英國經濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出，為提高企業(yè)的生產效率，要提倡組織分工。此后分工理論得到了充分的發(fā)展，其對提高企業(yè)生產效率，降低成本，尤其是對于大量生產標準化產品收效更加顯著。然而，今天的企業(yè)面臨的生產環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化。顧客行為變得更具有選擇性，從過去時尚轉向標新立異，突出個性，從而導致產品從原來的社會化、大眾化，轉向顧客化，使企業(yè)之間的競爭日益激烈，這就要求企業(yè)生產品種多樣化，產品生命周期縮短。
目前的分工理論把重點放在了個別作業(yè)的效率上，而忽視了整個企業(yè)整體業(yè)務的優(yōu)化問題，業(yè)務流程被分割的支離破碎，大大降低了企業(yè)的競爭能力。因此，應該考慮放棄舊信條—分工理論，進行業(yè)務流程的重新組合。
業(yè)務流程重組的分析方法
業(yè)務流程可以定義為“為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的系列精心設計的活動。”因此，業(yè)務流程重組應以顧客特定需求為起點，由為顧客服務的工作活動組成，最終使顧客滿意。對顧客的關注為業(yè)務流程提供了目標。
筆者認為，結合當前流行的新型的管理思想—作業(yè)成本管理，從其每一步驟、每一作業(yè)、每一流程開始，對企業(yè)的整個業(yè)務流程進行重組，更具有可操作性和合理性。
作業(yè)成本管理在重組中的運用
作業(yè)成本管理（Activity Based Cost Management 簡稱ABCM）是在作業(yè)成本計算（Activity Based Costing 簡稱 ABC）的基礎上吸收作業(yè)管理（Activity Based Management簡稱 ABM）理論和方法逐漸演化而成的。其將成本管理的重心由部門轉向作業(yè)，將作業(yè)管理與成本計算相結合，使成本管理深入到作業(yè)層面，跟蹤作業(yè)及作業(yè)鏈，優(yōu)化作業(yè)配置，提高作業(yè)效率，使資源更加合理地流動，全面地、從根源上對成本加以控制，實現(xiàn)作業(yè)優(yōu)化。
ABCM體系大致包括：作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績評價。其中成本動因分析又包括戰(zhàn)略成本動因分析和戰(zhàn)術成本動因分析。以下將結合這三項內容對企業(yè)業(yè)務流程重組進行具體的分析。如圖1。
圖1 業(yè)務重組流程圖
首先，ABCM最主要的貢獻在于把一些以前無法量化的因素成本化，使得在業(yè)績評價時有據可循。其次，隨著社會經濟的發(fā)展，管理已邁向了戰(zhàn)略管理階段，即具有戰(zhàn)略性。因此業(yè)務流程在重新設計開始階段，應運用戰(zhàn)略成本動因的分析，尋求戰(zhàn)略性定位和成本驅動的因素，總體進行業(yè)務流程的重組。
（一）戰(zhàn)略成本動因分析
戰(zhàn)略成本動因分析必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應，與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。對于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，二者趨于一致。這就要求分析成本動因時，要把能夠降低成本的動因合理保留下來。而對于采用差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實現(xiàn)差異化和目標集中是核心，成本動因分析時，不能以成本為由，妨礙差異化和目標聚集戰(zhàn)略，這樣那些即便是不增值或高成本的驅動因素，在業(yè)務重組中也應保留下來，作為重點，其他作業(yè)應以這些為中心展開。因此，戰(zhàn)略性成本動因分析是在考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，對業(yè)務流程進行戰(zhàn)略性設計，使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢，以便能長期的滿足顧客。
