ERP(EntERPrise Resource Planning)概念是在20世紀(jì)90年代初由Gartner Group Inc公司提出。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(huì)(APICS)統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRPⅡ／ERP系統(tǒng)，平均可令庫存下降30％～50％，庫存周轉(zhuǎn)率提高50％，延期交貨減少80％，停工減料減少60％，制造成本降低12％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。目前，我國以單功能應(yīng)用信息技術(shù)的企業(yè)(單一使用財(cái)務(wù)軟件，OA／CDA／庫存管理系統(tǒng)或者人事管理系統(tǒng)等)的比例達(dá)60％，將部分信息化功能集成起來的企業(yè)占10％。能夠在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面信息化集成的企業(yè)的比例不到1％。信息化基礎(chǔ)薄弱使很多企業(yè)陷入ERP實(shí)施的困境。統(tǒng)計(jì)顯示，中國大陸引進(jìn)ERP成功實(shí)施的企業(yè)不超過50％。
國內(nèi)學(xué)者對(duì)中小企業(yè)ERP實(shí)施成功模式進(jìn)行了多方面的有益探索，形成的研究文獻(xiàn)數(shù)量眾多，但未形成系統(tǒng)全面的一致性觀點(diǎn)。
(1)組織變革論。該理論認(rèn)為中小企業(yè)信息化離不開組織變革，組織變革包括業(yè)務(wù)流程再造、加強(qiáng)供鏈管理和建設(shè)學(xué)習(xí)型組織三個(gè)方面。組織變革論為ERP實(shí)施找到了“溫床”，但沒有進(jìn)一步引申提出中小企業(yè)基于ERP實(shí)施的組織變革機(jī)制，并且對(duì)ERP技術(shù)的引進(jìn)機(jī)制和后期維護(hù)問題也沒有提及。
(2)有效溝通論。該理論認(rèn)為中小企業(yè)需要建立有效溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通可以達(dá)到收集有益建議、智慧、發(fā)現(xiàn)、解決公司內(nèi)部問題，提升、改造公司內(nèi)各部門的合作三個(gè)方面的效果。有效溝通減少了實(shí)際工作中的摩擦，但是沒有提出解決中小企業(yè)面臨的內(nèi)部管理不規(guī)范、外部環(huán)境變化無常的溝通障礙問題。
(3)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備論。該理論認(rèn)為ERP的實(shí)施最重要的部分就是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，并列舉了靜態(tài)數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)論述。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備論指出了ERP實(shí)施的本質(zhì)特征就是數(shù)據(jù)的收集、整理、傳遞、分析過程，但是沒有進(jìn)一步提出數(shù)據(jù)的產(chǎn)生與維護(hù)機(jī)制，以保證數(shù)據(jù)提取的準(zhǔn)確性、傳遞的流暢性等。
一、中小企業(yè)ERP實(shí)施的兩難博弈
我國很多中小企業(yè)實(shí)施ERP都有過兩難博弈。選擇不上ERP，企業(yè)要面對(duì)信息化的沖擊，并且難以參與到更復(fù)雜的國際競爭中，從長遠(yuǎn)經(jīng)營效益來看，對(duì)企業(yè)不利；企業(yè)選擇上ERP，又要承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)，目ERP的實(shí)施還主要集中在大企業(yè)，而相應(yīng)的特征和商業(yè)流程也是建立在大企業(yè)的實(shí)踐基礎(chǔ)上的，很多ERP系統(tǒng)根本不適合中小企業(yè)直接復(fù)制。而且企業(yè)自身存在著業(yè)務(wù)流程不完善、企業(yè)管理制度落后的現(xiàn)狀。
上ERP還是不上ERP，對(duì)企業(yè)都是一次痛苦的抉擇，但對(duì)于想融入國際化競爭，尋求與國際接軌，并取得長久競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)，還是青睞于上ERP。因?yàn)?a href="http://www.oesoe.com/" title="" target="_blank" >ERP系統(tǒng)基于供應(yīng)鏈的管理思想可以將以企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈企業(yè)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效最優(yōu)；ERP系統(tǒng)對(duì)信息的及時(shí)高效處理，減輕了企業(yè)信息處理負(fù)擔(dān)，通過其對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析與整合，提供決策支持。實(shí)施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)諸多困擾，提升綜合管理能力的有力手段，并且一些軟件商也開始研發(fā)適合我國中小企業(yè)的ERP軟件，所以很多中小企業(yè)的高層管理者甘愿冒一次險(xiǎn)。
