一、特步X SAP ERP項目背景

    首先介紹一下特步SAP ERP項目的背景情況。先得從特步的信息化建設(shè)說起，作為主導(dǎo)特步信息化建設(shè)的信息中心，我們一致致力于建設(shè)一個具有特步特色的IT體系。包括規(guī)劃、建設(shè)、運維和管理。我們給自己確定的使命是：應(yīng)用信息技術(shù)、支撐企業(yè)戰(zhàn)略、推動業(yè)務(wù)變革、提升管理水平；理念是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，應(yīng)用導(dǎo)向、價值導(dǎo)向；一直倡導(dǎo)和建立規(guī)范、創(chuàng)新、激情、開放的文化氛圍。

    以上這些大家都差不多，特步的信息化建設(shè)比較特殊的在于它的建設(shè)方針總體規(guī)劃、分步實施，注重實效、小步快跑，業(yè)務(wù)先行、系統(tǒng)優(yōu)化。尤其是“注重實效、小步快跑”，我們不斷建設(shè)新的系統(tǒng)，有的系統(tǒng)可能用過兩三年之后，就會用新的系統(tǒng)去替代。這是一種漸進(jìn)式的建設(shè)方法。這也符合我們特步的風(fēng)格：公司追求平穩(wěn)的過渡，不太追求激進(jìn)式的變革。

特步CIO吳聯(lián)銀

    所以，特步IT建設(shè)風(fēng)格，乍一看有很多重復(fù)性的工作，其實與公司的整體風(fēng)格是匹配的。就體育用品行業(yè)企業(yè)的IT建設(shè)風(fēng)格，我覺得可以分成兩大類：一類是像李寧和安踏那樣追求大而全的，他們習(xí)慣建設(shè)大系統(tǒng)，IT建設(shè)也非常舍得投資，比較巨大；另一類是特步這樣追求實用和性價比比較高的，小步快跑，當(dāng)然帶來的問題是工作量會比較大，要用到的人也比較多。

    特步的IT規(guī)劃藍(lán)圖和IT體系架構(gòu)畫得比較簡單，我們的IT藍(lán)圖是從應(yīng)用系統(tǒng)的角度來分的，這樣公司內(nèi)部的人理解起來比較簡單。在系統(tǒng)分類上，我們把跟訂單和貨品相關(guān)的系統(tǒng)都叫業(yè)務(wù)運營平臺，把跟訂單和貨品沒有直接聯(lián)系，而側(cè)重于管理協(xié)調(diào)的叫協(xié)同管理平臺。在3年多的時間里，我們通過一系列大、小系統(tǒng)的開發(fā)和引進(jìn)（比如我們自己就開發(fā)了兩套系統(tǒng)來管理公司原材料的進(jìn)銷存），各個管理系統(tǒng)基本都有了，就是沒做ERP系統(tǒng)，這也導(dǎo)致我們整個供應(yīng)鏈總是難以打通。

    為此，我曾跟老板開玩笑說：“我們建了十幾個系統(tǒng)，但都是小帆船，現(xiàn)在正缺少一艘航空母艦�！睆南到y(tǒng)角度來說，其他的應(yīng)用我們都是選擇一些中小型的平臺，現(xiàn)在需要一套可控的、強(qiáng)大的，能把所有的系統(tǒng)都串聯(lián)起來的系統(tǒng)，這也是我們選擇SAP的一個理由。所以說，特步要選擇一個大型系統(tǒng)，我們希望以SAP為核心構(gòu)建統(tǒng)一的架構(gòu)。

二、從“二萬五千里長征”到“四大戰(zhàn)役”的“解放”歷程

    簡單回顧一下特步的信息化歷程，展望一下未來的發(fā)展方向，我把特步信息化類比為中國解放戰(zhàn)爭的歷史。

    1 “二萬五千里長征”——分銷系統(tǒng)的建設(shè)推廣

    分銷系統(tǒng)的建設(shè)推廣我們叫“二萬五千里長征”。特步公司從2005年開始用用友系統(tǒng)，一直到現(xiàn)在，除還有兩家分公司沒有完全統(tǒng)一外，其他地區(qū)的分銷零售系統(tǒng)已經(jīng)全部統(tǒng)一，并且做到了數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集中管理，現(xiàn)在門店覆蓋數(shù)大約為7000家。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，我們相繼啟動了“連接行動”、“春風(fēng)行動”、“飛鷹行動”等一系列行動，將原來全國各地分公司、加盟商所使用的不同的分銷系統(tǒng)逐步統(tǒng)一，我們叫從“軍閥割據(jù)”到“一統(tǒng)江山”，現(xiàn)在我們正致力于提升了系統(tǒng)的應(yīng)用價值。

