0 引言

    19世紀(jì)60年代以前，企業(yè)的發(fā)展主要依靠農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期的土地和人力資本及工業(yè)時期的能源和資源。隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，人類進(jìn)入了信息經(jīng)濟時代。信息和知識的生產(chǎn)、存儲、分配及使用已逐漸成為企業(yè)生存發(fā)展的核心競爭力之一。自1998年《哈佛商業(yè)評論》刊載彼得·德魯克的《新型組織的出現(xiàn)》以來，對知識經(jīng)濟和知識管理以及知識經(jīng)營方面的研究，迅速成為管理學(xué)領(lǐng)域的新熱點。在此領(lǐng)域，先后出現(xiàn)了3個相關(guān)的概念，也是此領(lǐng)域發(fā)展的3個階段：知識生產(chǎn)、知識管理和知識經(jīng)營。知識生產(chǎn)是指通過人腦思維進(jìn)行的知識積累和轉(zhuǎn)換過程，簡單地講就是依靠知識的生產(chǎn)勞動，是知識經(jīng)濟的初級階段。知識管理和知識經(jīng)營之間存在著根本的區(qū)別，這主要是“管理”和“經(jīng)營”之間的差別造成的。法約爾(Henri Fayol，1841～1925)在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》中指出：經(jīng)營不同于管理，經(jīng)營是企業(yè)使用全部的財產(chǎn)，努力獲取最大限度的利潤，達(dá)到企業(yè)的組織目標(biāo)，經(jīng)營包括6項職能，管理只是其中的一項。知識管理是指組織利用正式的管理渠道獲取有用的經(jīng)驗、知識和專業(yè)能力，使其能幫助組織創(chuàng)造新能力、提升績效、促進(jìn)研發(fā)并強化顧客的價值。它強調(diào)員工在組織中共同學(xué)習(xí)與分享。知識經(jīng)營是創(chuàng)造、使用、保存、提升并轉(zhuǎn)讓知識和智力的一種全新管理模式。知識經(jīng)營把人力資源、信息技術(shù)、市場預(yù)測、經(jīng)營策略和經(jīng)營戰(zhàn)略等及時而高效地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。從知識經(jīng)營的價值鏈來看，它是包括知識輸入、知識管理和知識產(chǎn)出在內(nèi)的一個完整的鏈條，而知識管理只是這一價值鏈的一個環(huán)節(jié)。

    從實踐意義上來講，對知識經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)架，首先可以解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的知識匱乏、知識分布不均衡和知識價值不高等問題：其次，可以實現(xiàn)企業(yè)從資本經(jīng)營向知識經(jīng)營的飛躍，并提高在市場上的競爭力；最后，知識經(jīng)營的研究成果可以為中小企業(yè)帶來發(fā)展的機遇和希望。因此，知識經(jīng)營正日益成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層次上的問題。同時。由于信息技術(shù)革新速度的不斷加快，IT企業(yè)對信息與知識的控制也越來越混亂。而且多年來，IT企業(yè)對IT的投資回報率一直不滿，其中一部分原因就是IT企業(yè)對信息與知識的經(jīng)營沒有從戰(zhàn)略高度給予規(guī)劃。加上信息和知識的無限性與企業(yè)組織生產(chǎn)所用知識的有限性之間的矛盾，如何利用無限的知識和信息來增強企業(yè)核心競爭力，就顯得十分重要了。本文從平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)的4個視角出發(fā)，逐一剖析IT企業(yè)應(yīng)該如何從組織戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃知識經(jīng)營戰(zhàn)略，并給出了各個視角的部分評價指標(biāo)。為IT企業(yè)實施與評估知識經(jīng)營戰(zhàn)略提供了一種全新的方法。

1 理論基礎(chǔ)

    1.1 問題的提出

    國內(nèi)外有許多關(guān)于戰(zhàn)略架構(gòu)的模型和方法。John HanderSon于1994年提出了IT，一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致性模型：Kaplan和Norton于1992年提出平衡計分卡方法。該方法起初用于企業(yè)的績效評價，1996年，他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的第三篇論文中指出了平衡計分卡的最新發(fā)展：運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。從此以后，運用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略架構(gòu)在許多企業(yè)開始實施并取得了一定的成效。本文選擇平衡計分卡作為架構(gòu)知識經(jīng)營戰(zhàn)略的模型，是因為平衡計分卡中所提到的4個視角囊括了組織的各個層面，其中指出組織除了應(yīng)把財務(wù)作為績效指標(biāo)外，還應(yīng)該從整體角度把內(nèi)部流程、客戶以及學(xué)習(xí)與成長作為考核組織績效及戰(zhàn)略全面性的指標(biāo)。因此本文采用平衡計分卡作為研究知識經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu)的模型。

    1.2 平衡計分卡的理論框架

    平衡計分卡是20世紀(jì)90年代初，由Robert S.Kaplan和David P.Norton帶領(lǐng)的研究小組在“衡量未來組織的業(yè)績”的研究課題中提出的。它是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)所組成的一種業(yè)績衡量系統(tǒng)。平衡計分卡主要從4個關(guān)鍵方面結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略評價企業(yè)的業(yè)績。

