智慧研發(fā)管理整體介紹
 

      2.1智慧研發(fā)管理提出的背景
    
  在某些企業(yè)的宣傳介紹上，我們常�？吹�“本企業(yè)通過(guò)CMMI認(rèn)證體系”（Capability Maturity Model Integration的縮寫(xiě)，指能力成熟度模型集成）等醒目字眼；在商品的包裝上，我們往往看到“本企業(yè)通過(guò)ISO9000國(guó)際質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證”字樣，企業(yè)往往以此來(lái)標(biāo)榜自己在研發(fā)、質(zhì)量管理上的成就，以此向廣大消費(fèi)者傳達(dá)管理先進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量可靠?jī)?yōu)質(zhì)的信息。很多企業(yè)熱衷于追求“ISO9000”、“CMMI”等體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，企業(yè)曾經(jīng)一度集中人力、物力、財(cái)力來(lái)籌備認(rèn)證準(zhǔn)備工作，加班加點(diǎn)編寫(xiě)體系程序文件（當(dāng)中也有將標(biāo)準(zhǔn)程序文件拿來(lái)稍微修改的），和認(rèn)證機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系，最終標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證通過(guò)了。但是，僅僅這樣就足夠了嗎？與國(guó)外成熟企業(yè)在研發(fā)管理上相比，中國(guó)的企業(yè)的研發(fā)管理發(fā)展現(xiàn)狀如何，前方的路究竟還有多長(zhǎng)？
 
問(wèn)題一：中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理遭遇“圍城”

作為以創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，研發(fā)管理是重中之重，在這個(gè)過(guò)程中，我們看到很多企業(yè)通過(guò)多種方式來(lái)開(kāi)展工作。建立研發(fā)管理體系、流程、研發(fā)管理部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)等等，不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，提升企業(yè)研發(fā)管理水平的設(shè)想階段的確不錯(cuò)，然而真正開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)遠(yuǎn)不是那么回事，因?yàn)橄瓤凵狭艘粋�(gè)大帽子，連企業(yè)研發(fā)管理的本質(zhì)還沒(méi)真正搞清楚就建立的一套體系，最終成了雞肋——留著既花錢(qián)又不能發(fā)揮多大作用，棄掉又感到可惜，只剩下了一個(gè)表面文章。

于是很多企業(yè)對(duì)研發(fā)管理產(chǎn)生“圍城”的煩惱：許多里面的人感到如同雞肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲動(dòng)，以為掛上了重視“研發(fā)管理”的牌子就成了現(xiàn)代企業(yè)的前進(jìn)和防守的“矛和盾”。那么，企業(yè)究竟為什么要建研發(fā)管理體系？只有考慮清楚這個(gè)問(wèn)題，才能推倒“圍墻”。
 
問(wèn)題二：標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)缺失

建立研發(fā)管理體系是要完成公司人才培養(yǎng)任務(wù)的，這是研發(fā)管理工作的核心任務(wù)，即便沒(méi)有對(duì)外宣稱(chēng)，內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或部門(mén)也承擔(dān)著類(lèi)似的角色。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展最終靠的是人才的集聚與培養(yǎng)，在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的人才和技能談不上企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程的可控性，更加談不上規(guī)模的擴(kuò)張與管理的規(guī)范。有人也許會(huì)說(shuō)，對(duì)于研發(fā)這樣需大量創(chuàng)新性、靈活性的工作來(lái)說(shuō)，是不能追求人才標(biāo)準(zhǔn)化的。這樣會(huì)扼殺研發(fā)人才的創(chuàng)意思想和主管積極性，最終導(dǎo)致研發(fā)工作的平平無(wú)奇。某通信公司之所以能夠在無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、終端等等業(yè)務(wù)上開(kāi)花結(jié)果，源自于其內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)成果。這種人才“造血”功能不僅僅適用于研發(fā)管理，適用于企業(yè)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
 
問(wèn)題三：缺乏業(yè)務(wù)流程整合，過(guò)分依賴(lài)研發(fā)“高手”

在企業(yè)內(nèi)部，往往看到研發(fā)業(yè)務(wù)是“瓶頸”環(huán)節(jié)，而當(dāng)中最為焦頭爛額的是研發(fā)“高手”。許多如質(zhì)量事故救火、新技術(shù)評(píng)審、新產(chǎn)品上市初期問(wèn)題爆發(fā)等等狀況往往需要這些“高手”親力親為。同時(shí)企業(yè)研發(fā)業(yè)務(wù)陷入一種惡性循環(huán)“沒(méi)有時(shí)間將事情一次性做對(duì)，卻有時(shí)間多次返工”。曾經(jīng)有人對(duì)18個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行返工數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)大部份的返工分別來(lái)自開(kāi)發(fā)階段，共185次，相當(dāng)于每個(gè)項(xiàng)目平均需要10次以上的返工。

    孤立的、項(xiàng)目式研發(fā)是中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的“通病”，其特征應(yīng)付訂單式開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，從未思考產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、產(chǎn)品與技術(shù)之間存在整合關(guān)系，導(dǎo)致項(xiàng)目越多，研發(fā)工作量越大，服務(wù)維護(hù)越復(fù)雜，質(zhì)量問(wèn)題越嚴(yán)重，“質(zhì)量、成本和進(jìn)度”像滾雪球一樣，越滾越大，最終發(fā)展到不可收拾的地步。

這一切的發(fā)生說(shuō)明大部分企業(yè)并沒(méi)有從流程重整和產(chǎn)品重整這兩個(gè)維度思考解決對(duì)策。應(yīng)該說(shuō)在研發(fā)過(guò)程和歷史中，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)各種各樣沉重的事故和錯(cuò)誤，一方面企業(yè)本身沒(méi)有有意識(shí)地沉淀發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，也就不會(huì)去積累相應(yīng)的案例。另一方面，研發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)沒(méi)有規(guī)劃，沒(méi)有勇氣借鑒卓越研發(fā)管理模式大斧改革，沒(méi)有針對(duì)性，只是人云亦云，導(dǎo)致在流程設(shè)計(jì)形式單一死板，不能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。
 