二、中小企業(yè)實(shí)施ERP的多個(gè)瓶頸
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：定期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成占l0％～20％；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30％～40％；而失敗的卻占50％，并且在實(shí)施成功的l0％～20％中大多數(shù)為外資企業(yè)。
(一)乏力的技術(shù)支持
技術(shù)是中小企業(yè)首先遇到的問題。與大型企業(yè)不同，中小企業(yè)不可能為ERP建設(shè)投入巨資，聘請高端人才，引進(jìn)咨詢機(jī)構(gòu)，無法忍受長達(dá)一年或更久的項(xiàng)目實(shí)施期，所以對(duì)于ERP實(shí)施的技術(shù)支持是乏力的。
以江蘇省新潤膠合板制造企業(yè)為例，該企業(yè)花了ERP項(xiàng)目預(yù)算的90％——近l0萬元買了一套功能齊全的軟件，完全忽視了對(duì)人員的培訓(xùn)和軟件的可定制性要求，使得ERP實(shí)施變得被動(dòng)。這給我們的教訓(xùn)是，ERP系統(tǒng)是一整套技術(shù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，與軟件商協(xié)商定制適合企業(yè)流程的軟件，引進(jìn)管理咨詢機(jī)制，然后逐漸改進(jìn)提升，或者是培訓(xùn)專門的人才，對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行規(guī)范化改進(jìn)，使得ERP系統(tǒng)實(shí)施變得更順利。對(duì)于ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，企業(yè)還是要舍得投入的，比如新潤膠合板制造企業(yè)一開始就重視財(cái)務(wù)模塊部分，后期一直堅(jiān)持下來，取得了一定的效果。
(二)艱難的組織變革
中小企業(yè)應(yīng)借助信息化來積極地進(jìn)行組織變革，這種變革應(yīng)該是穩(wěn)步推進(jìn)的。具體體現(xiàn)出三大趨勢：一是圍繞提高企業(yè)應(yīng)變能力，進(jìn)行企業(yè)流程再造，使組織制度非層級(jí)化；二是努力降低企業(yè)管理層次，建立學(xué)習(xí)型組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；三是重新調(diào)整企業(yè)與市場的關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，使組織機(jī)構(gòu)不斷得到調(diào)整。
然而中小企業(yè)由于資源有限，長期不注重管理的規(guī)范性、制度化，在組織變革中體現(xiàn)出思想重視不足、行動(dòng)效果不佳等問題。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
1 業(yè)務(wù)流程再造不徹底中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程各具特色，但是對(duì)于大企業(yè)也是有比較優(yōu)勢的。比如中小企業(yè)流程相對(duì)簡單，不像大企業(yè)的每一次流程變革都要進(jìn)行繁雜的論證、動(dòng)員那樣耗費(fèi)時(shí)間。但這似乎又是中小企業(yè)的軟肋，很少有中小企業(yè)的管理者愿意花費(fèi)一定時(shí)間去梳理、整合公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，他們更傾向于改變ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以完全適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有工作流程的實(shí)施方案，但是這樣往往起不到ERP整合資源、節(jié)省時(shí)間、提高效率的功能。仍以新潤膠合板制造公司為例，該企業(yè)剛開始進(jìn)行了比較好的流程再造，對(duì)公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合梳理，并且對(duì)應(yīng)該產(chǎn)生單據(jù)的流程進(jìn)行關(guān)注。也分析了業(yè)務(wù)流程中的增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)，使得ERP實(shí)施有重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，所以ERP實(shí)施初期效果較好。但是，在實(shí)施過程中，企業(yè)疏于對(duì)流程的持續(xù)改造。很多改造過的流程甚至又恢復(fù)了原樣，所以這也是很多中小企業(yè)面對(duì)的另一問題，他們大多沒有持續(xù)關(guān)注流程優(yōu)化問題，當(dāng)感覺到ERP系統(tǒng)一時(shí)起不到作用時(shí)，不能耐心穩(wěn)妥地繼續(xù)推進(jìn)流程改進(jìn)以適應(yīng)ERP的需要。
