1995年，王傳福懷揣著美好夢(mèng)想，建立了一個(gè)后來(lái)演變?yōu)椤霸靿?mèng)工廠”（比亞迪英文商標(biāo)BYD被解讀為Build Your Dream）的企業(yè)——比亞迪股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“比亞迪”）。

    自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，這個(gè)“造夢(mèng)工廠”就一直吸引各路人才的加盟。1999年，畢業(yè)于清華大學(xué)材料專業(yè)的龍策景和許多同齡人一樣，面對(duì)著就業(yè)壓力�！氨旧韺W(xué)材料就比較難找工作，不過(guò)好在學(xué)校的知名度比較高，所以當(dāng)時(shí)能得到3家企業(yè)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)�！北葋喌闲畔⒖偙O(jiān)龍策景笑著回憶道，“而當(dāng)時(shí)比亞迪給的工資最高，所以我也沒(méi)有太多別的想法�！倍�就在這個(gè)看似沒(méi)有太多抱負(fù)的選擇之后，龍策景在比亞迪一待就是12年。

    在這期間，比亞迪在2002年成為全球市場(chǎng)份額第一的手機(jī)電池制造商，并成功在香港上市，而后于2003年收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱秦川公司），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域。從此之后，比亞迪實(shí)現(xiàn)在短短6年時(shí)間里銷售量從10萬(wàn)到20萬(wàn)輛和20萬(wàn)到40萬(wàn)輛的增長(zhǎng)奇跡。與此同時(shí)，比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了一個(gè)瘋狂的增長(zhǎng)階段，成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車企業(yè)，儼然是企業(yè)行業(yè)一匹來(lái)勢(shì)洶洶的黑馬。

圖1 比亞迪2001年至2010年10年間營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)近35倍

    比亞迪的迅速成長(zhǎng)成為全國(guó)乃至全世界關(guān)注的重點(diǎn)，不僅美國(guó)《新聞周刊》將其評(píng)為全球10大創(chuàng)新企業(yè)之一，許多頂級(jí)管理學(xué)者亦把比亞迪作為企業(yè)創(chuàng)新的重點(diǎn)研究對(duì)象并大加贊賞。也正是由于如此的速度與激情，讓比亞迪在2008年，成功地吸引了股神巴菲特的注目和投資。

    與此同時(shí)，龍策景本人也由剛進(jìn)企業(yè)的一名客服部下屬網(wǎng)站工作人員，成長(zhǎng)為一名信息總監(jiān)。期間，他經(jīng)歷了電腦中心的組建，企業(yè)ERP項(xiàng)目的建設(shè)，如今，龍策景正開(kāi)始著手于比亞迪企業(yè)信息門戶的搭建。這位從IT基層成長(zhǎng)起來(lái)的信息總監(jiān)一路帶領(lǐng)著電腦中心，從零做起，用不斷完善的IT系統(tǒng)支撐了比亞迪類似神話的發(fā)展。

ERP的最深印象

    即使時(shí)隔近十載，回顧起在比亞迪的這些年，龍策景最難忘的依然是調(diào)任電腦中心后所參與的ERP項(xiàng)目建設(shè)。“因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)這種粗放型的管理模式下，企業(yè)的流程組織、架構(gòu)都在不斷地變，在業(yè)務(wù)流程方面，各個(gè)部門的流程相對(duì)獨(dú)立，給信息化帶來(lái)的難度也比較高。更困難的是，有時(shí)候，組織架構(gòu)一變，好不容易梳理好的流程又要變化�！闭�是“變化”這個(gè)讓今天很多企業(yè)都撓頭的挑戰(zhàn)，成了龍策景過(guò)去12年IT職業(yè)生涯中印象最深的關(guān)鍵詞。

    龍策景介紹說(shuō)，比亞迪的ERP項(xiàng)目2001年開(kāi)始進(jìn)行籌備工作，由于當(dāng)時(shí)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到20多億元，因此無(wú)論從規(guī)模還是復(fù)雜程度上講，企業(yè)已有的數(shù)據(jù)都成了項(xiàng)目的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)�！岸鴦偵螮RP的時(shí)候效果其實(shí)并不是很理想，所以當(dāng)時(shí)老板也不是很滿意�！� 龍策景回憶。

    到了2003年，比亞迪開(kāi)始涉足汽車產(chǎn)業(yè)，新的業(yè)務(wù)板塊帶來(lái)了規(guī)模的擴(kuò)張，但這樣也未能給電腦中心帶來(lái)太多壓力。在2005年之前，比亞迪的汽車業(yè)務(wù)一直是虧損的，相應(yīng)地，這個(gè)時(shí)期企業(yè)業(yè)務(wù)板塊對(duì)業(yè)務(wù)支撐的IT系統(tǒng)也沒(méi)有太多需求�！霸谑召�(gòu)秦川公司之后，我們只是先簡(jiǎn)單地把秦川原來(lái)的系統(tǒng)接收過(guò)來(lái)�！饼埐呔坝浀卯�(dāng)時(shí)電腦中心在汽車產(chǎn)業(yè)上的工作只是在新建園區(qū)中做基礎(chǔ)的建設(shè)工作，包括網(wǎng)絡(luò)和通信等。

    2006年，比亞迪的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)，銷售額從2005年的65億元一躍增長(zhǎng)至126億元，汽車產(chǎn)業(yè)開(kāi)始真正實(shí)現(xiàn)盈利。于是，高速成長(zhǎng)起來(lái)的比亞迪，也就自2006年正式開(kāi)始了IT的五年規(guī)劃。