問(wèn)題四：沒(méi)有使用工具與方法，流程執(zhí)行枯燥低效

對(duì)于工具與方法在研發(fā)管理中的應(yīng)用，一些企業(yè)感觸不深，但往往因?yàn)闆](méi)有很好地利好工具與方法導(dǎo)致業(yè)務(wù)在諸多方面造成不便和惡劣影響。例如因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理落后的原因，查找相關(guān)資料消耗了研發(fā)設(shè)計(jì)人員工作時(shí)間的20%-30%。筆者曾經(jīng)在一家中型高科技企業(yè)見(jiàn)過(guò)這樣的場(chǎng)景：一位新的研發(fā)總監(jiān)就職后，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)巡看的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)紙質(zhì)文件占據(jù)了辦公室大部分面積，了解情況后，說(shuō)了一句“這是七八十年代的管理水平”。這里提到一個(gè)問(wèn)題是在傳統(tǒng)上，產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要是文本和圖紙，采用紙張作為載體，而對(duì)于現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和企業(yè)管理水平來(lái)說(shuō)，那就太低了，太消耗工程師的時(shí)間了。因此，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理需要向IT化發(fā)展，產(chǎn)品數(shù)據(jù)成為企業(yè)IT系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

不可否認(rèn)的是，隨著質(zhì)量管理方法論、研發(fā)管理方法論和IT技術(shù)的發(fā)展，大量的工具與方法逐步應(yīng)用到研發(fā)管理中。例如在需求階段使用了$APPEALS工具【價(jià)格($ Price)，可獲得性(Availability)，包裝(Packaging)，性能(Performance)，易用性(Ease of use)，保證(Assurances)，生命周期成本(Life cycle costs)，社會(huì)接受程度(Social acceptance) 八個(gè)要素的首字母組合，指客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)的八個(gè)方面】可以更好、更完整地確認(rèn)產(chǎn)品需求包；在項(xiàng)目投資決策中，使用管道管理可以評(píng)估和平衡項(xiàng)目和資源匹配度；在項(xiàng)目生命周期中，項(xiàng)目管理工具，如計(jì)劃、監(jiān)控、執(zhí)行等工具能夠幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)密切關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程管理；CBB（Common Building Block的縮寫(xiě)，指共用基礎(chǔ)模塊）、異步開(kāi)發(fā)等技術(shù)管理工具是以產(chǎn)品平臺(tái)為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式的基礎(chǔ)，更加能夠協(xié)調(diào)技術(shù)和產(chǎn)品之間的關(guān)系；檢查清單是研發(fā)管理中應(yīng)用最為廣泛的工具之一，其能夠沉淀、積累公司開(kāi)發(fā)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)流程執(zhí)行得以推廣和固化，以致發(fā)揮巨大的效能。
 
中國(guó)企業(yè)從管理水平上看，普遍處于從經(jīng)驗(yàn)型管理階段邁向科學(xué)型管理階段的過(guò)渡過(guò)程中，尤其對(duì)于研發(fā)管理來(lái)說(shuō)，更是處于起步階段。而中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐美企業(yè)的優(yōu)秀管理模式通過(guò)一個(gè)多世紀(jì)的科學(xué)管理實(shí)踐，早已實(shí)現(xiàn)、并跨越了科學(xué)型管理階段，進(jìn)入到現(xiàn)代型管理階段。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球信息技術(shù)、全球一體化經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新的加速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、商業(yè)服務(wù)等方面都帶給企業(yè)研發(fā)業(yè)務(wù)帶來(lái)了極大的壓力和挑戰(zhàn)。這意味著在研發(fā)人才儲(chǔ)備不足、技術(shù)相對(duì)落后、競(jìng)爭(zhēng)激烈等環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)管理要實(shí)現(xiàn)從“走”（經(jīng)驗(yàn)型管理階段）到“跑”（科學(xué)型管理階段），甚至到“飛”（現(xiàn)代型管理階段）的跨越。因此，對(duì)于有中國(guó)特色的研發(fā)管理應(yīng)該采取突顯價(jià)值點(diǎn)、更務(wù)實(shí)、更靈活的策略，即研發(fā)管理“短、平、快”策略。研發(fā)管理“短、平、快”策略的主要內(nèi)容如下：

• 短是指高附加價(jià)值、鏈條簡(jiǎn)潔，減少非增值環(huán)節(jié)，直指需求、關(guān)鍵過(guò)程活動(dòng)和重要交付成果。歐美企業(yè)在實(shí)現(xiàn)研發(fā)管理跨越的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境允許其按部就班進(jìn)行，他們有時(shí)間、有精力來(lái)一步一步進(jìn)行全面的管理水平的提升。而現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不允許中國(guó)企業(yè)按照這種速度來(lái)開(kāi)展管理提升工作，因此按照80/20 原則，必須不斷地抓住研發(fā)鏈條中的高附加價(jià)值活動(dòng)，集中力量，壓強(qiáng)突破，從而起到“撬動(dòng)”研發(fā)管理水平提升的作用。
• 平是指平滑、扁平，研發(fā)技能提煉共享、交叉平滑過(guò)渡，組織結(jié)構(gòu)扁平，運(yùn)作流暢。“地球是平的”，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、信息技術(shù)的迅速發(fā)展使組織各層面的活動(dòng)量顯著增加，知識(shí)流動(dòng)大大加快，時(shí)間的效率倍增，因而不管從企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)管理效率、人才培養(yǎng)還是能力建設(shè)與共享等方面，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速?zèng)Q策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，
• 快是指快速響應(yīng)市場(chǎng)，活動(dòng)節(jié)點(diǎn)高速流暢，并且快而不亂。在企業(yè)解決“快”、“平”的難點(diǎn)的過(guò)程中，借助先進(jìn)的工具與技術(shù)管理手段，有序、高效地整合信息流節(jié)奏，產(chǎn)生“共振”效應(yīng)，從而可最大限度地發(fā)掘研發(fā)業(yè)務(wù)“潛能”，提高研發(fā)管理整體效益和競(jìng)爭(zhēng)能力。

 
基于以上所提到的背景，研發(fā)管理面臨著一個(gè)機(jī)會(huì)瞬息萬(wàn)變、信息復(fù)雜、人才匱乏和局部的不協(xié)調(diào)可能引發(fā)全局的混亂，甚至整體性能的下降和整體性目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)等困境，因此要保證研發(fā)管理整體運(yùn)行成功和整體性能提高，必須建立一個(gè)可操作、能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控和分析的模型，以便實(shí)施科學(xué)管理和優(yōu)化控制，使其各要素實(shí)現(xiàn)并行和集成，從中尋找出無(wú)效環(huán)節(jié)并予以剔除，以及使得實(shí)現(xiàn)流程、組織和工具與技術(shù)等的集成成為可能。
 