2 組織結(jié)構(gòu)不合理直線制和直線職能制是絕大多數(shù)中小企業(yè)的基本組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)的利主要集中于高層，在中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，這種結(jié)構(gòu)并沒有得到相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下，市場反應(yīng)速度緩慢，員工的創(chuàng)造性受到窒息。金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的兼容性較差，和ERP實(shí)施要求的并行管理、橫向溝通相矛盾。在這樣的組織形式下，中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)會(huì)引起更多的問題，首先是高層領(lǐng)導(dǎo)的家長制觀念無法忍受“企業(yè)失控”，不愿意更多的授權(quán)或分權(quán)，這樣會(huì)間接影響到下屬各部門的信息接收權(quán)限，從而無法實(shí)施進(jìn)一步的管理；然后是公司員工習(xí)慣了執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，缺乏創(chuàng)新的熱情，也不愿意參與到ERP系統(tǒng)的各個(gè)管理環(huán)節(jié)，這樣的ERP系統(tǒng)實(shí)施效果可想而知了。
3 供應(yīng)鏈管理意識(shí)淡薄ERP系統(tǒng)的核心思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。它是前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)協(xié)作整體的模式。代企業(yè)依靠自己資源的同時(shí)，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。但是中小企業(yè)在激烈的市場競爭中形成了強(qiáng)烈的自我意識(shí)，往往淡薄了供應(yīng)鏈管理理念，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中處于劣勢地位。
(三)較差的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
數(shù)據(jù)一般分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)兩大類。靜態(tài)數(shù)據(jù)是開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)則是業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。對(duì)于靜態(tài)數(shù)據(jù)，往往是ERP實(shí)施的開始階段就應(yīng)該著手準(zhǔn)備，準(zhǔn)備的時(shí)間比較長，付出的精力也比較多，可以安排專人負(fù)責(zé)。而動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)往往是在系統(tǒng)上線切換點(diǎn)之前才開始準(zhǔn)備，準(zhǔn)備時(shí)間短，因而需要投入的人力也比較多。
完整準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是ERP實(shí)施的基礎(chǔ)，可是很多中小企業(yè)卻沒有引起相應(yīng)的重視，他們認(rèn)為平時(shí)的經(jīng)營管理根本不需要這么多的單據(jù)；有的企業(yè)即使想重視也是費(fèi)盡心力，數(shù)據(jù)收集不是殘缺不全就是不配套，主要還是中小企業(yè)管理的不規(guī)范，沒有在經(jīng)營管理過程中形成有效數(shù)據(jù)庫，所以符合ERP系統(tǒng)的單據(jù)往往需要臨時(shí)添補(bǔ)，新添補(bǔ)的單據(jù)加到業(yè)務(wù)流程中去，引起相關(guān)部門的不滿，無形中阻礙了ERP系統(tǒng)的實(shí)施。所以數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的不充分、不完善也是中小企業(yè)實(shí)施ERP失敗的關(guān)鍵瓶頸之一。
(四)其他因素
