老板  您好！

    信息化工作經(jīng)歷了近三年的建設(shè)高潮，2014年將是關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，是由系統(tǒng)搭建向系統(tǒng)效益轉(zhuǎn)換的一年。針對公司現(xiàn)有信息化狀況和未來的發(fā)展方向，特向您匯報下：

一、信息化面臨的問題及原因分析：

    現(xiàn)存的問題，想來已被人詬病多次，那就是“信息孤島”。大家都熱衷于對信息化的指責(zé)，而沒有在實際管理中的冷思考，誰又思考過自己的在各個業(yè)務(wù)單元中起到了什么樣的角色，“孤島”是怎么形成的，又是怎么消失的�？梢詳嘌裕喝魏我患抑圃煨推髽I(yè)，只要各個業(yè)務(wù)模塊沒有使用同一個系統(tǒng)平臺，就會存在“信息孤島”，三一重工是這樣，中聯(lián)重科是這樣，宇通是這樣，華為是這樣，南車株洲所也是這樣。

    就像市場細分一樣，隨著企業(yè)管理的細分，各個模塊都有對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：供應(yīng)商管理就有了SRM、客戶管理就有了CRM、企業(yè)資源計劃就有了ERP、產(chǎn)品生命周期就有了PLM，而每一項業(yè)務(wù)都有多家公司提供軟件產(chǎn)品，所以企業(yè)在實施時需要選型。選型不僅需要選擇對應(yīng)業(yè)務(wù)模塊中的佼佼者，還要能適應(yīng)企業(yè)自身的管理特點。所謂“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，ERP中最好的軟件自然是SAP、PLM中那就是WINDCHILL。但是信息化發(fā)展到現(xiàn)在，技術(shù)并不是某個區(qū)域或國家獨大了，新的信息系統(tǒng)軟件就會出現(xiàn)搶蛋糕的現(xiàn)象，如今制造企業(yè)的MES實施已經(jīng)達到了新的高潮。所以MES的軟件提供商就出現(xiàn)百花齊放的姿態(tài)，你可以選擇這個，也可以選擇那個，但是你總要選擇一個，沒有最好，只有更好。在2013年長沙召開的“制造企業(yè)信息化交流會”上，中聯(lián)重科的CIO就準備預(yù)算2億，邀請IBM聯(lián)手來做系統(tǒng)集成，解決“信息孤島”問題，看來是不無道理的。

    目前就我所知，信息化系統(tǒng)全面集成，實現(xiàn)“一處錄入，多處應(yīng)用”的只有臺塑和特斯拉。

    臺塑為什么做得這么好？因為有兩大法寶：一是有一個集權(quán)機構(gòu)叫“總管理處”，二是擁有自己的名叫“臺塑網(wǎng)科技股份有限公司”的IT公司。前者負責(zé)全集團的流程改造設(shè)計、宣貫培訓(xùn)、跟蹤執(zhí)行、績效考核；后者負責(zé)信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計。簡單來說就是前者處負責(zé)寫方案，后者負責(zé)寫代碼。

    再看特斯拉，汽車行業(yè)里80%企業(yè)用SAP，但特斯拉就不用，直接說SAP沒用。特斯拉自己招聘了250人，花了4個月開發(fā)了一套信息系統(tǒng)。不用看也知道，這是完全集成的系統(tǒng)，從ERP到SRM到CRM到PDM到OA辦公到電子商務(wù)，只有一個系統(tǒng)。所有后臺的服務(wù)器、存儲、數(shù)據(jù)庫都是統(tǒng)一的，前臺的業(yè)務(wù)操作、用戶管理、審批都在一個系統(tǒng)里。特斯拉的獨特之處，還不僅僅是在應(yīng)用系統(tǒng)，包括它的選址硅谷，創(chuàng)始人埃伯哈德，是世界上最早做云計算和虛擬機的開發(fā)者之一，科龍.莫斯科來自GOOGLE；出資人都是IT大佬：谷歌拉里·佩奇、謝爾蓋·布林，ebay的杰夫·斯科爾等，都是與IT神父喬布斯同級別的人；神奇的電池系統(tǒng)——給特斯拉做電池研發(fā)的是兩位世界級IT工程師；每個角落都存在IT元素。特斯拉賦予IT新的含義：那就是人、資源、思維、智慧、語言、軟件、設(shè)備、運營，通過IT思維，進行全企業(yè)的整體運營模式，消除中間環(huán)節(jié)，重構(gòu)管理價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。整個開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、管理運營都賦予了IT元素。

