隨著企業(yè)對(duì)IT技術(shù)的依賴日益加深，企業(yè)對(duì)IT的投資逐步加大。為確保IT投資符合組織目標(biāo)，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)IT投資的控制，因此IT治理的概念應(yīng)運(yùn)而生。

　　由于企業(yè)的IT系統(tǒng)是由一系列的IT項(xiàng)目實(shí)施逐步搭建形成的，因此IT項(xiàng)目完成的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)IT系統(tǒng)的健康。

　　Standish Group 2004年度對(duì)美國IT項(xiàng)目的評(píng)估報(bào)告表明，在所有的項(xiàng)目中，被認(rèn)為成功實(shí)施的僅占29%，其余絕大多數(shù)要么是預(yù)算超支，要么是項(xiàng)目延期。項(xiàng)目的超支率平均為原預(yù)算的56%，而平均延期時(shí)間更是預(yù)定工期的84%。出現(xiàn)這種情況，一個(gè)主要原因是IT項(xiàng)目的提供者和獲益者彼此分離。

　　要確保IT項(xiàng)目決策的正確性、IT項(xiàng)目資源使用的合理性，需要設(shè)計(jì)IT項(xiàng)目治理機(jī)制，以確保IT項(xiàng)目決策是從企業(yè)利益而非部門和個(gè)人利益出發(fā)，使其為企業(yè)帶來的收益大于投入成本。

　　IT項(xiàng)目治理就是為了連接并規(guī)范不同利益主體之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，恰當(dāng)處理不同利益主體之間關(guān)系的監(jiān)督、激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)分配等問題，最終獲得共同利益的一種管理方法。

　　鎖定石化企業(yè)

　　為了幫助企業(yè)更好地實(shí)踐I T治理，本文結(jié)合某家大型合資石油化工有限公司的實(shí)際情況，從戰(zhàn)略匹配、決策控制、價(jià)值傳遞、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源管理等5個(gè)方面對(duì)IT項(xiàng)目治理進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后針對(duì)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題給出解決辦法和突破方向。我們假定某大型合資石油化工有限公司為A公司。

　　A公司是由中外雙方共同出資成立的一家合資公司，主要從事大宗石化產(chǎn)品的生產(chǎn)。A公司成立于2001年10月，坐落于上海，2002年3月開工建設(shè)，2005年6月正式投入商業(yè)運(yùn)行。

　　通過前幾年的建設(shè)和發(fā)展，公司的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定、成熟的時(shí)期。整個(gè)公司的經(jīng)營策略也從一個(gè)大宗石化產(chǎn)品的傳統(tǒng)生產(chǎn)商，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦�平衡的新型生產(chǎn)商，通過其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)確定市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

　　兩個(gè)挑戰(zhàn)

　　化工產(chǎn)品市場(chǎng)是一個(gè)周期性變化的市場(chǎng)，化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受這個(gè)周期性變化的影響很大。在這種周期性的市場(chǎng)中，企業(yè)需要根據(jù)外部市場(chǎng)的情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，以便不斷適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境。伴隨最近幾年經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁的發(fā)展，國際、國內(nèi)化工品市場(chǎng)呈現(xiàn)出了良好的勢(shì)頭。世界很多地方都在投資建設(shè)大化工廠，以期進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，所以未來幾年化工品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。對(duì)于A公司來說，競(jìng)爭(zhēng)主要來自于中東地區(qū)低成本產(chǎn)品的經(jīng)銷商及中國本地新的世界規(guī)模的生產(chǎn)商。

　　三個(gè)目標(biāo)

　　面對(duì)可預(yù)知的競(jìng)爭(zhēng)，A公司就當(dāng)前所處的發(fā)展階段認(rèn)真審視企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、管理層及時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定了3個(gè)經(jīng)營目標(biāo)。

　　首先，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，擴(kuò)充產(chǎn)品線，加強(qiáng)下游精細(xì)化工產(chǎn)品的開發(fā)，提升產(chǎn)品附加值，以應(yīng)對(duì)國際油價(jià)的大幅波動(dòng)和化工市場(chǎng)的瞬息萬變，從而實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)石化產(chǎn)品生產(chǎn)商向平衡的新型生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變；其次，調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營管理的靈活性和實(shí)時(shí)性；最后，發(fā)揮和保持大規(guī)模生產(chǎn)和低成本的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)。

　　IT治理之路

　　A 公司曾于2002 年制定了2002年~2007年的IT主計(jì)劃，該IT主計(jì)劃主要是為了滿足A公司在工程建設(shè)期對(duì)IT技術(shù)的需求而制定的。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，A公司的信息化建設(shè)也從建設(shè)期轉(zhuǎn)入運(yùn)營期，因此IT工作和管理的重點(diǎn)也隨之發(fā)生了變化。這些變化可以從IT組織定位、組織機(jī)構(gòu)和職能、運(yùn)營管理、IT技能成長(zhǎng)和IT治理等五個(gè)方面窺見一斑。