引起中小企業(yè)實(shí)施ERP失敗的因素還有很多。比如，中小企業(yè)IT環(huán)境差、企業(yè)專業(yè)ERP人才缺乏，企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件缺乏應(yīng)用基礎(chǔ)，這都給ERP系統(tǒng)的中期改進(jìn)、后期維護(hù)帶來很大的困難。有的企業(yè)后期感覺到ERP系統(tǒng)的繁雜而放棄了。還有資金預(yù)算和時(shí)間預(yù)期問題，中小企業(yè)非常依賴于現(xiàn)金流，而ERP實(shí)施不僅要前期的軟件費(fèi)用投入，后期的人員工資、技術(shù)維護(hù)甚至需要追加更多的投資。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，至少90％的ERP系統(tǒng)的失敗原因要么超過預(yù)定時(shí)間，要么超過預(yù)算。當(dāng)然還有一些因素，像企業(yè)管理體制不健全、管理觀念落后、ERP實(shí)施期望過高等也是導(dǎo)致中小企業(yè)實(shí)施ERP最終失敗的原因。
三、針對(duì)ERP實(shí)施瓶頸因素的對(duì)策分析
ERP實(shí)施沒有一套絕對(duì)成功的模式，針對(duì)中小企業(yè)實(shí)施瓶頸的對(duì)策分析，是通過現(xiàn)代管理理論的研究提出解決ERP實(shí)施過程中的一些普遍瓶頸因素，使中小企業(yè)能夠根據(jù)自身的特點(diǎn)有預(yù)見性地規(guī)避、改進(jìn)、提高，找到適合自身ERP實(shí)施的路徑。
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃、合理定義需求
中小企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須把ERP實(shí)施提升到戰(zhàn)略規(guī)劃上來，首先要真正理解Ⅱ狙是運(yùn)用信息技術(shù)以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，是企業(yè)規(guī)�；�(fù)雜化經(jīng)營的必經(jīng)之路。其次是合理定義需求，對(duì)于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實(shí)用、不要盲目追求“大而全”。對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)，上ERP的目的就是借助ERP軟件功能規(guī)范化管理；對(duì)于在發(fā)展過程中出現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后、跟不上市場的快速反應(yīng)的企業(yè)來說，上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。
(二)嚴(yán)格推進(jìn)實(shí)施進(jìn)程
據(jù)統(tǒng)計(jì)，至少90％的ERP系統(tǒng)失敗的原因，要么是超過預(yù)定時(shí)間，要么是超過預(yù)算。ERP實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要組織的保證，如果缺少項(xiàng)目進(jìn)程的嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督，將會(huì)直接影響項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。
1 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目執(zhí)行小組領(lǐng)導(dǎo)小組主要由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)組成，任務(wù)是制定ERP實(shí)施的方針策略，審核監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程情況。解決ERP系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)程中的阻力問題。執(zhí)行小組由項(xiàng)目經(jīng)理及ERP實(shí)施相關(guān)部門人員組成，任務(wù)是制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃及進(jìn)程表并接受監(jiān)督，提出ERP實(shí)施的建設(shè)性方案推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行，向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)階段性工作成果。
2 引進(jìn)第三方咨詢顧問機(jī)構(gòu)，構(gòu)建企業(yè)IT環(huán)境中小企業(yè)的瓶頸之一就是技術(shù)問題，引進(jìn)第三方咨詢機(jī)構(gòu)可以協(xié)助企業(yè)解決技術(shù)支持問題，企業(yè)可以順勢建立相應(yīng)的信息部門，負(fù)責(zé)ERP實(shí)施初期及過程中靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的收集、分析、歸類工作，這樣又解決了第二個(gè)瓶頸問題。
(三)人性化、階段性推進(jìn)組織變革
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)采取人性化手段，階段性推進(jìn)組織變革。