    臺塑模式也好，特斯拉模式也好，無論是技術(shù)能力上，還是組織資源上，還有資金投入上，都是公司目前狀態(tài)難以承受的。

    下面再來看看內(nèi)部因素：

    一方面——IT建設(shè)進入“失效模式”：

    1、投入控制難：2014年為“成本年”，而信息化的成本在于投入，在做2014年預(yù)算時發(fā)現(xiàn)：各業(yè)務(wù)部門的需求井噴，大有泛濫成災(zāi)之勢。這是一種好現(xiàn)象，說明大家都想通過信息化來提升管理，把工作做好。但信息化部門在公司地位較低，人員層次低、薪資福利低，無法有效引導(dǎo)各部門在對IT軟件熱切期盼的同時對內(nèi)部管理提升的冷思考，往往出現(xiàn)對IT軟件熱情過度，而對內(nèi)部管理放縱有余。一味認為只要上了系統(tǒng)，就能解決所有問題；一出現(xiàn)問題，都推到系統(tǒng)上面來，完全漠視自身管理，也從來不去管下面的人什么時候輸入了一個真實的數(shù)據(jù)，有沒有按節(jié)點完成了該做的工作，有沒有梳理過本部門的管理流程。就像一個學(xué)走路的孩子，摔倒了總怪路不好。

    2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)多：集團化垂直整合下推的信息系統(tǒng)眾多，從軟件選型到業(yè)務(wù)模型搭建，主要以某一種業(yè)務(wù)模式來設(shè)計，很多個性化的管理不適合其他公司，如PLM、QMS，實施時只是簡單復(fù)制，沒有進行實地調(diào)研制定解決方案。且多套軟件之間缺乏有效的集成，在業(yè)務(wù)上不但沒有帶給用戶良好的操作體驗，反而被眾多的系統(tǒng)所累。

    3、管控效果低：除了系統(tǒng)集成度不高外，各業(yè)務(wù)單元用戶管理不到位，關(guān)鍵用戶參與度不高。在系統(tǒng)管理中需要的跨部門溝通協(xié)調(diào)完全處于不對等的狀態(tài)，何談管控。必須以一股更強大的外部力量平行推進和整合，以達到應(yīng)用效果，只有每個系統(tǒng)體現(xiàn)效果，依靠系統(tǒng)來監(jiān)管業(yè)務(wù)才算是最好的“節(jié)源開流”方式。

    另一方面——運營需進一步提效：

    1、異常頻發(fā)，救火急：可以說公司目前狀況是集團式規(guī)劃，游擊隊打法。各組人馬獨自努力奮斗在各條戰(zhàn)線上，個個都是“苦逼”型“圣斗士”，但成效不明顯，異常常規(guī)化，天天救火扯皮。

    2、各自為政，內(nèi)耗大：各部門制定了有很多的管理制度，大多是管理別人的，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責(zé)不清，流程交叉設(shè)計，造成部門壁壘多，資源內(nèi)耗大。

    3、多重標準，執(zhí)行難：即使是同一制度，但在執(zhí)行過程中存在主觀因素，往往關(guān)系管理主導(dǎo)，制度管理被弱化，導(dǎo)致深入執(zhí)行困難。

二、未來趨勢設(shè)想：

    全球最具權(quán)威的IT研究與顧問咨詢公司Gartner（高德納）公司稱：所有公司都將成為IT公司。這不是駭人聽聞，首先特斯拉已經(jīng)是一個成功案例了。再來看馬云是怎么做的：他通過電子商務(wù)推倒了零售業(yè)，通過支付寶余額寶搶占銀行業(yè)務(wù)，現(xiàn)在又砸下20億做物流，等他物流做完了，下一個利潤點必定是生產(chǎn)。到時，他會像他現(xiàn)在說物流是阿里巴巴從1萬億發(fā)展為3萬億的最大瓶頸一樣，說生產(chǎn)是他發(fā)展的最大瓶頸。還有什么是IT做不到的，站在生產(chǎn)的角度，IT可以通過云計算、虛擬化、自動化等技術(shù)，降低員工成本設(shè)備成本，大大提升產(chǎn)量。

