1 平衡記分卡簡(jiǎn)介

    20世紀(jì)90年代，Kaplan和Norton創(chuàng)造了平衡記分卡，極大地拓寬了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估理論的空間。平衡記分卡是一個(gè)根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。平衡記分卡具有4個(gè)維度：客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度和財(cái)務(wù)維度。這4個(gè)維度之間是相互關(guān)聯(lián)的，學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，客戶是目的。業(yè)務(wù)流程是工具。而財(cái)務(wù)是最終的結(jié)果。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系僅僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，它能夠幫助企業(yè)在關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí),更關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展所必須具備的能力和無(wú)形資產(chǎn)等。

    平衡記分卡能夠幫助企業(yè)將抽象的、難以量化的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的指標(biāo)，再?gòu)钠胶庥浄挚ǖ?個(gè)維度幫助企業(yè)將物流計(jì)劃的子目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的可衡量的指標(biāo)。并為這些指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)。隨后，平衡記分卡的使用者就能夠決定進(jìn)行哪些活動(dòng)以達(dá)到這些已設(shè)定的目標(biāo)。在整個(gè)平衡記分卡運(yùn)行起來(lái)之后，仍需要運(yùn)用其結(jié)果對(duì)物流計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估。檢驗(yàn)現(xiàn)有的物流計(jì)劃是否真正有利于供應(yīng)鏈管理總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)物流計(jì)劃作出必要的調(diào)整，從而能夠更好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，因?yàn)檫@些指標(biāo)設(shè)定的前提條件是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部的市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，但整個(gè)市場(chǎng)卻是在不斷變化之中的，因此管理者需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的變化及時(shí)調(diào)整衡量指標(biāo)，使其不偏離正確的軌道。

2 BSC的四大考核指標(biāo)體系

    財(cái)務(wù)方面。顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率、資產(chǎn)利用率等。財(cái)務(wù)方面是以下其他3個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

    顧客方面。其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這類問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

    內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。其衡量指標(biāo)有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。

    學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有3個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及人員等問(wèn)題。

3 基于平衡記分卡的航空制造業(yè)供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系

    基于平衡記分卡系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈整體運(yùn)作的角度考慮供應(yīng)商的評(píng)估問(wèn)題，可以建立面向供應(yīng)鏈的供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系。需要說(shuō)明的是，此指標(biāo)體系可以根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估的不同要求。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素(CSF)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)進(jìn)行相應(yīng)的拓展以體現(xiàn)這一指標(biāo)。在我國(guó)，航空制造業(yè)屬于國(guó)有壟斷性行業(yè)。我國(guó)主要有上飛、沈飛、成飛、哈飛、西飛、陜飛、南飛、貴州航空集團(tuán)等幾家航空制造公司。據(jù)了解，目前它們對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估還主要停留在對(duì)客戶方面的評(píng)估。為了能更好地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，以保證最終產(chǎn)品的交付質(zhì)量，需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更為全面的評(píng)估——甚于平衡記分卡的評(píng)估。

    3.1 供應(yīng)商的分類及評(píng)估方面

    航空制造業(yè)是個(gè)特殊的行業(yè)，其對(duì)供應(yīng)商的要求也有所不同，按照供應(yīng)商的數(shù)量，我們將其主要分為3種。

    (1)有些成品(如起落架、發(fā)動(dòng)機(jī))的供應(yīng)商是唯一的，是國(guó)家指定的。對(duì)于這些供應(yīng)商的選擇也是唯一的。對(duì)于這類供應(yīng)商評(píng)估的主要方面是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，提出各類技術(shù)要求，多進(jìn)行溝通。

    (2)有些成品(如雷達(dá))的供應(yīng)商主要有幾家，每次選擇也就在這幾個(gè)供應(yīng)商之間進(jìn)行，這樣的供應(yīng)商數(shù)量不多。客戶對(duì)其依賴性較強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小。對(duì)于這樣的供應(yīng)商主要對(duì)其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和客戶方面進(jìn)行評(píng)估。

    (3)普通供應(yīng)商，如膠、漆、裝飾材料供應(yīng)商。這種供應(yīng)商的數(shù)量較多，客戶對(duì)其依賴性較小，取代性很強(qiáng)，所以競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，對(duì)于這類供應(yīng)商將評(píng)估的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)方面。

    3.2 評(píng)估的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

    3.2.1 財(cái)務(wù)方面

    航空制造業(yè)的供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況對(duì)制造商至關(guān)重要，雖然核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇要考慮其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但平衡記分卡依舊將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)的中心。財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)情況可以反映一個(gè)公司的基本運(yùn)營(yíng)情況，根據(jù)實(shí)際情況，本文提出以下財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)，見(jiàn)表l。

表1 財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)

    3.2.2 客戶方面

    在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商的客戶主要是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)——制造商，基于流程導(dǎo)向角度對(duì)其考察的重點(diǎn)是供貨能力及相應(yīng)的服務(wù)能力，主要從交易前、交易中、交易后確定關(guān)鍵因素，然后從交易流程的角度確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