 
2.2智慧研發(fā)管理的涵義

作為智慧研發(fā)管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，首先是研發(fā)業(yè)務(wù)模式的“龍頭”作用應(yīng)該引起高度的重視，用研發(fā)業(yè)務(wù)模式來(lái)銜接、整合和深化外界需求和內(nèi)部資源的關(guān)系越來(lái)越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會(huì)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中有自身獨(dú)特的價(jià)值，必須在企業(yè)中的各個(gè)關(guān)鍵要素和外部環(huán)境中取得平衡，使其互相良性適應(yīng)。我們認(rèn)為智慧研發(fā)管理是一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，不僅包含價(jià)值活動(dòng)、人員、組織政策、過(guò)程和支持工具、設(shè)備等等，還包含它們之間交互過(guò)程所產(chǎn)生的所有內(nèi)容。

實(shí)踐教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)向我們表明，在打造智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的過(guò)程中，如果孤立地看待系統(tǒng)中一部分內(nèi)容，都是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)樹(shù)林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個(gè)系統(tǒng)。打個(gè)形象的比喻，智慧研發(fā)管理系統(tǒng)就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見(jiàn)的花，這朵花能否開(kāi)放得潔白、生機(jī)、美麗，取決于水面下看不見(jiàn)的那些根系與養(yǎng)分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專(zhuān)注于水面上看得見(jiàn)的花朵，卻疏于關(guān)心決定這個(gè)花朵盛開(kāi)還是枯萎的水面下的那些看不見(jiàn)的根與本！而睿智的人會(huì)將重心放在“根和本”的研究上，只有同時(shí)研究“根和本”的各個(gè)要素，我們對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作才能做到心中有數(shù)。

針對(duì)智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，我們建立技術(shù)模型（見(jiàn)圖2-1）進(jìn)行深入的解剖研究，具有三個(gè)子系統(tǒng)：
（1）價(jià)值流程；
（2）高效組織；
（3）工具與技術(shù)；
在這個(gè)技術(shù)模型中，這三個(gè)子系統(tǒng)互相關(guān)聯(lián)且相互依賴(lài)，同時(shí)互相影響到智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的功能和對(duì)外部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。


圖2-1  智慧研發(fā)管理系統(tǒng)
 
2.3智慧研發(fā)管理的主要內(nèi)容

在這里，需要提醒讀者注意的一點(diǎn)：將智慧研發(fā)管理系統(tǒng)通過(guò)構(gòu)建其模型，分解出各大子系統(tǒng)和關(guān)鍵要素或原則（見(jiàn)圖2-2），這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中開(kāi)展研發(fā)管理工作可以機(jī)械照搬的，企業(yè)的實(shí)踐還是要回歸到該企業(yè)研發(fā)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)需求上。盡管這些子系統(tǒng)、關(guān)鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價(jià)值，但是要使智慧研發(fā)管理系統(tǒng)真正發(fā)揮巨大威力，還是需要價(jià)值流程、高效組織和工具與技術(shù)之間的相互支持和互相協(xié)調(diào)工作，更加需要企業(yè)對(duì)研發(fā)、對(duì)質(zhì)量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對(duì)智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)等關(guān)鍵內(nèi)容做簡(jiǎn)要介紹。這些關(guān)鍵內(nèi)容的詳細(xì)介紹編排對(duì)應(yīng)著后續(xù)的章節(jié)，可以看成是后續(xù)內(nèi)容的一個(gè)提要。

圖2-2  智慧研發(fā)管理系統(tǒng)和12個(gè)原則
 
 
2.3.1價(jià)值流程：保證做正確的事情

阿基米德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球。同樣，對(duì)于眾多苦苦探索和追求研發(fā)管理能力提升的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果找個(gè)了那個(gè)支點(diǎn)，照樣可以撬動(dòng)企業(yè)的研發(fā)水平。而這個(gè)“支點(diǎn)”就是我們要在下面談到的價(jià)值流程。

為什么叫做價(jià)值流程，而不是簡(jiǎn)潔叫做流程。誠(chéng)然，從管理學(xué)界提出流程變革思想以來(lái)，無(wú)數(shù)企業(yè)都在實(shí)踐流程變革，以達(dá)到服務(wù)于企業(yè)管理。但在實(shí)際中，似乎走錯(cuò)路的、走彎路的比比皆是。尤其是對(duì)于研發(fā)這類(lèi)具有高度隱性、知識(shí)型的活動(dòng)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)的流程似乎出現(xiàn)了一些扭曲，要么讓企業(yè)原地踏步，要么對(duì)企業(yè)傷筋動(dòng)骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業(yè)對(duì)此出現(xiàn)劇烈抵抗和排斥。那是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？原因在于對(duì)流程的本質(zhì)理解有誤。例如ISO 9000對(duì)流程的定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出地相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值的輸出的活動(dòng)。通過(guò)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)邁克爾.哈默的流程定義強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”本質(zhì)，這就是流程的“阿基米德支點(diǎn)”。

研發(fā)創(chuàng)新的偉大和所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸被企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，但同時(shí)，創(chuàng)新也是充滿(mǎn)著一定的不確定性，它既可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。馬克思說(shuō)過(guò)：“科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”。對(duì)企業(yè)研發(fā)整體效果的評(píng)估是看如何能夠?qū)⑽磥?lái)市場(chǎng)需求和現(xiàn)有技術(shù)能力以及內(nèi)外部資源有效結(jié)合起來(lái)，能夠促進(jìn)企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)、傳播和融合，尤其是隱性知識(shí)的傳播�？傊�，人們對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的過(guò)程充滿(mǎn)著疑慮和不解。如果單純將企業(yè)研發(fā)作為整體來(lái)考慮，就不易于識(shí)別其具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值點(diǎn)，因此，必須通過(guò)適當(dāng)分解研發(fā)的活動(dòng)，突顯其本身價(jià)值，考慮這些活動(dòng)之間的關(guān)系，才能確定企業(yè)研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“價(jià)值流程”能夠有助于在復(fù)雜多變的市場(chǎng)變化下，對(duì)企業(yè)研發(fā)過(guò)程的未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行很好的關(guān)鍵過(guò)程設(shè)計(jì)，有利于企業(yè)統(tǒng)籌安排，妥當(dāng)處理市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，同時(shí)提供了工程邏輯化、過(guò)程程序化和規(guī)范化的方法論和工具體系。

“價(jià)值流程”在市場(chǎng)需求和技術(shù)開(kāi)發(fā)的整體機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)充分評(píng)估和統(tǒng)籌安排下，提供了需求定義、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)、測(cè)試驗(yàn)證的關(guān)鍵過(guò)程域設(shè)計(jì)，并配套與之對(duì)應(yīng)的過(guò)程和結(jié)果度量體系進(jìn)行支撐（見(jiàn)圖2-3）。該模型為了企業(yè)提供很好的參考，可以幫助企業(yè)研發(fā)從無(wú)序、雜亂的狀態(tài)中掙脫出來(lái)，進(jìn)入到緊抓關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，有序、有步驟提升的計(jì)劃中。通過(guò)以需求和商業(yè)計(jì)劃為核心主線(xiàn)，充分進(jìn)行價(jià)值鏈整合，逐步實(shí)現(xiàn)從點(diǎn)效率、線(xiàn)效率轉(zhuǎn)型到價(jià)值鏈協(xié)同。下面章節(jié)將從需求定義、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、測(cè)試驗(yàn)證和過(guò)程與結(jié)果度量等關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行闡述。

