作為國產(chǎn)高端品牌手機的領(lǐng)頭羊，華為Mate7無論從設(shè)計、材料、配置和性能都讓國人耳目一新。然而該手機自2014年9月13日面向中國市場開售以來，就一直處在全線缺貨狀態(tài)。且不論華為是否采取“饑餓營銷”的策略，不少備受等待煎熬的消費者不得不忍痛轉(zhuǎn)向蘋果iPhone6或者三星的Note4。下面是對華為此次缺貨事件的公開報道：
“華為中國區(qū)消費者業(yè)務(wù)總裁朱平表示，華為Mate7原定的國內(nèi)銷售目標是超過100萬臺。結(jié)果在開售當(dāng)天，全國1000多家銷售門店均宣布銷售告罄，僅聯(lián)通在廣州的一場訂貨會上，渠道預(yù)訂量就接近30萬部。目前，華為Mate7的日銷量過萬。照之前華為Mate2的表現(xiàn)來看，社會渠道的銷售量也就在50萬左右，所以華為對Mate7的預(yù)期也就在百萬級左右，但沒想到，Mate 7竟然如此火爆。華為終端CEO余承東已經(jīng)不能容忍這個局面，指示工廠開足馬力加大生產(chǎn)量并親自去日本采購新一批顯示屏。”
這是個新產(chǎn)品上市預(yù)測失敗的典型案例。從這個案例中我們可以看出華為在預(yù)測Mate7的時候是采用的類比銷售模型，即用Mate和Mate2的銷量來推測Mate7的銷量；和移動，聯(lián)通等重點運營商客戶沒有進行有效的聯(lián)合預(yù)測。過低的需求預(yù)測導(dǎo)致該產(chǎn)品產(chǎn)能備貨嚴重不足，核心原材料匱乏，工廠自該產(chǎn)品上市兩個多月來一致處在生產(chǎn)高壓之下，顯示屏不得不由總裁親自去日本進行采購，由此造成的失銷成本、生產(chǎn)成本、采購成本、物流成本、質(zhì)量成本、品牌形象成本等等都不言而喻。而據(jù)IBF（國際商務(wù)預(yù)測與計劃協(xié)會）的于2012年的統(tǒng)計，平均一個公司每年超過30%的收入是來自新產(chǎn)品，更有甚者會達到70%以上。這些都凸顯了新產(chǎn)品銷售預(yù)測的復(fù)雜性和重要性。沒有人敢說預(yù)測是百分之百正確的，但是預(yù)測效果太差甚至?xí)䦟?dǎo)致新產(chǎn)品的全線崩潰。如何從需求預(yù)測計劃的角度在新產(chǎn)品預(yù)測中充分發(fā)揮的自己的專業(yè)作用并把預(yù)測做準確則就成了本文所探索的重點。
毋庸置疑，銷售和市場部門在新產(chǎn)品上市的過程中的作用不言而喻，他們要制定全面的新品上市銷售計劃，要確定目標客戶、市場測試和試用情況，要及時了解重要客戶對此新品的反饋、訂單狀況以及各個銷售渠道的鋪貨和客戶的認可程度，并對該新品的生命周期做出大致判斷；而財務(wù)部門則要根據(jù)對該新品生命周期的預(yù)測并和其投資回報率緊密掛鉤做出Financial Planning。作為需求預(yù)測計劃部門在新產(chǎn)品上市的過程中最為主要角色就是引導(dǎo)各個職能部門有一個合理的銷售預(yù)測以確保新產(chǎn)品的成功上市，同時又從庫存、產(chǎn)能、原材料采購等角度將風(fēng)險降到最低。這就需要需求預(yù)測職能在做新產(chǎn)品預(yù)測的時候同時要有藝術(shù)性和技術(shù)性。
新產(chǎn)品預(yù)測的藝術(shù)性—與銷售和市場的協(xié)同
銷售和市場人員在新產(chǎn)品預(yù)測的過程中一個主要的作用就是建立起明確的基準預(yù)測（Baseline Forecast）,并非常清楚該新產(chǎn)品是“發(fā)展型”的還是“創(chuàng)新型”。需求預(yù)測計劃人員在和他們協(xié)同的目的則是從自己專業(yè)的角度來去印證這些基準預(yù)測，力求該預(yù)測的準確性，并同時考慮到潛在庫存的威脅�，F(xiàn)實中，銷售和市場人員在新產(chǎn)品上市之前往往沉浸于對成功高度渴望的興奮狀態(tài)中，對未來失敗的風(fēng)險像鴕鳥把頭埋在沙子里一樣有“視而不見”的態(tài)度，需求預(yù)測計劃人員如同唐朝犯言直諫的宰相魏征要把有關(guān)新產(chǎn)品所帶來的負面影響直言不諱的陳述出來，并開始防范潛在的威脅。當(dāng)然這個過程充滿藝術(shù)和智慧。