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在戰(zhàn)略成本動因分析后，作業(yè)分析主要是分析作業(yè)的增值性問題，也就是對業(yè)務流程中的作業(yè)進一步細化分析。增值作業(yè)即是哪些被認為是增加顧客價值或滿足了組織需要的作業(yè)。增值作業(yè)如果被重新設計、減少或消除，可能會降低客戶或組織所要求的產出數量、反應程度或質量。不增值作業(yè)則相反。但是，有時為了進一步提高企業(yè)的績效，對某些增值作業(yè)也可能進行重新設計以期獲得更大的價值。認定增值作業(yè)和不增值作業(yè)的主要區(qū)別在于“價值”這個概念，價值有三重意義，它首先是指最終顧客的需要，即顧客價值，哪些能夠滿足最終顧客需要的作業(yè)即為增值作業(yè)；其次是股東的報酬或價值，一項具有顧客價值、同時又具有股東價值的作業(yè)才是現(xiàn)實的作業(yè)；再次指業(yè)務價值，即有些作業(yè)雖無顧客價值和股東價值，但是是實現(xiàn)顧客價值和股東價值的條件，這類作業(yè)也為增值作業(yè)。確認作業(yè)是否為增值作業(yè)的方法，即如何對一項作業(yè)進行增值性評估的描述見圖2所示。
圖2 作業(yè)分析
企業(yè)進行作業(yè)增值分析應分為三個步驟：一是根據上述增值作業(yè)定義來確認流程上的每一項作業(yè)是增值作業(yè)還是不增值作業(yè)；二是依據確認結果，將不增值作業(yè)剔除或在規(guī)模上壓縮到最低限度，同時保留增值作業(yè)；三是分析和辨認增值作業(yè)中包含的不增值步驟，并對其進行進一步精簡和優(yōu)化。
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作業(yè)分析只是針對具體一項作業(yè)的增值性問題而進行分析的，而作業(yè)與作業(yè)之間的合理性，如何有效的進行結合就要用戰(zhàn)術成本動因來進行分析。成本動因是引發(fā)成本的根本因素，任何成本的產生都是受成本動因驅動的。戰(zhàn)術動因分析的主要任務是思考“什么因素引起作業(yè)”，一方面幫助企業(yè)：尋求成本發(fā)生的原因，提供削減流程成本的途徑，如質檢成本是由不合格產品引起的，所以降低不合格產品率就能減少質檢成本；另一方面也可以深層次透視企業(yè)活動，尋找成本發(fā)生的本質原因，也同時揭示了活動發(fā)生的原因，從而為企業(yè)的生產管理提供了有益的信息，幫助企業(yè)制定合理的改進生產的決策。
企業(yè)業(yè)務流程中的戰(zhàn)術成本動因分析，通常涉及影響多個作業(yè)的動因，它主要分析哪些引起作業(yè)產生的因素是不應該存在的、哪些是必不可少的，將不應存在的成本動因消除后，相關作業(yè)得以刪除，從而改進作業(yè)和流程。
（四）整合及業(yè)績評價
對企業(yè)的業(yè)務流程進行以上的分析后，業(yè)務流程已經具有戰(zhàn)略性的結構，各種作業(yè)也相當合理和簡化，這時我們應把這些分散的業(yè)務流程整合，使其流暢、連貫，以滿足顧客需求，并對顧客的需求做出及時地反映。整合過程比較簡單，這里不再贅述。
整合后的業(yè)務流程比較以前的流程有何進步？能否更好的滿足顧客等等問題需進一步評價。業(yè)績評價的標準應以適合企業(yè)戰(zhàn)略和滿足顧客需求為目標。但具體的評價指標可分企業(yè)的情況而定，大體上業(yè)績評價要經過以下幾個環(huán)節(jié)：確定評價指標，如市場價額、銷售增長率、交貨期、質量、成本等；調查競爭對手的業(yè)績水平，了解其競爭優(yōu)勢之所在，依據展開標桿學習的可能，確定評價標準；根據標桿學習的實際結果，分析評價各指標實際值與標準值之間的差距，并找出差距產生的原因；綜合各種影響業(yè)績目標實現(xiàn)的因素，做出綜合評價。提出下一步改善方案。
綜上所述，本文通過對ABCM體系的分析發(fā)現(xiàn)ABCM在業(yè)務流程重組中的運用難點，主要集中在：業(yè)務流程重組理論尚未成熟；ABCM尚未得到實務界和企業(yè)高層管理者的理解和重視；ABCM在實際運用中受到質疑；企業(yè)尚未建立完整的統(tǒng)計體系；組織內部員工素質不高。難點的解決在短期內難以克服，業(yè)務流程重組任重而道遠。
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