    在此過程中還逐步形成了“兩會”制度。一個是每年3月初的針對全國IT人員培訓(xùn)的信息大會，大概持續(xù)一周的時間。2011年是在用友的軟件園舉辦的，把用友的系統(tǒng)研發(fā)人員和特步的IT人員聚集到一起，是想讓他們知道我們想法、理解我們的痛苦，也讓系統(tǒng)的二次開發(fā)能夠更加接近我們真實的需求；另一個是針對業(yè)務(wù)人員舉辦的信息大會，我們的初衷是讓全國用這套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員，真正了解這套系統(tǒng)、更好地用起來，也希望系統(tǒng)能夠更好地滿足業(yè)務(wù)人員的需要，這類信息大會一般安排在每年的6~7月份，因為正值業(yè)務(wù)淡季，業(yè)務(wù)人員都比較輕松。

    2 “八年抗戰(zhàn)”——知識管理系統(tǒng)和PLM系統(tǒng)的建設(shè)推廣
   
    另外一個被叫做“八年抗戰(zhàn)”的，就是我們的知識管理系統(tǒng)和PLM系統(tǒng)的建設(shè)推廣。說起知識管理，要搞好比較難，以前也一直在做，但是效果不是很好，現(xiàn)在我們的知識管理系統(tǒng)已經(jīng)由原來的小OA發(fā)展到KM了。另一個是要重點說明的PLM系統(tǒng)，我們從07年開始做PDM，我們叫“胖大媽”，花了三年的時間升級為PLM，我們叫“漂亮妹”。在這一過程中，IT和業(yè)務(wù)部門之間相互做了很多妥協(xié)。到了2010年，服裝系統(tǒng)人員PLM就已經(jīng)用得比較熟了，但是鞋業(yè)到目前還沒有完全用起來，這主要還是由于鞋業(yè)和服裝之間的業(yè)務(wù)運作差別較大。不過從下一季開始，鞋子就全部進(jìn)入PLM系統(tǒng)了。目前就同行業(yè)來說，鞋和服裝都用PLM系統(tǒng)的，我們也算是全國第一家。

    PLM系統(tǒng)上線之后，除了產(chǎn)品數(shù)據(jù)現(xiàn)在整理起來非常容易，我還能明顯感受到業(yè)務(wù)的改善，如我們的研發(fā)團(tuán)隊，較之以前波峰波谷式的工作狀態(tài)，如今也變得比較平穩(wěn)了，在此基礎(chǔ)上要上SAP系統(tǒng)就容易得多。我們原來有兩個典型的狀況，一是訂貨會之前所有研發(fā)人員都要加班熬夜整理樣品和資料，訂貨會之后才能放松下來；二是訂貨會之后的投產(chǎn)，由于資料整理得匆忙，很多都是錯的，造成了很多麻煩，導(dǎo)致從樣品到大貨的時間非常長�，F(xiàn)在所有資料和整個研發(fā)過程是同步的，這是之前PDM取得的效果。但我們無法把整個研發(fā)計劃和進(jìn)度跟進(jìn)放到PDM中，所以我們才想到上PLM，PLM系統(tǒng)運行之后，這方面改善很大。

    現(xiàn)在，我們的研發(fā)計劃中，從商品規(guī)劃開始，整個計劃一直到我們上訂貨會、甚至到大貨，都放到系統(tǒng)上來做了。為此，服裝系統(tǒng)管研發(fā)的副總裁經(jīng)常跟我開玩笑說：以后他也不要干研發(fā)了，去推PLM系統(tǒng)，他說，這個系統(tǒng)的推廣對整個行業(yè)來說，是非常有價值的。相對來說，在鞋業(yè)推廣起來要比服裝困難得多，但還是會逐步推進(jìn)在鞋業(yè)方面的應(yīng)用和推廣，用我們的話說，就是深入敵后，圍點打援。

    3 “四大戰(zhàn)役”——ERP/OPM/EPM/SCM的實施

   “二萬五千里長征”走完了，“八年抗戰(zhàn)”也幾近勝利了，接下來就要打響“四大戰(zhàn)役”，即我們所說的遼沈（ERP）、淮海（OPM）、平津（EPM）和渡江（SCM）戰(zhàn)役。這四大戰(zhàn)役也是我們2011年到2015年的IT五年規(guī)劃。