首先要清楚關(guān)于此新產(chǎn)品上市的計劃能否得到完全的執(zhí)行。這個問題假如直接拋給銷售和市場人員，你得到的答案99%的可能性是“YES”，為作為計劃人員想要得到的不僅僅是他們拍著胸脯信誓旦旦的保證，而是關(guān)于此新品計劃執(zhí)行背后的各種假設(shè)和條件也就是“Assumptions”，如重點客戶對此新品的看法和反饋、預(yù)測期間初期試用者的消費量和商品分銷量、此次新品上市推廣的整體費用和分配等的，理解了這些假設(shè)才是真正能夠做到“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”。而一名有經(jīng)驗的計劃人員則可以通過以往新產(chǎn)品上市經(jīng)驗的積累和對產(chǎn)品以及業(yè)務(wù)模式的把握，對上述問題對新產(chǎn)品計劃的執(zhí)行情況有了直接和清晰的了解，而不只簡單的被各種無法實現(xiàn)的承諾和冠冕堂皇的數(shù)字所迷惑。
其次要對新產(chǎn)品上市有可能發(fā)生的各種場景（Scenarios）進行計劃。給新產(chǎn)品成功上市帶來最大的威脅其實就是各種不確定性，即使了解到上述的各種假設(shè)后就要對假設(shè)所帶來各種情景進行計劃，并制定各種不同的應(yīng)對方案，這些方案之間甚至相互矛盾和對立的。如Mate7在早期預(yù)測的時候雖然偏低，但其并未對一旦銷量起來如何應(yīng)對這一可能的場景進行準備，導(dǎo)致上市4個月后缺貨狀況依舊沒有緩解的嚴峻局面。
假如上面的假設(shè)和預(yù)案都確定好以后，新產(chǎn)品的庫存問題就要被正式向銷售和市場部門提出，即“此新產(chǎn)品的上市計劃有沒有考慮到庫存因素”。我們先要表達如何能夠維持足量的庫存以確保此新產(chǎn)品成功的上市的強烈意愿，Mate7的確就吃虧在這方面；然后我們也要借此機會來給銷售和市場人員灌輸庫存管理方面的意識以讓他們意識到過量的庫存在新產(chǎn)品上市中所帶來的災(zāi)難性的影響。在考慮上述因素后就需求預(yù)測職能就可以編制出初始的上市預(yù)測以及各種庫存應(yīng)對方案來最大程度平衡缺貨和積壓的風(fēng)險，比較常見的有：
--采購關(guān)鍵性原材料，為后續(xù)生產(chǎn)做好準備，原材料盡量和現(xiàn)有產(chǎn)品通用
--生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵部分，為最后組裝做好準備
--預(yù)訂生產(chǎn)產(chǎn)能或者聯(lián)系第三方生產(chǎn)商，以防目前產(chǎn)能不足
在這個過程中要清楚的認識到Forecast數(shù)字是指銷售和市場人員打算在市場上銷售的數(shù)額。假如在此基礎(chǔ)上再放上一些安全庫存或者緩沖庫存，那么就有可能生產(chǎn)出比實際需求要多的產(chǎn)品造成庫存積壓。庫存管理的終極目的不是簡單的降庫存，而是讓庫存更高效的被使用，一方面減少浪費，一方面提升服務(wù)水平。是因為我們不知道要如何設(shè)置庫存，導(dǎo)致高庫存的企業(yè)往往存在高缺貨率。
新產(chǎn)品預(yù)測的技術(shù)性—新產(chǎn)品預(yù)測的方法