對(duì)于金字塔形組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)高層首先必須要明確了解其對(duì)企業(yè)規(guī)�；�(jīng)營的種種弊端，并深刻認(rèn)識(shí)ERP系統(tǒng)的并行管理思想，然后逐漸減少層級(jí)使組織扁平化，加強(qiáng)民主氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；對(duì)于流程再造，項(xiàng)目執(zhí)行小組要負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組，協(xié)調(diào)各部門對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，使其與ERP系統(tǒng)進(jìn)行較好的契合；對(duì)于供應(yīng)鏈意識(shí)淡薄問題。領(lǐng)導(dǎo)小組要站在公司戰(zhàn)略角度建立供應(yīng)鏈整合、維護(hù)機(jī)制，加強(qiáng)ERP面向供應(yīng)鏈的管理思想的宣傳與討論。
對(duì)于變革中存在的阻力問題，有其積極的一面，通過變革阻力所引發(fā)的討論與措施的實(shí)施使變革更小心謹(jǐn)慎；消極的一面是，阻礙了組織的適應(yīng)能力和進(jìn)步能力。任何一種組織變革都會(huì)引起權(quán)力與資源的再分配問題，所以變革盡量考慮用人性化措施，采取階段性推進(jìn)辦法，減少不必要的組織大震蕩。
(1)加強(qiáng)宣傳教育，增進(jìn)交流合作。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏對(duì)變革的了解或正確理解和分析時(shí)，需要向員工個(gè)人、小組甚至整個(gè)企業(yè)說明變革的必要性和合理性。對(duì)有可能反對(duì)變革的個(gè)人，進(jìn)行友好的商談，甚至可以提出條件贏得支持。
(2)參與和融合，促進(jìn)和支持。當(dāng)變革的發(fā)起者缺乏對(duì)變革的全面了解，而來自其他的阻力又很強(qiáng)大時(shí)，可以讓內(nèi)部員工參與變革設(shè)計(jì)，一些人由于不適應(yīng)而阻撓變革時(shí)，可為受變革影響的員工提供再培訓(xùn)、休假等，從而獲得其感情支持和理解。
(3)直接和間接的強(qiáng)制。為推進(jìn)變革的階段性進(jìn)程，對(duì)于很頑固的變革阻撓者。用解雇、調(diào)換工作和不給晉職等手段相威脅。對(duì)于變革的實(shí)施者，必要時(shí)賦予其關(guān)鍵職位和權(quán)力，減少變革的阻力。
(四)建立、完善溝通機(jī)制
被動(dòng)的溝通環(huán)境是ERP實(shí)施的一大瓶頸，中小企業(yè)應(yīng)該把建立、完善溝通機(jī)制當(dāng)作一項(xiàng)工程來抓，從而減少被動(dòng)的溝通局面，促進(jìn)各部門橫向溝通無誤解，各權(quán)力鏈節(jié)點(diǎn)縱向溝通不失真。
首先，企業(yè)高層要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性。善于傾聽，正確對(duì)待溝通。中小企業(yè)的高層管理人員多忙于事務(wù)性工作，很少有時(shí)間與大多數(shù)管理人員進(jìn)行有效溝通，或者高層管理人員認(rèn)為一些意見不重要或暫時(shí)不表態(tài)，挫傷了員工的積極性等。
其次，擴(kuò)寬溝通渠道，建立信任機(jī)制。ERP項(xiàng)目小組人員不僅要獲得各部門人員的信任，還要彼此信任和獲得上級(jí)的信任，減少溝通的層級(jí)，多采取易于溝通的口頭溝通，對(duì)于組織中的非正式組織，要給予相應(yīng)的尊重，利用“小道消息”加強(qiáng)溝通的廣度和深度。
最后，建立一種溝通機(jī)制，比如建立特別委員會(huì)，由ERP小組成員參與的管理人員和各部門員工代表組成。定期討論ERP實(shí)施過程中的問題，促進(jìn)建設(shè)性意見的產(chǎn)生。
(五)重塑企業(yè)文化
企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行的一系列變革舉措，不僅需要制度上的規(guī)定與約束，更要注重重塑企業(yè)文化，使員工發(fā)自內(nèi)心地去接受ERP的管理理念，并創(chuàng)造性地應(yīng)用ERP系統(tǒng)。企業(yè)文化的重塑是一個(gè)揚(yáng)棄的過程，是對(duì)舊的不適合企業(yè)發(fā)展、阻礙ERP系統(tǒng)實(shí)施的文化堅(jiān)決的摒棄，對(duì)于在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中形成的新的企業(yè)價(jià)值觀、團(tuán)體意識(shí)、思維模式、行為規(guī)范要不斷提煉、升華、宣傳與推廣，最終固化成企業(yè)的新型企業(yè)文化。
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本文標(biāo)題：中小企業(yè)基于ERP實(shí)施的瓶頸及對(duì)策分析
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