在過去二三十年里，本土企業(yè)在規(guī)模上變得更大，比如在2014年，全球500強(qiáng)里本土企業(yè)就占95席，在數(shù)量上僅次于美國(guó)。雖然說在規(guī)模上，本土企業(yè)完成了從"小白兔"到"大獅子"的轉(zhuǎn)變，但在意識(shí)上，小國(guó)寡民的心態(tài)卻還很普遍。表現(xiàn)在供應(yīng)商管理上，就是輕選擇、重逃避，這是一大誤區(qū)。
先說輕選擇。短期效益至上，企業(yè)大多活在當(dāng)下。新產(chǎn)品開發(fā)總是太緊、客戶訂單總是太急，不是不知道供應(yīng)商選擇的重要性，而是時(shí)間總是不夠用。匆忙之中，就在供應(yīng)商選擇上走捷徑，將就著，結(jié)果往往選擇了不合適的供應(yīng)商：選一個(gè)先用著，以后再慢慢完善----你知道，業(yè)務(wù)一天忙過一天，從來就沒有"以后"。說得好聽點(diǎn)，這是"摸著石頭過河"在試錯(cuò)；而在實(shí)質(zhì)上，這是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，為短期利益而犧牲長(zhǎng)期利益。
再說重逃避。對(duì)很多企業(yè)來說，雖說規(guī)模都到了幾十億、幾百億了，淘汰仍舊是供應(yīng)商管理的主要手段。淘汰其實(shí)就是逃避的代名詞。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，在供應(yīng)鏈上沒有多少話語權(quán)，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應(yīng)商質(zhì)量、交期、價(jià)格等出現(xiàn)問題時(shí)，因?yàn)樘�，所以沒法督促供應(yīng)商改進(jìn)；因?yàn)樘�，所以也沒有能力和資源幫助供應(yīng)商改進(jìn)。"三十六計(jì)，走為上策"，那換供應(yīng)商就成了自然選擇。企業(yè)規(guī)模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒有一個(gè)挖到底，最后得出的結(jié)論是此地?zé)o水，自然就不能更上層樓。規(guī)模小時(shí)，企業(yè)就像流寇，不得不做機(jī)會(huì)主義的信徒；規(guī)模大了，企業(yè)就成了大軍團(tuán)，得改變做法，設(shè)立根據(jù)地，通過解決根本問題的方法進(jìn)一步發(fā)展。逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。
在公司規(guī)模小的時(shí)候，問題的解決方案取決于供應(yīng)商，雙方關(guān)系由供應(yīng)商主導(dǎo)。是的，在這個(gè)階段，供應(yīng)商主導(dǎo)著雙方的關(guān)系，你勢(shì)單力薄，改變不了它，就只有逃避的份。但等公司規(guī)模大了，雙方關(guān)系的主導(dǎo)者變成了采購方，不改變采購方的行為，就沒法真正解決問題。比如有個(gè)企業(yè)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在當(dāng)?shù)仡H有影響，但由于采購額太分散，得不到供應(yīng)商的足夠重視，供應(yīng)商的按時(shí)交貨問題一個(gè)接一個(gè)，摁下葫蘆起了瓢。一個(gè)供應(yīng)商不行，該公司就再找新的供應(yīng)商，希望新的供應(yīng)商會(huì)更好。用英語中的一句話講，就是總覺得別人家園子里的草更綠。結(jié)果你知道的：供應(yīng)商越來越多，采購額越來越分散，公司的話語權(quán)越來越小，整體供應(yīng)商績(jī)效也越來越差，走上了惡性循環(huán)之路。