圖2-3  研發(fā)“價(jià)值流程”示意圖
 
原則1：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注外部和內(nèi)部需求

在智慧研發(fā)管理系統(tǒng)中，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的目的是在市場(chǎng)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和研發(fā)之間就確定的產(chǎn)品需求包定義達(dá)成一致，主要解決開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)要“做什么”的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)怎樣的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，主要涉及到產(chǎn)品機(jī)會(huì)的總體吸引力，同時(shí)考慮產(chǎn)品的思路是否符合公司的總體策略。另外，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)收集市場(chǎng)需求以及可服務(wù)性、可制造性、可測(cè)試性需求等內(nèi)部需求，整合成產(chǎn)品的需求，從而理解我們的產(chǎn)品要做成什么樣，然后將其轉(zhuǎn)換成設(shè)計(jì)需求，并提出解決這些需求的產(chǎn)品備選概念。在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境極為不確定的情況下，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)模式尤為重要。
 
原則2：技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)

大部分產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程中遭遇到“技術(shù)”問(wèn)題，以致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不得已“中止”。主要原因之一是開(kāi)發(fā)層次之間的互相依賴(lài)，上層的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在很大程度上依賴(lài)于底層的技術(shù)或系統(tǒng)的成熟度，底層技術(shù)的不成熟導(dǎo)致了上層產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期延誤。技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離是采用支持各層級(jí)業(yè)務(wù)（如產(chǎn)品層、模塊層和技術(shù)層等）進(jìn)行獨(dú)立地規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用的原則和方法，通過(guò)這種方法來(lái)提升技術(shù)的成熟度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)率并有效地縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間。技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離通過(guò)在產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃過(guò)程中識(shí)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所基于的平臺(tái)和能夠共享的基礎(chǔ)模塊來(lái)達(dá)到提高技術(shù)共享，減少開(kāi)發(fā)浪費(fèi)、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期以及提升產(chǎn)品質(zhì)量的目的。同時(shí)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中為了支撐這樣的要求，需要高度重視系統(tǒng)設(shè)計(jì)。通過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)來(lái)確保在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)技術(shù)、模塊等底層業(yè)務(wù)的重用和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并通過(guò)需求分解和分配的辦法開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品的詳細(xì)規(guī)格，進(jìn)一步落實(shí)“技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離”和“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的成果。
 
原則3：嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品測(cè)試和驗(yàn)證制度

測(cè)試和驗(yàn)證沒(méi)有嚴(yán)格的制度且不全面，角色和職責(zé)不清晰，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)過(guò)程中的混亂和沖突，比如開(kāi)發(fā)和測(cè)試各自負(fù)責(zé)的測(cè)試內(nèi)容有很多是重疊的；缺乏成熟的測(cè)試平臺(tái)和驗(yàn)證工程體系；生產(chǎn)方面的意見(jiàn)不是直接反映到項(xiàng)目組中來(lái)的，使得很多問(wèn)題在后期階段才發(fā)現(xiàn)。測(cè)試和驗(yàn)證的目的是完成測(cè)試，驗(yàn)證產(chǎn)品，發(fā)布最終的規(guī)格和相關(guān)文檔，驗(yàn)證制造和市場(chǎng)的準(zhǔn)備情況，以保證產(chǎn)品能真正滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，并且產(chǎn)品能大批量生產(chǎn)。
 
原則4：建立過(guò)程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平

美國(guó)著名管理學(xué)者卡普蘭說(shuō)“沒(méi)有度量就沒(méi)有管理”，度量體系支撐研發(fā)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，是一種重要的量化管理工具和方法。企業(yè)為了不迷失自己的發(fā)展方向，保持必要的敏捷性，就必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)、標(biāo)桿、自身過(guò)程，即打造“上接戰(zhàn)略、下接業(yè)務(wù)和中接標(biāo)桿”度量體系。度量的目的是建立研發(fā)管理各業(yè)務(wù)的能力基線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程；度量業(yè)務(wù)狀況，通過(guò)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)務(wù)能力的提升和持續(xù)改進(jìn)；支持自我管理團(tuán)隊(duì)的有效決策。度量體系的建立有賴(lài)于采取分而治之策略對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)念w�；�，并且定義了相關(guān)指標(biāo)責(zé)任人和數(shù)據(jù)收集渠道，并進(jìn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，從而形成度量報(bào)告。
 
2.3.2高效組織：業(yè)務(wù)模式和人員的完美融合

高效組織是與企業(yè)業(yè)務(wù)模式相對(duì)應(yīng)的。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)需要不斷思考自己提供什么樣的價(jià)值以及如何提供這樣的價(jià)值。企業(yè)持續(xù)成功首先要求有正確的業(yè)務(wù)模式，其次是與之匹配的高效組織。業(yè)務(wù)模式是銜接外部變化和企業(yè)內(nèi)部組織的，是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的“嗅覺(jué)”，是企業(yè)在市場(chǎng)中進(jìn)行自己核心競(jìng)爭(zhēng)力分析后，進(jìn)行從外向內(nèi)的思考、自我定位和決策的結(jié)果。尤其在如今變幻莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)需要時(shí)刻保持對(duì)外界的敏感性，不斷地調(diào)整組織能力。組織能力顯然離不開(kāi)業(yè)務(wù)模式，獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式往往意味著需要匹配相對(duì)應(yīng)的組織能力。例如蘋(píng)果公司的業(yè)務(wù)模式就需要?jiǎng)?chuàng)新性的工業(yè)設(shè)計(jì)能力，不斷地追求超越用戶(hù)需求；而富士康的業(yè)務(wù)模式則需要強(qiáng)大的工業(yè)工程能力，不斷優(yōu)化生產(chǎn)配置和提高效率。中國(guó)企業(yè)之前更多是“三來(lái)一補(bǔ)”類(lèi)型的代工廠(chǎng)，在走向自我研發(fā)、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型之前或之中，需要充分準(zhǔn)備好組織能力，而且在組織能力打造過(guò)程中面臨的問(wèn)題和困難，往往是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型不可逾越的鴻溝。

