在供應(yīng)商管理上，很多本土企業(yè)的誤區(qū)是過分依賴市場競爭。市場經(jīng)濟(jì)，依賴市場競爭沒錯(cuò)。但過猶不及，當(dāng)它成為工具箱里的唯一一把錘子的時(shí)候，問題就來了。

    比如采購價(jià)格降不下來了，好啊，那就再導(dǎo)入一個(gè)供應(yīng)商，給增加競爭。比如2+1甚至成為一些公司的政策，即一個(gè)料號(hào)，兩個(gè)供應(yīng)商在做，第三個(gè)供應(yīng)商也已經(jīng)資格化好了，一旦公司沒法從那兩個(gè)供應(yīng)商得到想要得到的，第三個(gè)供應(yīng)商就入場了。有的公司甚至推行3+1的政策。這都是些大公司，動(dòng)輒百億級(jí)的營收，動(dòng)輒幾十億、成百億的采購額，是行業(yè)或者地區(qū)舉足輕重。

    這些公司的邏輯如下：我們拿不到更多降價(jià)是因?yàn)樽h價(jià)能力不強(qiáng)，議價(jià)能力不強(qiáng)是因?yàn)楣┓绞袌龈偁幉怀浞�，供方市場競爭不充分是因�(yàn)楣��?yīng)商太少。不過仔細(xì)想想，在存在一定的競爭的情況下，比如已經(jīng)有兩三家供應(yīng)商在供貨，我們拿不到更多的降價(jià)往往是由于三個(gè)原因：（1）議價(jià)能力不足，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)占供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)比例太低；（2）供應(yīng)商沒法把成本做得更低，比如沒有規(guī)模效益；（3）供應(yīng)商有的降，但我們沒有能力，要不到應(yīng)該得到的降價(jià)。就前兩個(gè)原因來說，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商只能讓我們占供應(yīng)商的業(yè)務(wù)比例更低，導(dǎo)致議價(jià)能力更低；除非是量非常大，已經(jīng)超過供應(yīng)商的規(guī)模效益臨界點(diǎn)，導(dǎo)入的供應(yīng)商越多，規(guī)模效益越低，供應(yīng)鏈的成本反倒上升。就第三個(gè)原因來說，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商雖說有好處，也不是最佳的解決方案----你的管理能力不足，沒法拿到應(yīng)該拿到的，那是內(nèi)功問題，解決方案在于提高管理能力，比如雇更優(yōu)秀的員工，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商是個(gè)更昂貴的解決方案。

    所以，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商以增加競爭，借助市場競爭來降本上往往難以自圓其說。

    有的供應(yīng)商出于市場宣傳、打入大客戶等目的，往往以低盈利、不盈利甚至虧本的方式打入，給采購方更好的價(jià)格，這讓導(dǎo)入更多供應(yīng)商的做法在表面上看是有成效的。但長遠(yuǎn)以來，更多的情況下卻讓問題變得更糟糕：為了讓新供應(yīng)商滿意，你必須得給他們更多的業(yè)務(wù)，這讓原來的供應(yīng)商所得的份額更小，你對(duì)那些供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)就更�。蝗绻�讓新供應(yīng)商充當(dāng)你的工具，只是一次性地借新供應(yīng)商壓服老供應(yīng)商，但新供應(yīng)商得不到更多的生意，無利可圖，后續(xù)績效就是問題。從供應(yīng)商層面看，企業(yè)即使在料號(hào)層次一時(shí)得到了想要的，但卻以供應(yīng)商層面的優(yōu)化為代價(jià)，突出的問題就是供應(yīng)商數(shù)量膨脹、整體供應(yīng)商績效下降。

    這在那些產(chǎn)品大眾化嚴(yán)重的行業(yè)尤其明顯。在那些行業(yè)，整個(gè)行業(yè)的利潤薄如剃刀，供方市場的競爭其實(shí)已經(jīng)很充分，采購導(dǎo)入更多市場競爭的作為，其實(shí)都是在擠壓供應(yīng)商的最后一塊銀元。導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，僧多粥少，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商就逐漸退出：要么是自己選擇退出，要么是劣幣驅(qū)逐良幣，由于價(jià)格原因被劣質(zhì)供應(yīng)商淘汰----優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商往往不是價(jià)格最低的。如果供應(yīng)商都差不多，為了盈利，大家就只有在質(zhì)量、服務(wù)上做手腳，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)商群的績效更差。兩種結(jié)果都一樣：價(jià)格是降下來了，但質(zhì)量和供應(yīng)商績效也跟著降。多輪降價(jià)后，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)不起研發(fā)和客服，就成了光桿司令的小老板，外加一幫民工：接電話的是老板、接訂單的是老板、送貨的是老板、要賬的還是老板。我們都在講產(chǎn)業(yè)升級(jí)，靠這樣的供應(yīng)商行嗎？