    我們把ERP叫做“遼沈戰(zhàn)役”，這是因為我們認(rèn)為SAP ERP是一個啃硬骨頭的項目，就像遼沈戰(zhàn)役打錦州，打黑山一樣，是一場攻堅戰(zhàn)。通過ERP系統(tǒng)建設(shè)，希望能達(dá)到業(yè)務(wù)由表單驅(qū)動到流程驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。此前我們自己開發(fā)的各種系統(tǒng)都是靠表單流轉(zhuǎn)來驅(qū)動業(yè)務(wù)，由各級領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，大家信任的都是自己簽字的東西，不大相信系統(tǒng)里的信息，我們希望改變這一局面。

    接下來。我們希望建立公司業(yè)務(wù)整體運營級的計劃管理體制。雖然SAP ERP里面有一些業(yè)務(wù)運作級的計劃管理，但不夠深入，只能體現(xiàn)計劃的結(jié)果，至于要體現(xiàn)計劃怎么來的，怎么才能夠更合理，我們打算放到二期來做，即“淮海之戰(zhàn)”。這是一場技術(shù)戰(zhàn)。

    做完這些之后，我們希望建立企業(yè)級的績效管理體系、構(gòu)建績效驅(qū)動系統(tǒng)，讓企業(yè)建設(shè)按照由績效驅(qū)動計劃、計劃驅(qū)動流程、流程驅(qū)動表單這樣一種管理模式來運作，即“平津之戰(zhàn)”。這是一場攻心戰(zhàn)，因為涉及到大量指標(biāo)的確定。

    做完這三個之后，我們希望優(yōu)化整個供應(yīng)鏈體系（“渡江戰(zhàn)役”），著眼點在于建立特步全球物流運作管理系統(tǒng)，構(gòu)建實現(xiàn)原材料物流和成品物流的總體規(guī)劃、合理布局、快速響應(yīng)、精確執(zhí)行的全球物流運作管理體系，完成企業(yè)物流管理從物權(quán)優(yōu)先到效率優(yōu)先的轉(zhuǎn)變。

    這一系列的改革走下來是肯定比較難的，由于企業(yè)的管理水平還跟不上系統(tǒng)的要求，而系統(tǒng)的運行又與管理水平緊密關(guān)聯(lián)的，所以要攻克很多管理上的難題，還是有些痛苦的。所以我們一直貫徹“業(yè)務(wù)先行，IT提升”的策略，我們堅信IT做不了從無到有的事情，但可以做從有到優(yōu)的事情，否則項目建設(shè)壓力也都在IT頭上，而實際上是在彌補(bǔ)很多管理和業(yè)務(wù)上的缺陷。

    “四大戰(zhàn)役”之首的ERP項目直到2010年我們才動手。原計劃3月啟動、年底切換上線，但由于各種原因，下半年才啟動該項目。項目過程中我們選擇了很多優(yōu)秀的合作伙伴，另外，為配合SAP ERP項目，特步還出臺了一些相關(guān)舉措。

    第一，引入ARIS系統(tǒng)來統(tǒng)一流程管理。特步在2011年進(jìn)行了組織架構(gòu)大的調(diào)整，把供應(yīng)鏈由以前的按照產(chǎn)品線劃分改為現(xiàn)在的按照供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)來分，導(dǎo)致業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整非常大，這次ARIS的引入起到了非常大的作用，避免了我們的項目延誤得更多。第二，利用KM平臺進(jìn)行規(guī)范的項目管理。我們特別注重文檔管理，或者叫做知識管理，項目文檔從命名到收集等都管理得比較規(guī)范，并且都上傳到KM平臺上。第三，借助外部顧問團(tuán)對項目團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

    4 “三次會戰(zhàn)”——倉儲現(xiàn)場改善、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、門店綜合管理

    為配合SAP ERP的實施，我們還啟動了三個子項目：倉儲現(xiàn)場改善項目，我們稱之為“沈陽會戰(zhàn)”——修筑戰(zhàn)場工事。倉庫是上SAP ERP系統(tǒng)的一個死結(jié)，倉儲運作水平低，很難滿足數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的要求。由于SAP對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的要求很高，按照我們原有的倉儲管理水平是很難達(dá)到的。為此我們請了一家上海的咨詢公司來專門做倉儲改善。