    IT技術(shù)發(fā)展瞬息萬變，按照摩爾定律：信息技術(shù)進步的速度每18個月翻一番。所以比爾蓋茨就是：微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月的時間�，F(xiàn)在來看，除了window操作系統(tǒng)，IOS、Android的系統(tǒng)應(yīng)用越來越廣。隨著移動辦公的快速發(fā)展，電腦將會退出市場。

    公司的領(lǐng)導(dǎo)包括營銷人員，還在申請筆記本電腦，我建議全部配Ipad，價格比筆記本便宜，而且操作、攜帶更方便，完全滿足外出辦公的需要。據(jù)預(yù)測，大約一半的企業(yè)到2017年前將啟動BYOD（自帶設(shè)備）計劃，并且不再向員工提供計算設(shè)備。

三、應(yīng)對策略構(gòu)想：

    必須通過整體運營，消除一切中間環(huán)節(jié)，重構(gòu)企業(yè)管理價值鏈。以下幾點為本人淺見：

    1、提高IT部門的地位，打破信息化推動難，溝通不對等的局面，培養(yǎng)集技術(shù)、服務(wù)、管理、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)于一體的復(fù)合型團隊。從而使IT團隊，不僅從技術(shù)上支撐，同時從業(yè)務(wù)上、管理上甚至戰(zhàn)略決策上去引導(dǎo)、宣貫IT戰(zhàn)略思想。

    2、尋求專業(yè)的咨詢機構(gòu)把脈，對癥下藥，聯(lián)合推動系統(tǒng)應(yīng)用集成，構(gòu)建科學(xué)的系統(tǒng)應(yīng)用效果評估體系，深刻分析信息系統(tǒng)的效益。依靠現(xiàn)有平臺，深入業(yè)務(wù)基層，橫向整合各處資源，貫徹執(zhí)行。

    3、組建專業(yè)的“流程再造”團隊，這個團隊成員必須有大視野、大格局、大氣魄的專家高手權(quán)威人士，能站在公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度設(shè)計流程，并全面推動。

    4、加強中層和高管對信息化的宣貫和執(zhí)行，很多系統(tǒng)應(yīng)用難以推動的阻力往往來自于中層及高管的不重視。經(jīng)常是口頭上的，但是在流程設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點上、表單設(shè)計上、操作執(zhí)行上，全部交給下屬完成。

    5、樹立管理者的正確認識，而不是被下屬牽著鼻子走。抓住大方向，解決主要矛盾，方向不能丟，旗幟不能倒。

    6、爭取更多的后臺服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫管理權(quán)限，改變信息中心只管理不服務(wù)的限制�，F(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)包括SAP、PLM、QMS、MES、SRM、CRM、費控、HR、OA共9個，后臺全部由信息中心掌管。但在出現(xiàn)應(yīng)用問題的時候，很難獲得其協(xié)助，而且其人員工資及所有設(shè)備費用，都進行了分攤。現(xiàn)下屬單位，既無解決問題的權(quán)限，又面臨著業(yè)務(wù)的壓力，也影響了整個的應(yīng)用效果。

四、最終目標：

    終極目標就是要打造一個臺塑的“總管理處”，用全局眼光來建立全流程的管理體系，重構(gòu)企業(yè)管理價值核心，持續(xù)推動。

    通過“小投入、重實效”來打造一個“大數(shù)據(jù)、輕企業(yè)”。

    我所理解的“輕企業(yè)”包含三個層面：一是負擔輕，組織機構(gòu)精簡，輕從簡政；二是流程輕，管理流程優(yōu)化，消除內(nèi)耗；三是成本輕，經(jīng)營成本縮減，減少浪費。

    信息化的未來，完全可以實現(xiàn)隨時隨地即時視頻通訊，虛擬協(xié)同辦公。在這方面，戴爾已經(jīng)計劃2020年，希望一半員工在家上班。目前Dell有員工1.4萬，20%在家辦公，2012年已實現(xiàn)節(jié)約開支1400萬，減少6735噸二氧化碳排放。

    以上，請老板斧正！

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本文標題：IT男給老板的一封信

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