在清楚了該新產(chǎn)品是“發(fā)展型”的還是“創(chuàng)新型”以后，就可以對該新產(chǎn)品的預(yù)測采取不同預(yù)測方法。如果該產(chǎn)品是“發(fā)展型”產(chǎn)品，例如包裝升級，增加新的風(fēng)味，變換顏色，增加新的功能等等，而該產(chǎn)品的核心特性還保持不變，這樣就可以直接使用之前產(chǎn)品上市的實際銷售數(shù)據(jù)和當(dāng)時所建立的預(yù)測模型來進行判斷。而該產(chǎn)品是“創(chuàng)新型”產(chǎn)品，則可以采取“類比模型”即參照類似數(shù)個產(chǎn)品之前的上市情況以及所使用的預(yù)測模型。當(dāng)然這有一個前提即是核心技術(shù)功能，市場的成熟度，當(dāng)時的市場競爭狀況，客戶對該品牌的認可度等都保持不變或者接近。而Mate7的在14年9月份上市的時候，對Mate7的銷售預(yù)測其實是以之前的Mate和Mate2兩種機型的實際銷售情況為基礎(chǔ)并對預(yù)測進行了上調(diào)，但事實表明上對同系列產(chǎn)品的銷售歷史的研究并沒有給Mate7的實際銷售帶來太多的好運。Mate和Mate2分別在2013年2月和2014年3月分別上市，他們的定位都是3千元以下的中低檔手機，當(dāng)時市場均反映平平，而Mate7則定價為2999 和3699主打中高端手機市場，也是華為手機“放棄低端、主打中高端”的市場策略的一個重要體現(xiàn)，并且在重要功能上如83%最大屏占比、6英寸負向液晶屏、超八核CPU、電池續(xù)航能力、按壓指紋技術(shù)等7大優(yōu)勢相比Mate和Mate2都實現(xiàn)了技術(shù)上的突破。再加上13年和14年以華為、中興、小米、聯(lián)想等為代表的國產(chǎn)品牌致力于創(chuàng)新，加大研發(fā)和市場投入一改之前山寨機的尷尬形象，讓國產(chǎn)手機在國內(nèi)消費者心目中的形象大為改觀。這也都使用Mate和Mate2在對Mate7的預(yù)測參考時的價值大打折扣。在實務(wù)中，有的公司將準備上市的“創(chuàng)新型”產(chǎn)品找出若干個特征值，有的特征值在既有的產(chǎn)品中已經(jīng)存在，這樣就可以找出這些特征值和這些既有產(chǎn)品實際銷售數(shù)據(jù)的關(guān)系；有的特征值則完全是創(chuàng)新，沒有參照對象這些則可以根據(jù)人為主觀的判斷。而在上述特征值確定后就可以在新產(chǎn)品預(yù)測中給予這些特征值不同的比重，并且和現(xiàn)有產(chǎn)品實際銷售數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)，在最大程度上利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)對新產(chǎn)品進行預(yù)測從而使預(yù)測最具有科學(xué)性而不再單純的拍腦袋。
對于有不同銷售渠道的新產(chǎn)品上市，Pipe line 測試也是十分必須的。不同渠道對新產(chǎn)品的接受程度是不一樣的，在對渠道進行初步試探后渠道的初次訂貨情況則對新品的預(yù)測有著重大的影響，而有的是按老板下達的指標硬壓給區(qū)域，有的是按歷史新產(chǎn)品銷售貢獻占比，再給新產(chǎn)品定指標，這些都在一定程度上決定著新產(chǎn)品的預(yù)測。
而將新產(chǎn)品預(yù)測的進行“金額化”也是測試新產(chǎn)品預(yù)測正確性的一個重要方式。在確定新產(chǎn)品的預(yù)測數(shù)量后將其轉(zhuǎn)化為金額預(yù)測，并和目前的市場和銷售金額相比較，則可以從另外一個角度來證實預(yù)測的精確性。這種做法叫做“Smell Test”，假如預(yù)測某一新品上市后所帶來的現(xiàn)有銷售金額增幅高達30%，那么這個產(chǎn)品應(yīng)該是“創(chuàng)新型”產(chǎn)品，因為以往“發(fā)展型”產(chǎn)品所帶來的銷售金額增幅也就大概10%，那么就要對該新品預(yù)測開始質(zhì)疑它到底是不是“創(chuàng)新型”。同時，一旦進行金額化預(yù)測后，財務(wù)、銷售、市場和管理層勢必會展開討論，這也為下一步全員參與和精準預(yù)測打下基礎(chǔ)。而另外一個對新產(chǎn)品預(yù)測也有很大影響的方式則是“產(chǎn)品全生命周期管理”，即在新產(chǎn)品上市時就要對其生命周期進行管理，清楚的預(yù)測其引入期，發(fā)展期，高潮期，下降期和退市期的拐點在哪里，特別是引入期的長短和強度會直接影響著新產(chǎn)品的預(yù)測。而完善的生命周期管理中，財務(wù)的高度參與也是必須的，在各個期間的投資回報率的計算則是財務(wù)部門參與對新產(chǎn)品掌控的一個標志。