    如何打造高效的研發(fā)組織能力？從一些卓越企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個(gè)方面著手。這三個(gè)方面相輔相成，共同構(gòu)成穩(wěn)健的高效組織的三個(gè)支架（見(jiàn)圖2-4）。

組織文化是企業(yè)業(yè)務(wù)模式在文化、價(jià)值觀上的體現(xiàn)，可以引導(dǎo)員工思維模式的發(fā)揮和相關(guān)行為的形成。在傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以說(shuō)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常是固定的，即它不會(huì)隨著所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的不同而發(fā)生變化。而在新的研發(fā)業(yè)務(wù)模式中必須樹(shù)立新文化觀念，如企業(yè)隨產(chǎn)品再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強(qiáng)調(diào)“滿(mǎn)足客戶(hù)需求是華為存在的唯一理由”、“以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)”和“價(jià)值共享”等文化價(jià)值觀，那在研發(fā)的策略和組織上，就不能采取以技術(shù)為中心甚至以“研發(fā)部門(mén)”為中心，而是鼓勵(lì)、要求研發(fā)組織傾聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，到客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)感受需求和抱怨，同時(shí)，為此制定相應(yīng)的績(jī)效管理政策和激勵(lì)方案（如全員持股），讓大家努力調(diào)整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業(yè)績(jī)提升給個(gè)人發(fā)展帶來(lái)的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個(gè)開(kāi)放的、螺旋上升的系統(tǒng)，能不斷地吸引、吸收外面優(yōu)秀的資源和人才。

組織能力是支撐業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技能的集合，在此，更多強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的能力和組織的能力，當(dāng)然，其中也可以包含個(gè)人的能力。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和組織的能力是為了避免“一盤(pán)散沙”，個(gè)人的能力最終需要融合團(tuán)隊(duì)和組織中生產(chǎn)出業(yè)績(jī)才能得以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。不同的業(yè)務(wù)模式對(duì)其組織能力要求也不一樣，同樣是研發(fā)型企業(yè)也會(huì)有所側(cè)重，例如互聯(lián)網(wǎng)公司更多強(qiáng)調(diào)貼近用戶(hù)進(jìn)行創(chuàng)新，更能容忍失��；而設(shè)備制造商則突出市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、質(zhì)量至上和成本可控。

有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進(jìn)行組織管控，充分發(fā)揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設(shè)計(jì)支撐業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作架構(gòu)、集權(quán)和授權(quán)的平衡、運(yùn)作模式以及配套的流程與制度。在新的研發(fā)業(yè)務(wù)模式管理中，需要授予集成管理團(tuán)隊(duì)和集成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一切決策權(quán)，把責(zé)任的權(quán)力統(tǒng)一起來(lái)，將過(guò)去的垂直型管理變成扁平化管理。

要成功地打造高效組織，這三個(gè)支架缺一不可，而且三個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協(xié)調(diào)一致。

圖2-4  高效組織的“三角圖”
 
原則5：建立全員過(guò)程負(fù)責(zé)的質(zhì)量文化制度

組織文化是企業(yè)業(yè)務(wù)模式在文化、價(jià)值觀上的體現(xiàn)，是組織人員心智模式形成的根源。組織文化要求人員做好自己的工作，做好自己的工作是對(duì)別人的愛(ài)和圍繞工作目標(biāo)努力的結(jié)合。記得一位美國(guó)質(zhì)量老專(zhuān)家說(shuō)過(guò)參與研發(fā)心臟起搏器的工作體會(huì)：在研發(fā)該產(chǎn)品過(guò)程中，感受到如果產(chǎn)品出現(xiàn)故障，將直接影響到患者的生命。自己的工作、團(tuán)隊(duì)的工作是何等的神圣和重要。懷著對(duì)別人的愛(ài)，就會(huì)感覺(jué)到工作是神圣的、責(zé)任是重大的。工作的原動(dòng)力來(lái)自于一種愿望，一種把工作做好的意識(shí)和愿望，基于這種愿望，才能把業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)建立起來(lái)。做好自己的工作是對(duì)別人的愛(ài)。意味著要想方法將產(chǎn)品制造好，意味著要想方法將產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)做好。這種理念必須深入到每個(gè)人思維深處。這種思想的深度可以驅(qū)使長(zhǎng)期行動(dòng)，能夠形成強(qiáng)大的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)我們前進(jìn)。
 
原則6：優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍是研發(fā)質(zhì)量保證的基石

組織能力是支撐業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技能的集合，顯然技能的載體是員工、團(tuán)隊(duì)和組織。德國(guó)企業(yè)成功的主要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工。在現(xiàn)代化廠(chǎng)房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^(guò)手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價(jià)值不菲，且至少要經(jīng)過(guò)多道制作程序。只要一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就要重頭來(lái)過(guò)。對(duì)于這樣具有高附加價(jià)值的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的技能、經(jīng)驗(yàn)等無(wú)非是極為重要的。“Know-How”的意思是專(zhuān)有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國(guó)企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。因?yàn)閷?duì)“know-how”的重視，“忠誠(chéng)”成為德國(guó)企業(yè)主對(duì)員工最期待的品質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國(guó)也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。而中國(guó)企業(yè)因?yàn)楣�業(yè)化時(shí)間不長(zhǎng)，某些員工的知識(shí)技能、行為和工作貢獻(xiàn)等職業(yè)化要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到要求，相應(yīng)在團(tuán)隊(duì)和組織層面的協(xié)同性、集成性也相對(duì)較差。
 
原則7：通過(guò)能力中心建設(shè)來(lái)支撐研發(fā)功能的整體性整合和提升

與傳統(tǒng)的看法有差別的是，能力中心取決于所選擇的業(yè)務(wù)模式，不是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)比（盡管不排除）。從根本上來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)模式最能決定企業(yè)內(nèi)部和外部溝通方式，對(duì)企業(yè)價(jià)值在社會(huì)中的體現(xiàn)至關(guān)重要。因此，業(yè)務(wù)模式是“龍頭”，決定著具體能力和能力要求。能力支撐業(yè)務(wù)模式目標(biāo)的順利實(shí)施和成功實(shí)現(xiàn)。猶如，五星級(jí)酒店需要優(yōu)美的環(huán)境、有檔次的裝潢、精美的飲食和細(xì)微的高級(jí)服務(wù)等。而經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店則需要相對(duì)便利的地點(diǎn)、合適的價(jià)位、簡(jiǎn)約的服務(wù)等。說(shuō)到底，業(yè)務(wù)模式的不同決定了對(duì)其能力要求的不同。
 