    過分依賴市場競爭，其實(shí)是談判降價(jià)上走到極端。根本原因呢，是因?yàn)槠髽I(yè)自己的管理能力不夠，所以不得不依賴外力。這就像媽媽們沒辦法對(duì)付孩子了，就用狼來了嚇唬孩子一樣。管理能力不足，自己得不到應(yīng)得的，就只有導(dǎo)入更多的競爭；管理能力不足，就沒法推動(dòng)流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化等高階段降本。我這些年訪問了很多本土企業(yè)，有的企業(yè)都是幾十億、百億級(jí)的規(guī)模了，管理供應(yīng)商的員工平均工齡也就兩三年。這些員工沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，對(duì)外沒法有效管理供應(yīng)商，得到公司應(yīng)得的；對(duì)內(nèi)管理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等內(nèi)部客戶，通過理順需求來理順供應(yīng)。能做的就只有借助市場競爭，導(dǎo)入一個(gè)又一個(gè)的供應(yīng)商來。公司的降本壓力大，采購沒能力推動(dòng)更高層次的降本，就只有在談判降價(jià)上走到極端，由雙贏變單贏，最后是雙輸。

    逆向競標(biāo)，或者叫反向拍賣、網(wǎng)上逆向拍賣，可以說是借助市場競爭的極端。這種方法是針對(duì)具體的采購項(xiàng)，邀請(qǐng)多個(gè)供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)，供應(yīng)商能實(shí)時(shí)知道自己的報(bào)價(jià)在眾多競爭對(duì)手中的相對(duì)位置。逆向競標(biāo)制造了異常透明的小市場，對(duì)于通用性強(qiáng)、需求規(guī)范明確、供應(yīng)商多的產(chǎn)品，不失為一種有效的方式，一方面取得最好的價(jià)格，另一方面也縮短了談判過程。但是，有些公司出于降本壓力，在主要的生產(chǎn)材料上都頻繁啟動(dòng)逆向競標(biāo)。比如有個(gè)千億級(jí)的制造商，每半年就跟供應(yīng)商來次逆向競標(biāo)。幾輪下來，供應(yīng)商的利潤已被榨干，陷入整體崩潰的邊緣。

    單純地依賴市場競爭來管理供應(yīng)商，是推動(dòng)更高層次供應(yīng)鏈降本的大障礙，也是沒法從更廣泛的角度來提高供應(yīng)商績效的一大根源。這種方式注定買賣雙方是短期關(guān)系。在短期關(guān)系下，與供應(yīng)商的協(xié)作就注定難以深化。就拿供應(yīng)商的早期介入設(shè)計(jì)，如果供應(yīng)商知道自己可能在下一輪的競標(biāo)中淘汰出局，它能盡力投入自己所有，幫助采購方優(yōu)化設(shè)計(jì)，把成本設(shè)計(jì)下來？特別是把自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)投入，看著它在第二輪競標(biāo)中落入競爭對(duì)手的手中？離開了深度協(xié)作，流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化等高階段降本就幾無可能。

    企業(yè)想法制造完全的市場競爭，其假定是市場競爭不完全，就沒有辦法管理供應(yīng)商。其實(shí)這是誤解，一個(gè)很大的誤解。不完全競爭是人類社會(huì)的標(biāo)志，也是人類社會(huì)有別于動(dòng)物界之處：我們只有一個(gè)配偶，先生不聽話，太太們也不能說多找一個(gè)，導(dǎo)入競爭；大多家庭都只有一個(gè)孩子，即使有多個(gè)孩子，孩子不聽話，解決方案也不是把孩子給"淘汰"了，趕出家門。太太們總有辦法，讓先生們做她們想叫做的事；父母們總有足夠多的方法，讓孩子們做應(yīng)該做的事。

    那企業(yè)為什么這么依賴市場來管理供應(yīng)商呢？除了前面說的沒有能力外，更主要的是不愿意尋求更好的做法：市場壓力大，很多企業(yè)都活在當(dāng)下，談判降價(jià)投入少，見效快，就成了企業(yè)降本的捷徑而被濫用。這種做法從本質(zhì)上并沒有解決問題，而是把問題轉(zhuǎn)嫁給別人罷了，而且在轉(zhuǎn)嫁過程中讓問題變得更糟糕，其短期利益是以長期利益為代價(jià)、料號(hào)層次的優(yōu)化是以供應(yīng)商層面的不優(yōu)化為代價(jià)。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：你不能過份依賴市場來管供應(yīng)商

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/support/11121818658.html