    第二個是生產(chǎn)現(xiàn)場管理項目，我們稱之為“遼西會戰(zhàn)”——肅清外圍之?dāng)�。由于這次項目的實施不包括工廠，但很多數(shù)據(jù)來源于工廠，否則財務(wù)系統(tǒng)要求的數(shù)據(jù)很難收集。所以，我們開發(fā)了生產(chǎn)現(xiàn)場管理系統(tǒng)來收集現(xiàn)場數(shù)據(jù)，主要是以此進(jìn)行現(xiàn)場生產(chǎn)計劃的制定和進(jìn)度匯報、成本核算、人員工資的核算，然后把數(shù)據(jù)導(dǎo)到SAP中。生產(chǎn)現(xiàn)場管理系統(tǒng)使生產(chǎn)管理者能夠及時得知現(xiàn)場的工作進(jìn)度，其效果令人十分滿意，對企業(yè)形象也有很大改善。

    第三個是門店綜合管理項目，我們稱之為“錦州會戰(zhàn)”——打通通關(guān)門戶。我們把復(fù)雜的貨架管理、門店的補(bǔ)貼以及門店的整個生命周期管理，放到門店綜合管理系統(tǒng)中。因為我們貨架的管理涉及到很多數(shù)據(jù)和圖片，用SAP管理會很困難，所以我們用這套系統(tǒng)把門店的數(shù)據(jù)整理起來，與SAP進(jìn)行集成，這樣做SAP就容易多了。

    總的來說，這些配套措施和配套系統(tǒng)對項目的推進(jìn)是非常有幫助的。從現(xiàn)在系統(tǒng)推進(jìn)的情況來看，我們這個大的規(guī)劃還是非常合理和有效的。

三、特步X SAP ERP項目核心解決方案

    我們把特步的SAP ERP系統(tǒng)分成三個步驟來做。第一步是實現(xiàn)從原材料采購到成品出倉的供應(yīng)鏈管理，包括與此相關(guān)的財務(wù)管理、供應(yīng)商協(xié)同、供應(yīng)鏈計劃、質(zhì)量管理（采購、生產(chǎn)、銷售），以及在此基礎(chǔ)上的商業(yè)智能分析。實現(xiàn)全面預(yù)算管理、集團(tuán)財務(wù)報表合并等。唯一沒做的就是分銷零售管理。第二步是做優(yōu)化和提升，包括數(shù)據(jù)分析、計劃優(yōu)化調(diào)整、流程的進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整等，也包括整個車間、計劃管理。我們第一步的目標(biāo)是今年5月份上線，這就是目前項目的進(jìn)展情況。

    為什么我們要上SAP ERP呢？特步業(yè)務(wù)總體上依然是以產(chǎn)品季為主導(dǎo)的期貨運作模式，但各種業(yè)務(wù)模式組合越來越豐富、業(yè)務(wù)管理越來越精細(xì)、計劃控制性要求越來越高，這需要更強(qiáng)大的管理體系支撐，IT是驅(qū)動管理體系提升的最重要工具，SAP ERP無疑是最核心的系統(tǒng)。

    隨著訂單處理的計劃性越來越強(qiáng)，但對計劃的動態(tài)調(diào)整越來越頻繁，要求計劃周期越來越短，對生產(chǎn)、倉儲環(huán)節(jié)的要求越來越高，原來管理粗放的系統(tǒng)逐漸不能支撐企業(yè)需求。比如公司原來的核心供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們稱之為“一單一流一結(jié)”，這個跟公司以前做外銷的歷史有關(guān)系�？傮w的模式是：按單核料、按單核價、按單采購、按單收貨、按單發(fā)貨、按單結(jié)算。在規(guī)模小的時候不是什么問題，但做大以后，工作量變得巨大。比如當(dāng)前是一年4季產(chǎn)品運作，每季500-700款新產(chǎn)品，每款平均4個顏色、5個尺碼，每季生產(chǎn)指令單3000-5000張，原材料品種超過10000種等。如果依靠原始的單據(jù)流轉(zhuǎn)方式，那么主要副總級領(lǐng)導(dǎo)每月要有3000張單據(jù)的手工審核量，工作負(fù)荷相當(dāng)大。數(shù)以百計的財務(wù)人員，絕大多數(shù)都在做財務(wù)核算的工作，每月20號以后才能出財務(wù)報表。所以說一單一流一結(jié)害死人，我們必須改變這種模式。

    SAP系統(tǒng)上線之后，我們預(yù)期在供應(yīng)鏈、營銷、財務(wù)等諸多方面都能有很大的改善。

    首先，供應(yīng)鏈從“一單一流一結(jié)”向“集中采購、共享庫存、分單發(fā)料”轉(zhuǎn)變，這對特步的價值非常大。在以前供應(yīng)鏈水平不太穩(wěn)定的情況下，聲場訂單調(diào)整非常頻繁，某幾個物料缺，就會導(dǎo)致大批的訂單都無法投料，如果每一單都缺那么一兩個物料，100張單子里面，可能就只有50多個單子能投產(chǎn)。由于生產(chǎn)都是按單的，又不能隨意調(diào)配原材料，否則倉庫就亂了，所以寧可等待，也不輕易在訂單之間調(diào)整物料。