原則8：讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我管理

組織管控是一種運(yùn)作模式、也是一種工作習(xí)慣，是一切圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)“落實(shí)”。工作本質(zhì)上是在做貢獻(xiàn)，為客戶(hù)“貢獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”，不同領(lǐng)域、體系在貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的價(jià)值，每個(gè)崗位、每個(gè)人都在發(fā)揮工作特長(zhǎng)，貢獻(xiàn)工作成果。如何集成各個(gè)領(lǐng)域和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，以規(guī)范、高效的運(yùn)作方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)中的貢獻(xiàn)，是研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的主要內(nèi)容。
 
 
2.3.3工具與技術(shù)：正確、高效地做事情

關(guān)于工具與技術(shù)，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質(zhì)量分析手法等等。這些是工具與技術(shù)的一部分，但僅僅這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對(duì)待工具與技術(shù)手段的事情上，走入的一個(gè)主要誤區(qū)。許多公司聽(tīng)信或迷信于被工具提供商譽(yù)為“引爆點(diǎn)”的工具及設(shè)計(jì)手段，聲稱(chēng)可顯著縮短產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)生產(chǎn)率。但是我們發(fā)現(xiàn)許多公司投資購(gòu)買(mǎi)了某個(gè)設(shè)計(jì)工具或者IT系統(tǒng)后，卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。過(guò)分地迷信“立竿見(jiàn)影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態(tài)是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？可以從兩個(gè)方面考慮，第一，應(yīng)該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎(chǔ)，才能保證不會(huì)出現(xiàn)較大的方向性失誤，充分識(shí)別工具的使用特點(diǎn)和與流程融合的切入點(diǎn)，有系統(tǒng)、有步驟地往流程中嵌入適當(dāng)?shù)墓ぞ撸坏诙�，想方設(shè)法提高組織和員工的技能，提高執(zhí)行力水平。組織和員工技能積累在于對(duì)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化以及有效地、靈活地應(yīng)用。
 
原則9：研發(fā)工具與技術(shù)體系的模型

智慧研發(fā)管理必須要有相應(yīng)的工具與技術(shù)支持才能保證流程的高效。各功能部門(mén)的信息共享需要工具與支持的支持來(lái)建立共享平臺(tái)。在結(jié)構(gòu)化過(guò)程中集成工具與技術(shù)，按結(jié)構(gòu)化的過(guò)程去實(shí)施工具與技術(shù)。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術(shù)，比如項(xiàng)目管理使用了微軟的Project或項(xiàng)目管理IT系統(tǒng)工具，為團(tuán)隊(duì)成員提供一系列模板；建立了研發(fā)業(yè)務(wù)工作流和業(yè)務(wù)管理平臺(tái)；使用$APPAELS對(duì)市場(chǎng)規(guī)劃作分析，幫助分析客戶(hù)需求；建立CBB數(shù)據(jù)庫(kù)等。
智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型針對(duì)研發(fā)管理業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，詳細(xì)綜合并分解研發(fā)過(guò)程中工具與技術(shù)及其應(yīng)用特點(diǎn)，并經(jīng)過(guò)多年的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證有效的（見(jiàn)圖2-5）。它可以協(xié)助企業(yè)充分認(rèn)識(shí)流程和工具、技術(shù)的關(guān)系，并加以正確應(yīng)用。智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型有如下鮮明的特點(diǎn)：

• “一個(gè)中心”：從客戶(hù)中來(lái)，到客戶(hù)中去；
• “兩條主線(xiàn)”：QFD線(xiàn)（Quality Function Deployment的縮寫(xiě)，指質(zhì)量功能展開(kāi)) 和FMEA線(xiàn)（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫(xiě)，指失效模式與影響分析）；
• “多種工具靈活使用”：各個(gè)環(huán)節(jié)高效嵌入工

圖2-5  智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型示意圖

原則10：用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理積累研發(fā)能力和固化質(zhì)量管控

對(duì)于研發(fā)成果進(jìn)行片段式、分割式的管理，有可能出現(xiàn)“信息孤島”，導(dǎo)致隱性知識(shí)難以保留并傳承下去，例如沒(méi)有把硬件和軟件作為一個(gè)配置系統(tǒng)管理，導(dǎo)致產(chǎn)品版本控制問(wèn)題。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理包括文檔管理、工作流和流程管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、項(xiàng)目管理、標(biāo)準(zhǔn)件管理等功能。它的作用是讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司范圍內(nèi)有效的流動(dòng)。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理是智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的一種使能器（起到支撐作用），可以提高智慧研發(fā)管理的運(yùn)作效率，并對(duì)流程進(jìn)行固化和能力的沉淀和提升。
 
原則11：分而治之，讓缺陷無(wú)處藏身

華為公司總裁任正非在公司的一次內(nèi)部講話(huà)中，提出了“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是在企業(yè)內(nèi)容多挖掘一些內(nèi)部潛力。而對(duì)于智慧研發(fā)管理來(lái)說(shuō)，分而治之是“深淘灘”的一種非常重要的量化管理工具和管理方法，其目的就是通過(guò)適當(dāng)?shù)仡w�；瘶I(yè)務(wù)，度量業(yè)務(wù)狀況，通過(guò)收集數(shù)據(jù)、分析指標(biāo)并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)務(wù)能力的提升和持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)將企業(yè)高層次的目標(biāo)/活動(dòng)分解為組織日常工作層面、有意義的目標(biāo)/活動(dòng)，乃至分類(lèi)等要素，有助于避免因不夠詳細(xì)而導(dǎo)致的模糊問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)快速定位問(wèn)題根因、統(tǒng)計(jì)、分析和針對(duì)性采取措施大有益處。
 
原則12：利用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化和固化經(jīng)驗(yàn)來(lái)減少研發(fā)產(chǎn)出變異

標(biāo)準(zhǔn)化的出現(xiàn)是為了解決“內(nèi)部實(shí)現(xiàn)歸一化”和“外部需求多樣化”之間的平衡問(wèn)題，而不應(yīng)是“桎梏”。標(biāo)準(zhǔn)化是公司知識(shí)財(cái)富的積累，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年累月的經(jīng)驗(yàn)固化，是技術(shù)知識(shí)體系的重要構(gòu)成部分，應(yīng)堅(jiān)持積極采用國(guó)際、國(guó)外先進(jìn)、國(guó)家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)本企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。按照內(nèi)容和對(duì)象的不同，標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)主要有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、工程方法標(biāo)準(zhǔn)化：

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（部件設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)規(guī)范化、工藝標(biāo)準(zhǔn)化）主要指參考平臺(tái)結(jié)構(gòu)，對(duì)產(chǎn)品中的技術(shù)和子系統(tǒng)的通用性進(jìn)行合并、提煉和加以規(guī)范，并制定出技術(shù)、優(yōu)選部件、工藝等相關(guān)說(shuō)明。