對(duì)這個(gè)公司來說，解決方案是集中力量來督促、幫助現(xiàn)有供應(yīng)商解決問題，而不是簡(jiǎn)單地?fù)Q個(gè)或增加個(gè)供應(yīng)商了事。此外還應(yīng)整合供應(yīng)商，把生意集中到數(shù)量有限的優(yōu)選供應(yīng)商那里，杜絕新生意流入該淘汰的供應(yīng)商。隨著產(chǎn)品的升級(jí)換代，越來越多的供應(yīng)商就會(huì)被自動(dòng)淘汰，采購額就越來越集中，公司的話語權(quán)也越來越大，能夠督促供應(yīng)商進(jìn)一步改進(jìn)，幾年下來，供應(yīng)商整體績(jī)效才可能會(huì)大有改進(jìn)。而這里的關(guān)鍵呢，就是不走逃避路線，而是積極作為，通過改變自身行為，比如集中采購額、加強(qiáng)采購管理，來改變供應(yīng)商，達(dá)到提高供應(yīng)商績(jī)效的目的。
當(dāng)公司成為行業(yè)、地區(qū)的大企業(yè)后，逃避的自由就越來越少。一方面，都發(fā)展到這種規(guī)模了，最好的供應(yīng)商往往已經(jīng)在跟你做生意，別的供應(yīng)商沒法給你更好的質(zhì)量、技術(shù)；另一方面，從產(chǎn)能角度來說，你對(duì)產(chǎn)能的要求那么高，別的供應(yīng)商會(huì)有那么多的富裕產(chǎn)能，閑置著等你用嗎？想想看，如果你是個(gè)小公司，只占供應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)能的0.5%，這生意給哪個(gè)供應(yīng)商都能消化掉；現(xiàn)在成了大公司，需要行業(yè)產(chǎn)能的15%，哪個(gè)供應(yīng)商會(huì)有那么多的多余產(chǎn)能來支持你？這樣的供應(yīng)商如果有的話，也早就因?yàn)楫a(chǎn)能利用率低、單位成本高而破產(chǎn)了。既然誰都沒有這么多的多余產(chǎn)能，那找個(gè)新供應(yīng)商，新供應(yīng)商往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間來擴(kuò)張產(chǎn)能，所以督促和幫助現(xiàn)有供應(yīng)商建產(chǎn)能往往是更理性的選擇。質(zhì)量問題也一樣。作為大公司，質(zhì)量要求一般都挺高。與其找個(gè)新的供應(yīng)商摸索來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)原來供應(yīng)商經(jīng)過的學(xué)習(xí)曲線，還不如跟現(xiàn)有供應(yīng)商一起努力提高，把問題給解決了。
既然沒法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現(xiàn)有的供應(yīng)商，驅(qū)動(dòng)公司內(nèi)部職能，比如設(shè)計(jì)和質(zhì)量，向流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化要成績(jī)，推動(dòng)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的更高階段的降本。很多跨國(guó)企業(yè)有龐大的采購管理部門，以及技術(shù)力量雄厚的供應(yīng)商開發(fā)職能，比如供應(yīng)商工程師，走的就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務(wù)層面督促供應(yīng)商改進(jìn)，在技術(shù)層面幫助供應(yīng)商改進(jìn)。比如蘋果，全球供應(yīng)經(jīng)理們和技術(shù)人員都快把深圳、成都、鄭州當(dāng)成家了，就是督促、幫助供應(yīng)商，逐個(gè)解決產(chǎn)品開發(fā)和量產(chǎn)中的諸多問題。這都是在推動(dòng)流程、設(shè)計(jì)優(yōu)化，從更高層次解決問題，要求跟關(guān)鍵供應(yīng)商的深度合作。逃避政策沒法達(dá)到這樣的效果。
沒法逃避，并不是說更換供應(yīng)商沒有可能；只是說如果要更換，也盡量等下一代產(chǎn)品了：現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)開始生產(chǎn)了，更換供應(yīng)商就如給飛馳的火車換輪子，轉(zhuǎn)換成本高昂，往往得不償失。強(qiáng)大如蘋果者，雖說都與三星對(duì)薄公堂了，還不得不在iPhone 4、iPhone 5等產(chǎn)品上繼續(xù)使用三星的芯片，直到iPhone 6才導(dǎo)入臺(tái)積電，整個(gè)轉(zhuǎn)換過程前后達(dá)幾年的時(shí)間。在此期間，兩個(gè)老對(duì)頭，該干嘛的還得干嘛。大公司之間的關(guān)系就如大國(guó)政治，得講策略，短期內(nèi)維持現(xiàn)狀往往是最為理性的選擇。