而新品上市后對同類產(chǎn)品以及之前型號產(chǎn)品的“蠶食”現(xiàn)象也同樣要認真考慮。新品上市后這些產(chǎn)品的銷售往往會收到擠壓，甚至要做好退市的準備。這些要從現(xiàn)有的市場總量，當(dāng)前的市場份額以及計劃要通過新產(chǎn)品所要增加的市場份額來去判斷對同類或者老產(chǎn)品的影響。
當(dāng)新產(chǎn)品的預(yù)測計劃已經(jīng)和各個部門達成一致后，該計劃也就到執(zhí)行階段了。在執(zhí)行過程中，新產(chǎn)品的實際銷售額每周甚至是每天都要被監(jiān)控，并要清楚的知道哪些是終端客戶需求，哪些是通路囤貨，而新開發(fā)的渠道和經(jīng)銷商的情況也要非常清楚，并要對每天銷售數(shù)據(jù)的增減情況進行分析，有異常情況要及時和銷售和市場部門進行溝通。同時，和銷售市場部門的協(xié)同會議要經(jīng)常定期舉行，以對最新銷售情況進行反饋。在新產(chǎn)品上市若干時間后一般為3-6個月后，要對該上市計劃進行反思，把實際銷售情況和當(dāng)時的各種條件假設(shè)進行比較，以便真正的理解成因和結(jié)果并為下次新產(chǎn)品的上市積累經(jīng)驗。（表-1為新產(chǎn)品上市前和上市中的檢查事項）。假如參與的各個職能部門著重于分析和總結(jié)而不是相互之間的指責(zé)和推卸責(zé)任，那么將來的提升會是必然的。相信Mate8在上市時銷售預(yù)測會有很大的改善。
新產(chǎn)品上市之前的注意事項：
--決定要上市的產(chǎn)品是“創(chuàng)新型”還是“發(fā)展型”
--假如是“發(fā)展型”，可以采取類比模型的方法，即調(diào)整之前類似產(chǎn)品的上市預(yù)測
--假如是“創(chuàng)新型”，則就要了解市場對該產(chǎn)品的看法和假設(shè)
--計劃團隊要和銷售和市場團隊一起將新產(chǎn)品的預(yù)測制定出來
--將新產(chǎn)品的預(yù)測數(shù)量轉(zhuǎn)化為金額預(yù)測，并和目前的市場和銷售金額相比較
--決定哪些產(chǎn)品將受到此新品上市的負面影響
--假如對新產(chǎn)品上市有庫存的顧慮，要制定出應(yīng)急方案（Contingency Plan）
新產(chǎn)品上市的時候需要注意事項：
--搜集銷售，市場，財務(wù)等部門對此新產(chǎn)品預(yù)測的信息輸入
--建立和各個職能部門就新產(chǎn)品上市的情況的溝通協(xié)調(diào)機制，并積極參與到該流程中來
--對實際銷售的各種增減信號以及趨勢進行監(jiān)督，并迅速搜集反饋，如囤貨，客戶反饋等
--在有足夠的證據(jù)支持下對該新產(chǎn)品的銷售計劃進行調(diào)整
--當(dāng)有足夠的歷史銷售數(shù)據(jù)的時候要開始統(tǒng)計預(yù)測，當(dāng)然要考慮前期鋪貨所形成的增量
--將實際銷售和事前預(yù)測進行比較，分析各種假設(shè)并形成書面記載以積累新產(chǎn)品預(yù)測經(jīng)驗
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本文標題：新產(chǎn)品銷售預(yù)測的藝術(shù)性和技術(shù)性
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