    財務(wù)層面：直接和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，反映財務(wù)業(yè)績對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。

    客戶層面：企業(yè)在多大程度上滿足了客戶需求�？蛻魧用媸菇M織管理者明確客戶和市場戰(zhàn)略，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率以及在目標(biāo)市場中所占的份額等，以衡量組織提供給目標(biāo)客戶的價值主張。

    內(nèi)部流程：除了經(jīng)營過程外，同時從創(chuàng)新過程與內(nèi)部流程的角度，尋求保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)途徑。

    學(xué)習(xí)與成長：能夠不斷改進(jìn)并保持與時代同步，是企業(yè)未來獲取和保持競爭優(yōu)勢的重要無形因素。

    平衡計分卡的評價內(nèi)容如圖1所示。

圖1 平衡計分卡的評價內(nèi)容

    平衡計分卡是一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套連貫的業(yè)績指標(biāo)。一個組織所擁有的知識、技能、系統(tǒng)和工具組成了組織學(xué)習(xí)能力和成長的基礎(chǔ)，在此之上，形成自身的核心流程和競爭力。從而為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最終增強組織的盈利能力，為相關(guān)利益方創(chuàng)造更多的財富和價值。

2 IT企業(yè)的知識經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu)

    2.1 客戶知識經(jīng)營

    以知識為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理，將幫助IT企業(yè)通過對客戶知識的充分了解和掌握，進(jìn)而向客戶推銷知識產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。企業(yè)不僅要向客戶推銷產(chǎn)品和服務(wù)，還要在溝通并建立信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行交流，向客戶學(xué)習(xí)。首先，要蓬新樹立對待客戶的態(tài)度，企業(yè)必須尊重客戶；其次，必須讓所有職員真正領(lǐng)悟到向客戶學(xué)習(xí)的意義，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅自己要有這種意識并努力推動，還要將向客戶學(xué)習(xí)作為企業(yè)的一項基本政策長期貫徹下去；再次，必須研究和創(chuàng)造向客戶學(xué)習(xí)的途徑，客戶知識管理詳見圖2。

圖2 客戶知識管理：向客戶學(xué)習(xí)

    根據(jù)上圖，客戶知識經(jīng)營的評估指標(biāo)體系包括客戶知識數(shù)據(jù)庫的完整性與可用性、與客戶交流的次數(shù)與有效性、客戶問題的解決速度、客戶滿意度、客戶忠誠度、同行業(yè)客戶的占有率等等�？蛻糁�識經(jīng)營評價體系見表1。

表1 客戶知識經(jīng)營評價指標(biāo)體系

    2.2 知識經(jīng)營流程

    許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，開展知識經(jīng)營最核心的方式之一，就是要把知識經(jīng)營融入到企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)中去，讓知識經(jīng)營與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合起來。因為知識和信息的創(chuàng)造、共享和再利用，只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能發(fā)揮有效作用。因此IT企業(yè)必須系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)流程，發(fā)掘可以讓知識經(jīng)營發(fā)揮作用的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程、自定義服務(wù)流程、客戶服務(wù)、流程開發(fā)等。同時對公司人員進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，努力研究把知識系統(tǒng)、技術(shù)手段與具體業(yè)務(wù)結(jié)合起來的最佳方式，真正實現(xiàn)知識經(jīng)營的價值。

    知識經(jīng)營流程戰(zhàn)略將促使企業(yè)以滿足客戶的個性化需求為核心業(yè)務(wù)。通過制定方針政策、檢驗實施的必備條件、剪裁合適的自定義服務(wù)流程并具體實施、檢驗評估4個步驟，促使企業(yè)不斷向新領(lǐng)域擴展，知識經(jīng)營流程評價指標(biāo)體系見表2。

表2 知識經(jīng)營流程評價指標(biāo)體系

    2.3 知識經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略

    知識經(jīng)營戰(zhàn)略最終要通過財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來，對知識經(jīng)營的評估可以分為財務(wù)性指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，支持通過財務(wù)性指標(biāo)來評估知識經(jīng)營的學(xué)者認(rèn)為，任何企業(yè)的投資都應(yīng)該同歸成本效益分析，只有當(dāng)投資報酬率或凈現(xiàn)值為正值時才值得投資。任何投資力求用客觀、量化的財務(wù)信息分析說明其投資的可行性與正當(dāng)性。如何將知識的價值以量化的財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來，一直是許多學(xué)者研究的方向。如學(xué)者Housel和Bell(2001)提出知識增加值(KnOwledge Value Added，KAV)方法論，并從中引出了知識報酬率(ROK)。其中指出。知識增加值方法論的基本假設(shè)為知識經(jīng)過輸入、處理和輸出3個過程，如果輸出值大于輸入值，則表明知識通過處理行為產(chǎn)生了增加值。知識增加值是由改變所產(chǎn)生的，而改變大小由改變前的知識量來決定。最終得出增加值大小與處理行為中所含的改變前知識量的大小成正比例關(guān)系。另外，該文章還指出了知識含量、知識增加值方法論以及知識報酬率的計算方法。知識經(jīng)營的財務(wù)性評估指標(biāo)體系門如表3所示。