    對(duì)供應(yīng)商使用平衡記分卡進(jìn)行評(píng)估與其他企業(yè)內(nèi)部評(píng)估不一樣，一般企業(yè)的內(nèi)部評(píng)估涉及財(cái)務(wù)評(píng)估的問(wèn)題時(shí)，財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)比較容易得到，但是供應(yīng)商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不易得到，要將重點(diǎn)放在客戶評(píng)估方面。客戶評(píng)估方面的內(nèi)容是我們所能涉及的具體的東西，本文對(duì)其進(jìn)行較為具體、詳細(xì)的劃分(詳見(jiàn)表2)。

表2 客戶評(píng)估指標(biāo)

    3.2.3 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面

    客戶服務(wù)績(jī)效很重要，但必須將其目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)后才能得以反映，優(yōu)秀的客戶績(jī)效畢竟來(lái)自于組織的流程決策和運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方面回答了如何經(jīng)營(yíng)才能滿足甚至超越客戶的需要的問(wèn)題，因此對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部業(yè)務(wù)流程考察的重點(diǎn)是其在供應(yīng)鏈中的制造支持能力。

    主要從4個(gè)方面來(lái)考慮：生產(chǎn)能力、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)柔性。在生產(chǎn)能力方面，產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在單位時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，而生產(chǎn)提前期則反映了企業(yè)在準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)的有效增值活動(dòng)時(shí)間，最終保證訂貨滿足率。在生產(chǎn)質(zhì)量方面，考察產(chǎn)品本身的質(zhì)量，包括質(zhì)量認(rèn)證情況和合格率兩個(gè)方面。在生產(chǎn)成本方面，選取總成本控制水平這個(gè)綜合指標(biāo)。生產(chǎn)柔性反映了其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)能力。通過(guò)時(shí)間、數(shù)量和種類3個(gè)方面來(lái)考察(詳見(jiàn)表3)。

表3 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)指標(biāo)

    3.2.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面

    為了最大限度滿足客戶的需求，企業(yè)需要不斷地改善業(yè)務(wù)流程，不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)。本文主要從員丁學(xué)習(xí)能力、信息化水平兩個(gè)方面來(lái)考察其學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。在學(xué)習(xí)能力方面。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和知識(shí)水平是企業(yè)發(fā)展的基石，而對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的常用途徑。供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是信息平臺(tái)的搭建。包括供應(yīng)商信息系統(tǒng)的實(shí)施情況和共享度。信息共享的前提條件是信息系統(tǒng)兼容，而且彼此之間的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、管理體制的兼容性如何，也影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與發(fā)展(詳見(jiàn)表4)。

表4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)估指標(biāo)

    3.3 各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分析

    在對(duì)4個(gè)方面進(jìn)行分析之后，對(duì)應(yīng)每個(gè)方面都得到了關(guān)鍵因素，再將關(guān)鍵因素細(xì)分為各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這樣就得到了所要進(jìn)行評(píng)估的具體對(duì)象。下面將進(jìn)行各個(gè)評(píng)估對(duì)象的權(quán)重分配。平衡記分卡關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)其權(quán)重的分配一般有兩種方法：一種是將平衡記分卡指標(biāo)按照重要性原則進(jìn)行排序，然后將排名在前10名或者更少的指標(biāo)放在公司層面，這種方法稱為主觀經(jīng)驗(yàn)法：另外一種方法是權(quán)值因子法，即運(yùn)用權(quán)值因子判斷表對(duì)設(shè)計(jì)的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，并評(píng)估分值來(lái)確定權(quán)重的方法。

    權(quán)值因子法的實(shí)施步驟為：

    (1)制訂評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。

    (2)填寫(xiě)評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。

    (3)方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用4分制時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分：比較重要的指標(biāo)為3分；同樣重要的指標(biāo)為2分：不太重要的指標(biāo)為1分；很不重要的指標(biāo)為0分。

    (4)對(duì)各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)：

    ①計(jì)算每一行評(píng)價(jià)指標(biāo)得分值。

    (5)將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。

    以下我們將以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)估指標(biāo)為例，來(lái)說(shuō)明其具體算法(詳見(jiàn)表5、表6)。指標(biāo)14分別為：知識(shí)水平、工藝改造能力、人均培訓(xùn)時(shí)間與費(fèi)用、信息化。

    3.4 權(quán)重設(shè)置原則

    無(wú)論采取何種方法確定平衡記分卡指標(biāo)的權(quán)重，指標(biāo)的權(quán)重必須符合下列原則：

表5 權(quán)值因子判斷表

表6 權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算表

    (1)所有關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100％.

    (2)單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5％。

    (3)各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況。

4 結(jié)束語(yǔ)

    在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的源頭，地位非常突出，如何有效地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈組建和運(yùn)行的迫切要求。而評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇一定要從供應(yīng)商和供應(yīng)鏈整體的角度出發(fā)，滿足整體最優(yōu)，使供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。

    本文應(yīng)用平衡記分卡這種新型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法對(duì)航空制造業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，在指標(biāo)的選擇上使用了航空制造業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈時(shí)選擇供應(yīng)商需要用到的指標(biāo)，具有一定的行業(yè)特殊性，最后使用權(quán)值因子法進(jìn)行權(quán)重的分配。

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本文標(biāo)題：基于平衡記分卡的航空制造業(yè)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)

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