    其次，供應(yīng)商管理也將得到強(qiáng)化，通過供應(yīng)商協(xié)同平臺實現(xiàn)管理輸出，使得特步和供應(yīng)商管理與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。讓供應(yīng)鏈計劃預(yù)測與計劃調(diào)整更準(zhǔn)確，更具有可操作性。利用供應(yīng)商平臺也加強(qiáng)了對重點供應(yīng)商的管理與考核，幫助供應(yīng)商提升管理和服務(wù)質(zhì)量。

    再次，由于特步的法人結(jié)構(gòu)多，既要滿足業(yè)務(wù)人員簡化業(yè)務(wù)操作的要求，又要滿足財務(wù)管理需要，能在不同公司中進(jìn)行財務(wù)管理，這難度較大。經(jīng)過努力，我們做到了按款核料，按料核價，按單發(fā)料，按單結(jié)算，實現(xiàn)了集中采購及庫存共享，供應(yīng)商只與統(tǒng)一的業(yè)務(wù)接口結(jié)算，根據(jù)送貨指令將材料運送到不同的制造廠，內(nèi)部調(diào)撥自動實現(xiàn)。

    最后，計劃管理也將得到強(qiáng)化，實現(xiàn)從一選會到總倉發(fā)貨的一系列工作計劃更具可操作性。這樣也能夠給供應(yīng)商更充裕的準(zhǔn)備時間，其運作節(jié)奏更加合理。

    對于營銷來說，根據(jù)供應(yīng)商管理平臺收集生產(chǎn)進(jìn)度、預(yù)排發(fā)貨，入倉后根據(jù)預(yù)排分貨，這樣能做到成品的預(yù)先收發(fā)貨計劃；結(jié)合倉儲提升、優(yōu)化檢貨程序，提升倉庫利用率和發(fā)貨效率；而利用組合銷售概念，提升了產(chǎn)品規(guī)劃在終端的表現(xiàn)力。現(xiàn)在各品牌商品概念越來越強(qiáng)，在訂貨會上成系列的商品看著都很漂亮，但生產(chǎn)完成之后發(fā)到總代都變成亂七八糟的一堆貨，總代發(fā)給經(jīng)銷商就再亂一次，經(jīng)銷商對新到的貨又胡亂搭配，所以我們的研發(fā)團(tuán)隊從一線轉(zhuǎn)回來都非常傷心，當(dāng)時設(shè)計想了那么多創(chuàng)意和搭配，到了終端就變成了一堆亂七八糟的組合。我們希望通過系統(tǒng)，讓貨物在總倉發(fā)出去的時候，能夠保持一盤貨的概念。

    對財務(wù)部門來說，把財務(wù)人員從事務(wù)性的工作中解脫出來，推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，縮短財務(wù)報表出具時間，提前財務(wù)月結(jié)日期（預(yù)期提前10-12天），其價值巨大！還提升了財務(wù)分析能力，強(qiáng)化了資金計劃、預(yù)算控制、稅收籌劃等方面的資金管理能力。

    當(dāng)然，項目的難點還是有很多的，一方面涉及到SAP本身功能的開發(fā)，另一方面是由于系統(tǒng)太多導(dǎo)致接口復(fù)雜的一系列問題。有一點大家可以借鑒的就是，我們的BOM不是用excel表格來處理的，因為數(shù)據(jù)量太大，而且有很大的風(fēng)險，所以我們自己開發(fā)了一個平臺來做。

    目前，我們正處于日以繼夜的狀態(tài)，計劃5月份上線，現(xiàn)在只剩一個多月時間來進(jìn)行培訓(xùn)和推廣，時間會比較緊。在系統(tǒng)的切換上，我們制定了按季切換的策略，即先讓老訂單在老系統(tǒng)里跑完，財務(wù)再做一個記賬的工作，新訂單開始在新系統(tǒng)上運行，要是所有訂單一起切換過來，業(yè)務(wù)部門可能會很難接受，業(yè)務(wù)也可能因切換其間出現(xiàn)的混亂受到比較大的影響。

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本文標(biāo)題：特步SAPERP系統(tǒng)信息化建設(shè)的“解放戰(zhàn)爭”

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