如果說輕選擇、重淘汰是寬進(jìn)嚴(yán)出，不足取的話，重選擇、輕淘汰就是嚴(yán)進(jìn)寬出。對(duì)大企業(yè)來說，重選擇、輕淘汰是遵循嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇流程，選到最合適的供應(yīng)商后，供應(yīng)商還是不能滿足要求，企業(yè)會(huì)迎難而上，與供應(yīng)商一道解決問題。解決問題主要有兩種方式：督促和幫助。督促好理解，幫助則否：不是說供應(yīng)商是他們領(lǐng)域的專家，還要我們幫助改進(jìn)什么呢？其實(shí)未必，尤其是那些規(guī)模小、管理粗放的供應(yīng)商，當(dāng)技術(shù)升級(jí)換代時(shí)，不管是質(zhì)量、技術(shù)還是產(chǎn)能爬坡，都會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。豐田、本田等日本企業(yè)早就認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，比如本田就有專門的供應(yīng)商開發(fā)部門，幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)、質(zhì)量和優(yōu)化設(shè)計(jì)。在過去的二三十年里，北美企業(yè)也意識(shí)到了這點(diǎn)，表現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商工程師職能的加強(qiáng)，把原來以質(zhì)量檢驗(yàn)為主的職能，提高到以生產(chǎn)流程改進(jìn)、質(zhì)量系統(tǒng)提高為主的供應(yīng)商開發(fā)職能。
或許有人會(huì)說，既然是大公司了，要規(guī)模有規(guī)模、要資源有資源，小供應(yīng)商無力做的供應(yīng)商開發(fā)（幫助供應(yīng)商改進(jìn)），大公司終于有實(shí)力做了，是不是在供應(yīng)商選擇上就可以輕率，反正不行就幫助供應(yīng)商改進(jìn)唄？其實(shí)正好相反。當(dāng)企業(yè)做大后，因?yàn)樘颖懿辉偈墙鉀Q方案，所以"首發(fā)命中率"就很重要，即在新產(chǎn)品開發(fā)階段就一次性選對(duì)供應(yīng)商。這就如動(dòng)物世界的獅群，盡管是動(dòng)物世界力量最強(qiáng)的捕獵集團(tuán)，但面對(duì)獵物，比如成群的水牛，還是還要花很長(zhǎng)的時(shí)間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經(jīng)驗(yàn)的獅子，越是花時(shí)間選擇合適的獵取對(duì)象。因?yàn)楠{群禁不住折騰----一擊不中，對(duì)獅群的能量消耗很大。即便如此，獅群捕食的成功率據(jù)說也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦地見獵物就追，一無所獲就不難理解了。
不光是獅子，有經(jīng)驗(yàn)的捕獵者都是如此。在漫長(zhǎng)的物競(jìng)天擇中，動(dòng)物世界認(rèn)識(shí)到"重選擇、輕逃避"的重要性，那就是下手前一定要仔細(xì)選擇好對(duì)象，一旦進(jìn)入捕獵程序，則一定要盯住一個(gè)獵物，致命一擊，捕捉到手。英語里有句諺語，說要measure twice, cut once（測(cè)兩次，砍一刀），而不是measure once, cut twice（測(cè)一次，砍兩刀）�？上У氖�，這雖是常識(shí)，但在很多本土企業(yè)反倒給忘了：我們的企業(yè)為了急于求成，習(xí)慣于"測(cè)一次、砍兩刀"，還美名其曰"摸著石頭過河"，結(jié)果是欲速則不達(dá)。
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