過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化（活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化）是指相互關(guān)聯(lián)的工作形成一定的管理框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來(lái)支持，對(duì)于每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定，與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚工作內(nèi)容、工作方法以及輸出，同時(shí)能夠配套度量指標(biāo)以進(jìn)一步衡量和優(yōu)化過(guò)程。

工程方法標(biāo)準(zhǔn)化為了提高專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員的生產(chǎn)力和高效工作而采用的設(shè)計(jì)手段、工程優(yōu)化、過(guò)程分析等工具。

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化工作，企業(yè)可以解決大部分在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的使用到的循環(huán)資源，減少“浪費(fèi)”，過(guò)程穩(wěn)定，從而減少研發(fā)產(chǎn)出的頻繁變異。
 
2.3.4價(jià)值流程、工具與技術(shù)、高效組織完美組合，構(gòu)筑“線(xiàn)、點(diǎn)、面”三位一體

傳統(tǒng)的研發(fā)管理、質(zhì)量管理側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題改善、效率提升等等，并且問(wèn)題和因素容易被識(shí)別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和效果較為弱化；而智慧研發(fā)管理系統(tǒng)關(guān)注更為廣泛和深度的因素，將企業(yè)的視角從內(nèi)容擴(kuò)展到外部，系統(tǒng)化、流程性地看待企業(yè)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，聚焦客戶(hù)利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業(yè)理由的。

在中國(guó)企業(yè)追尋研發(fā)管理改善、研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力提升中，有很多失敗的案例，當(dāng)然也有不少成功的例子。在這些進(jìn)行研發(fā)管理變革并成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，將流程、工具與技術(shù)和組織完美融合起來(lái)是他們的共同點(diǎn)之一�？梢哉f(shuō)，研發(fā)的成功轉(zhuǎn)型根本在于價(jià)值流程、工具與技術(shù)和高效組織融合模式的突破。成功的企業(yè)對(duì)研發(fā)管理變革的理解不局限于一個(gè)研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的項(xiàng)目，各部門(mén)不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發(fā)管理的核心是要形成由來(lái)自于市場(chǎng)行銷(xiāo)、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)、用戶(hù)服務(wù)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等方面人員組成的貫穿整個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的管理模式，即從客戶(hù)需求、概念形成、產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等，一直到產(chǎn)品生命周期管理的完整過(guò)程。通過(guò)研發(fā)管理變革，事實(shí)上將對(duì)公司整個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造核心過(guò)程進(jìn)行重整，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，建立起規(guī)范的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織文化、心智模式和能力建設(shè)的塑造，并且通過(guò)改善過(guò)程管理和采用合適的IT工具與系統(tǒng)，如PDM（Product Data Management的縮寫(xiě)，指產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)等，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使得整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程更加高效。

相對(duì)于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動(dòng)增加了一部分，但是因?yàn)榘凑?“一次把事情做好”的原則，目標(biāo)明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了。以轉(zhuǎn)產(chǎn)、發(fā)布等標(biāo)志來(lái)衡量，進(jìn)度不會(huì)變慢。通過(guò)表2-1，可以清晰地看出在引入智慧研發(fā)管理系統(tǒng)前后的業(yè)務(wù)模式發(fā)生了巨大的變化。
 

序號(hào)	舊的研發(fā)模式	目標(biāo)研發(fā)模式
1	技術(shù)情節(jié)重，不關(guān)心市場(chǎng)； 缺乏良好、及時(shí)的市場(chǎng)需求； 設(shè)計(jì)過(guò)程中產(chǎn)品需求和規(guī)格不斷變化；	市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注外部和內(nèi)部需求（市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)模式）
2	項(xiàng)目組不是跨功能部門(mén)的，僅是研發(fā)體系下面的一個(gè)實(shí)體組織,導(dǎo)致只有研發(fā)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功負(fù)責(zé)；	跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，打破職能部門(mén)界限（重矩陣團(tuán)隊(duì)研發(fā)模式）
3	在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中解決技術(shù)問(wèn)題； 缺乏系統(tǒng)工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工業(yè)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測(cè)試、設(shè)計(jì)規(guī)則、仿真）, 只關(guān)注產(chǎn)品的功能；	技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)（異步開(kāi)發(fā)模式）
4	缺乏測(cè)試和驗(yàn)證工程制度和技能（可靠性工程、系統(tǒng)測(cè)試）； 缺乏科學(xué)、合理的測(cè)試和驗(yàn)證方法論；	嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品驗(yàn)證制度
5	沒(méi)有很好地定義決策評(píng)審點(diǎn)， 決策不果斷； 沒(méi)有定義好階段，所以有些活動(dòng)在不適合的時(shí)候啟動(dòng)，導(dǎo)致返工和項(xiàng)目進(jìn)度延遲； 缺乏一致的規(guī)范化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法； 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重 ；	建立過(guò)程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平

表2-1  新、舊研發(fā)業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)對(duì)比表
 
工具與技術(shù)讓研發(fā)流程的有效執(zhí)行成為可能�；�于新的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化設(shè)計(jì)研發(fā)流程，確保研發(fā)流程與研發(fā)策略結(jié)合的更加緊密，發(fā)揮其最大的效能。接下來(lái)的問(wèn)題是如何使得優(yōu)秀的流程順利實(shí)施下去？很多企業(yè)對(duì)此很困惑。同時(shí)，我們也看到優(yōu)秀企業(yè)在這方面取得了很好的成功經(jīng)驗(yàn)，就是在其中結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，大量應(yīng)用成熟工具與技術(shù)。這些工具與技術(shù)或起到流程節(jié)點(diǎn)“潤(rùn)滑劑”的作用，或便捷地進(jìn)行信息的精確共享，或啟發(fā)、協(xié)助某項(xiàng)重要活動(dòng)開(kāi)展等等。從過(guò)程控制的角度來(lái)說(shuō)，“最后結(jié)果”的產(chǎn)出可能出現(xiàn)較大的變異性和隨意性。沒(méi)有好的過(guò)程控制就沒(méi)有好的結(jié)果，在流程中建立工具與技術(shù)體系對(duì)工作行為進(jìn)行較強(qiáng)的約束、檢查和控制，無(wú)疑可以有效解決過(guò)程變異性問(wèn)題。

