yè)務(wù)流程合理了,反應(yīng)速度加快了。雖然每個管理細(xì)節(jié)的改善并不會直接增加企業(yè)的銷售收入，但是卻可以幫助企業(yè)樹立良好的產(chǎn)品、服務(wù)和品牌形象，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。在后期持續(xù)經(jīng)營過程中間接地幫助企業(yè)提高市場占有率。因此，信息化對企業(yè)管理的改善是一種“水到渠成”的結(jié)果。正如運(yùn)動員，只有平時練好基本功，才能在比賽中取得好成績。
現(xiàn)在，各部門負(fù)責(zé)人每天上班第一件事就是打開JSERP，查看本部門的運(yùn)營情況。利用JSERP系統(tǒng)中豐富的數(shù)據(jù)分析和預(yù)警工具，比如采購分析、銷售分析、庫存分析、應(yīng)收/應(yīng)付賬款到期預(yù)警、銷售訂單發(fā)貨預(yù)警、呆滯物料預(yù)警、庫存低限/高限預(yù)警等，就可以全面地把握業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵點，不必要每次都要“跑倉庫,下車間,查單據(jù)”，樣樣“親臨現(xiàn)場，事必躬親”。對于ERP的作用，沈總有句話很精辟：“ERP是一座金礦，只有不斷挖掘，才能發(fā)揮更大的價值”。企業(yè)下一步打算：在繼續(xù)挖掘“ERP金礦”的基礎(chǔ)上，還將引入其它系統(tǒng)。對海四達(dá)而言，信息化建設(shè)還只是一個開始。
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本文標(biāo)題：實施ERP：挖掘企業(yè)的“金礦”
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