表3 知識經(jīng)營的財務(wù)性評估指標(biāo)體系

    2.4 知識經(jīng)營的學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略

    知識經(jīng)營學(xué)習(xí)成長方面的重點在于了解組織通過知識不斷傳遞、吸收和利用的流程循環(huán)，以便不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因此，如果將知識流程管理的角度轉(zhuǎn)移到組織學(xué)習(xí)的角度。則可以觀察知識與組織之間的相互作用。組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，知識的流動和循環(huán)不只是創(chuàng)造——傳遞——利用的水平流程，而是個人——群體——組織垂直動態(tài)的一個循環(huán)。通過此過程了解組織為了快速適應(yīng)環(huán)境的變化將會通過何種結(jié)構(gòu)機制與過程來促進(jìn)組織不斷學(xué)習(xí)的循環(huán)。

    IT企業(yè)所面臨的除了常見的環(huán)境變化外，更多的是技術(shù)革新所帶來的知識匱乏和流程再造等問題。因此，為了不斷改進(jìn)并保持在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，就必須做到以下幾點：首先，要有一個機制隨時精確地監(jiān)視和觀察外部環(huán)境的變化；其次，必須挑戰(zhàn)流程背后的假設(shè)與認(rèn)知的思考模式，改善組織和員工思考問題的方式：再次，要持續(xù)性地進(jìn)行改革，平時只花最少的心力維持最有效的運作，將大部分精力投注在對環(huán)境的觀察和鼓勵學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的戰(zhàn)略上，通過不斷地質(zhì)疑、挑戰(zhàn)和批判來尋找新的工作方式和重點；最后，要結(jié)合實施加速和保護(hù)戰(zhàn)略。一方面要保護(hù)技術(shù)、戰(zhàn)略等機密以提高他人模仿的難度；另一方面要加速創(chuàng)新，鼓勵知識快速轉(zhuǎn)移和共享，培育優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力和文化，讓對手永遠(yuǎn)趕不上。知識經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長的評價指標(biāo)體系見表4。

表4 知識經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長的評價指標(biāo)體系

3 利用平衡計分卡規(guī)劃IT企業(yè)知識經(jīng)營戰(zhàn)略

    司徒達(dá)賢提出了戰(zhàn)略管理內(nèi)部導(dǎo)向的三大重點：戰(zhàn)略是指導(dǎo)功能性政策的方向：戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾；戰(zhàn)略是落實執(zhí)行的必要條件。然而，戰(zhàn)略的落實程度一直是目前組織改革最大的問題之一。Kaplan和Norton指出。只有10％的企業(yè)有效地執(zhí)行了戰(zhàn)略，戰(zhàn)略執(zhí)行存在四大障礙：愿景的障礙(不為員工了解)；人員的障礙(激勵制度與戰(zhàn)略不能結(jié)合)；管理的障礙(戰(zhàn)略執(zhí)行小組缺乏討論)；資源的障礙(沒有為戰(zhàn)略編制預(yù)算)。

    本文中，知識經(jīng)營戰(zhàn)略如何規(guī)劃？目標(biāo)評估如何制定？如何與行動方案整合？如何克服戰(zhàn)略執(zhí)行中的障礙？平衡計分卡就是聯(lián)系戰(zhàn)略—目標(biāo)—評估指標(biāo)—行動方案的有效工具。利用平衡計分卡實施IT企業(yè)知識經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃如圖3所示(以某IT外包服務(wù)商為例)。

圖3 基于BSC構(gòu)建的知識經(jīng)營戰(zhàn)略

4 結(jié)論

    BSC是知識共享與溝通的工具。第一，它清楚地說明了戰(zhàn)略的垂直關(guān)系：愿景描述—戰(zhàn)略—目標(biāo)—評估指標(biāo)—行動方案，讓員工清楚為什么目標(biāo)而工作，每個行動與愿景有什么關(guān)系，方便上下彼此的溝通與討論。第二，平衡計分卡清楚地說明了目標(biāo)(員工、流程、顧客和財務(wù))之間的水平關(guān)系。第三，平衡計分卡給員工提供了一個共享的語言共享知識。員工可以通過平衡計分卡提供的界面，清楚地描述各項指標(biāo)、戰(zhàn)略與方案，交流意見、共享知識并創(chuàng)造知識。

    知識經(jīng)營正在成為企業(yè)科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，成為企業(yè)最優(yōu)的管理模式。IT企業(yè)由于技術(shù)革新快、智力資產(chǎn)豐富的特殊性。在整個組織內(nèi)施行知識經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為其核心驅(qū)動力。本文由平衡計分卡的4個視角展開，逐一描述了利用平衡分卡構(gòu)建IT企業(yè)知識經(jīng)營戰(zhàn)略的4個方面，可為IT企業(yè)構(gòu)建并評估自己的知識經(jīng)營戰(zhàn)略提供參考。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：IT企業(yè)知識經(jīng)營的戰(zhàn)略構(gòu)建與評估

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/support/1112189448.html