高效組織和人員是業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)變的最關(guān)鍵落腳點(diǎn)。領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式無(wú)疑是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)獲勝的法寶，它不斷地聚焦于客戶(hù)關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供支撐客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)與服務(wù)。然而，很多企業(yè)看到這樣的景象不敢相信，或是無(wú)從下手。IBM、華為等成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型需要與之相適應(yīng)的流程、制度體系和職業(yè)化的員工隊(duì)伍作保證，依賴(lài)于每個(gè)員工的價(jià)值觀、行為方式的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變不能靠自然形成，需要建立與新業(yè)務(wù)模式配套的組織管理制度，明確新業(yè)務(wù)模式對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員的具體要求，并通過(guò)相關(guān)政策不斷牽引、強(qiáng)化。

通過(guò)表2-2，我們可以看到各個(gè)業(yè)務(wù)模式對(duì)研發(fā)人員貢獻(xiàn)的要求和對(duì)研發(fā)人員的素質(zhì)要求。例如市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式對(duì)貢獻(xiàn)要求不在于技術(shù)上的成功，而在于市場(chǎng)成功、產(chǎn)品成功和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也明確了研發(fā)人員的成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、堅(jiān)韌性和尋求信息等素質(zhì)要求。

業(yè)務(wù)模式	對(duì)貢獻(xiàn)的要求	對(duì)素質(zhì)的要求
市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注外部和內(nèi)部需求	產(chǎn)品市場(chǎng)成功 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力	成就導(dǎo)向(ACH) 信息收集(INF)
技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)	技術(shù)規(guī)劃 技術(shù)攻關(guān) CBB（共用基礎(chǔ)模塊）	堅(jiān)韌性(TNC) 學(xué)習(xí)能力(LA)
嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品驗(yàn)證制度	DFX（面向X的設(shè)計(jì)） 方案一次成功	主動(dòng)性(INT) 思維能力(TA)

表2-2  業(yè)務(wù)模式對(duì)貢獻(xiàn)的要求和研發(fā)人員的素質(zhì)要求
 
企業(yè)研發(fā)模式的轉(zhuǎn)變，需要研發(fā)人員在思想認(rèn)識(shí)上、能力上、行為方式上都要做出相應(yīng)改變。因此，高效組織和人員是業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)變的最關(guān)鍵落腳點(diǎn)。
 
總之，智慧研發(fā)管理模型通過(guò)價(jià)值流程子系統(tǒng)來(lái)疏通企業(yè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，是串“線(xiàn)”的作用，確保做正確的事情；通過(guò)工具與技術(shù)子系統(tǒng)強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)各節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)有力的執(zhí)行，是固“點(diǎn)”的貢獻(xiàn)；而高效組織則將內(nèi)外部、流程、工具與技術(shù)結(jié)合起來(lái)，靈活使用，并進(jìn)一步提升研發(fā)管理水平，促使成果遍地開(kāi)花，促進(jìn)發(fā)生“面”的巨大效益。智慧研發(fā)管理模型跟以往分析工具的效益不同可以用智慧研發(fā)管理模型效益圖來(lái)形象說(shuō)明：采用邏輯判斷和經(jīng)驗(yàn)可以輕松得到一些地上的果實(shí)；采用簡(jiǎn)單、基本工具可以得到樹(shù)上低處的果實(shí)；應(yīng)用過(guò)程規(guī)范化和改善手法可以摘到樹(shù)上高處的果實(shí)；而只有熟練使用智慧研發(fā)管理模型，才能摘到更高處的甜果實(shí)（見(jiàn)圖2-6）。

圖2-6  智慧研發(fā)管理的效益
 
2.4智慧研發(fā)管理的特征

智慧研發(fā)管理以研發(fā)業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)型為核心目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)、定義研發(fā)的價(jià)值活動(dòng)，通過(guò)挖掘其價(jià)值，并強(qiáng)化其作用。打造價(jià)值流程、高效組織、工具與技術(shù)“三位一體”的體系建設(shè)，力求將分散的信息巧妙地整合起來(lái)，從中獲取有用的見(jiàn)解，幫助企業(yè)具有更敏銳的觸覺(jué)、更全面的系統(tǒng)性和更高的智能性，進(jìn)而改變企業(yè)長(zhǎng)期研發(fā)附加價(jià)值不高的局面，真正實(shí)現(xiàn)以“研發(fā)”制勝、事半功倍的效果。其特征如下：

具有更敏銳的觸覺(jué)。基于研發(fā)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和“分而治之”的策略，可以測(cè)量、收集、分析和上報(bào)信息，能夠更加真實(shí)、及時(shí)、系統(tǒng)性感知研發(fā)管理的業(yè)務(wù)狀況。
具有更全面的系統(tǒng)性。將價(jià)值流程、高效組織、工具與技術(shù)各自運(yùn)行的信息通過(guò)一定方式交互、共享，從全局的角度分析并及時(shí)解決問(wèn)題，使得研發(fā)管理通過(guò)多方面協(xié)作來(lái)更好完成，從而保證研發(fā)業(yè)務(wù)模式的成功轉(zhuǎn)型。

具有更高的智能性。更高的智能性體現(xiàn)在對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)型的支撐，使用融會(huì)貫通的網(wǎng)絡(luò)來(lái)整合和分析業(yè)務(wù)信息，并將特定的知識(shí)應(yīng)用到特定范圍、特定的場(chǎng)景、特定的解決方案中以更好地支持研發(fā)管理的提升行動(dòng)。

智慧研發(fā)業(yè)務(wù)模式的成功需要一個(gè)強(qiáng)有力的管控體系。管控體系包括一個(gè)完整的框架和范圍，我們將其總結(jié)為三大管控措施：產(chǎn)品管理、技術(shù)管理和項(xiàng)目管理（見(jiàn)表2-3）。有效地管控可以推動(dòng)建立強(qiáng)有力的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和高層管理團(tuán)隊(duì)，并對(duì)策略、投資、和組合進(jìn)行管理，團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行管理，明確好的考評(píng)體系確定目標(biāo)并對(duì)每一步都進(jìn)行考核，制定好的激勵(lì)體系以加強(qiáng)行為規(guī)范模式，針對(duì)功能部門(mén)業(yè)務(wù)水平提升策略及保持持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)等等。
 

管控 業(yè)務(wù)模式	項(xiàng)目管理	產(chǎn)品管理	技術(shù)管理
市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注目前和未來(lái)需求		√
跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，打破職能部門(mén)界限	√
技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離			√
結(jié)構(gòu)化流程，與項(xiàng)目管理，高度重視開(kāi)發(fā)的早期階段	√	√
作為投資，貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期	√	√

表2-3   智慧研發(fā)管理的管控體系

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴(lài)品牌。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：讓傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)高效起來(lái)--探秘智慧研發(fā)管理

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/support/11121817376.html