　　找準(zhǔn)定位

　　目前，A公司的IT組織定位于應(yīng)用型，在整個(gè)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)發(fā)展中起支持作用。其IT組織基本不參與業(yè)務(wù)部門的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門僅視IT為應(yīng)用方案提供者，其價(jià)值主要通過應(yīng)用提高運(yùn)作效益來衡量。由于IT組織自身尚未建立完善有效的運(yùn)營管理流程體系，不能以專業(yè)化、流程化的方式為公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，與成本比較，業(yè)務(wù)部門更看重IT組織能否提供最優(yōu)服務(wù)來改進(jìn)流程的效益。
 

　　A公司的IT組織定位體現(xiàn)了對(duì)滿足業(yè)務(wù)需求及提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重視，但距離其預(yù)期目標(biāo)還存在一定差距。對(duì)外提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)是建立并執(zhí)行完善有效的運(yùn)營管理流程體系，以達(dá)到專業(yè)化、流程化的服務(wù)質(zhì)量。

　　短期來看，A公司需集中力量建立并應(yīng)用完善有效的運(yùn)營管理流程體系，實(shí)現(xiàn)其應(yīng)用型的IT組織定位；長(zhǎng)期來看，IT組織必須更加主動(dòng)、有效地參與到業(yè)務(wù)中，并與業(yè)務(wù)融合，才能適應(yīng)各種變化。

　　明確職能

　　A公司的IT組織架構(gòu)面向生產(chǎn)應(yīng)用系統(tǒng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和系統(tǒng)支持服務(wù)分別設(shè)置了3個(gè)小組，各個(gè)小組配置一名主管經(jīng)理，統(tǒng)一向信息技術(shù)部經(jīng)理匯報(bào)。組織架構(gòu)如圖1所示。從圖1可見，兩類關(guān)鍵應(yīng)用（MES及ERP）均有對(duì)應(yīng)的工作小組及經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)外IT服務(wù)也有專門的支持服務(wù)小組及經(jīng)理負(fù)責(zé)。
 

　　運(yùn)營管理

　　為了提高IT運(yùn)營管理水平，A公司已經(jīng)制定了以需求管理、立項(xiàng)管理、IT項(xiàng)目管理、IT運(yùn)營管理為核心的IT運(yùn)行管理體系框架，該框架基本覆蓋了A公司IT運(yùn)營管理的重點(diǎn)。這些重點(diǎn)涉及建立基于PMP的信息化項(xiàng)目全生命周期的管理體系和基于ITIL的信息系統(tǒng)運(yùn)營管理體系，以及從業(yè)務(wù)需求、項(xiàng)目可行性分析、立項(xiàng)、項(xiàng)目執(zhí)行一直到項(xiàng)目投入運(yùn)行后的事件處理、問題管理和事故管理等內(nèi)容。

　　但是，目前的IT運(yùn)營管理流程框架的完整性與全面性方面存在問題，需要盡快完善、開發(fā)并應(yīng)用IT運(yùn)營管理流程。

　　變化與成長(zhǎng)

　　A公司IT能力模型明確了通用支持服務(wù)、業(yè)務(wù)應(yīng)用、運(yùn)營應(yīng)用系統(tǒng)3個(gè)專業(yè)發(fā)展領(lǐng)域及其相關(guān)崗位，并對(duì)5大類27個(gè)能力項(xiàng)進(jìn)行了解釋說明，基本覆蓋目前A公司信息化建設(shè)所需的各項(xiàng)IT技能，如表1所示。但是，A公司在IT部門員工的服務(wù)級(jí)別管理、容量管理、業(yè)務(wù)連續(xù)性、問題管理等關(guān)鍵能力等方面存在不足。比如，員工缺乏ITIL的理論培訓(xùn)和最佳實(shí)踐訓(xùn)練、處理事件比較隨意、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程和規(guī)范、用戶滿意度不高，尚有較大的提升與改進(jìn)空間。

　　重點(diǎn)治理

　　A公司過去缺乏IT決策、激勵(lì)、控制的IT治理體系。例如，IT重大投資和決策無固定的流程，IT項(xiàng)目投資無價(jià)值評(píng)估和應(yīng)用回顧；尚未建立IT激勵(lì)體系以及IT類員工能力業(yè)績(jī)和考核體系；IT控制目前停留在被動(dòng)響應(yīng)內(nèi)外審計(jì)上等等。

　　對(duì)此，A公司在IT治理方面正在進(jìn)行改進(jìn)。比如，建立公司IT指導(dǎo)委員會(huì)，形成A公司IT決策、激勵(lì)、控制的IT治理體系；建立統(tǒng)一的IT規(guī)劃、IT標(biāo)準(zhǔn)、IT項(xiàng)目投資、IT項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系；回顧A公司信息化建設(shè)的相關(guān)人力資源，建立涵蓋IT人員、關(guān)鍵用戶、專業(yè)系統(tǒng)專家的能力考核和激勵(lì)體系，以及建立A公司的信息安全控制體系和審核體系。 

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