    “從IT行業(yè)轉(zhuǎn)到汽車行業(yè)有壓力，因?yàn)檫@對(duì)于我們而言是一個(gè)完全陌生的行業(yè)。”龍策景介紹道，“所以當(dāng)時(shí)我們企業(yè)信息化建設(shè)的整體目標(biāo)，是要以成功部署ERP為基礎(chǔ)，分階段完成對(duì)PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、SCM（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等幾大系統(tǒng)的全面部署�！� 而這樣的基礎(chǔ)部署就差不多需要5年的時(shí)間。

快速成長(zhǎng)背后的IT支撐

    2011年恰逢比亞迪第一個(gè)IT五年規(guī)劃結(jié)束，龍策景把過(guò)去的五年看成是比亞迪IT建設(shè)的第一個(gè)階段，即“信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)支撐”的階段�！笆滓�目標(biāo)是確保不掉隊(duì)�！饼埐呔懊鞔_地闡述這一階段信息部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。顯然，在這5年中，比亞迪經(jīng)歷了出乎包括電腦中心員工在內(nèi)所有人意料的快速發(fā)展，或者說(shuō)瘋狂的成長(zhǎng)。而這在龍策景及他的電腦中心眼中，快速多變的市場(chǎng)環(huán)境和不斷創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展模式，帶來(lái)的是組織架構(gòu)的頻繁變動(dòng)以及背后牽扯到的系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)。

    “目前我們總共有40多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都在做不同的產(chǎn)品�！饼埐呔氨硎荆�“如果有些事業(yè)部的業(yè)績(jī)不夠理想，那么就可能被‘取消’，或者被合并。”這些事業(yè)部門不斷地合并、成立、取消帶來(lái)的則是人員、流程甚至銷售模式、生產(chǎn)模式的一系列變化，于是不斷地進(jìn)行流程再造和系統(tǒng)的反復(fù)部署則成為了電腦中心的家常便飯。

    “既然要做靈活的企業(yè)，首先要做到的就是‘快’�！饼埐呔芭e例道，比如在IT代工的業(yè)務(wù)上，如果我們發(fā)現(xiàn)某個(gè)客戶帶來(lái)的收益并不理想，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)事業(yè)部的力量轉(zhuǎn)向利潤(rùn)比較高的客戶，而比亞迪經(jīng)常服務(wù)于像諾基亞、蘋果公司這樣的大型跨國(guó)企業(yè)，一旦服務(wù)計(jì)劃出現(xiàn)調(diào)整，就意味著之前為客戶搭建的個(gè)性化信息系統(tǒng)也要隨之調(diào)整�！皢渭兊赜靡粋�(gè)忙字或者壓力大已經(jīng)很難準(zhǔn)確地描述出我們電腦中心的狀況。”龍策景感慨。

    另一方面，比亞迪不僅要應(yīng)付因規(guī)模不斷擴(kuò)大帶來(lái)的新項(xiàng)目，還要在信息化建設(shè)上盡量滿足客戶的需求�！皣�(guó)外一些客戶對(duì)工廠等合作企業(yè)的信息化水平要求很高�！饼埐呔敖榻B道，現(xiàn)在全球企業(yè)都在追求供應(yīng)鏈的及時(shí)、迅速，因此，很多客戶都會(huì)要求比亞迪的信息系統(tǒng)直接與他們的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，以便他們及時(shí)地查詢來(lái)自比亞迪方面的成本、庫(kù)存情況、變更情況以及庫(kù)存背后的生產(chǎn)訂單生產(chǎn)情況等�！氨葋喌系纳�產(chǎn)計(jì)劃、物流需求，客戶都希望借助他們的B2C網(wǎng)站或者內(nèi)部企業(yè)信息門戶直接看到。”

    在這樣不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展和變更的情況下，龍策景經(jīng)過(guò)多年工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，開(kāi)始化繁為簡(jiǎn)，“因?yàn)椴还苁悄膫�(gè)行業(yè)，歸根到底離不開(kāi)那么幾個(gè)系統(tǒng)，ERP、SCM、CRM等等，所以我們現(xiàn)在也在做系統(tǒng)整合，向建設(shè)企業(yè)信息門戶方向去整合，把各方面的流程進(jìn)行打包歸納。這樣，在建設(shè)新的工業(yè)園或者工廠時(shí)，我們就可以把標(biāo)準(zhǔn)的流程和已經(jīng)經(jīng)過(guò)實(shí)踐的流程復(fù)制過(guò)去，而不需要重新討論藍(lán)圖規(guī)劃，節(jié)省很多重復(fù)工作，進(jìn)而進(jìn)行快速IT部署�！痹偌由匣�礎(chǔ)運(yùn)維和信息安全這“兩大保駕”，比亞迪就可以基本保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)推廣部署和運(yùn)行的穩(wěn)定、可靠、安全。

神話再續(xù)

    自從2006年扭虧為盈之后，比亞迪汽車的銷量就一直高速增長(zhǎng)，2006至2008年的增長(zhǎng)率分別高達(dá)414%、51%和77%，到了2009年上半年，比亞迪汽車的銷量已經(jīng)成為中國(guó)第七。而最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年比亞迪的營(yíng)業(yè)額為466.9億元，同比增加18.28%。盡管與2010年相比，比亞迪的銷量增速受到國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響有了些許減緩，但這并未影響到這家公司的整體發(fā)展態(tài)勢(shì)。

圖2 2010年畢業(yè)地汽車營(yíng)業(yè)收入占營(yíng)業(yè)額構(gòu)成的46%

    而這種集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功之后，迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，利用內(nèi)部資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)的所謂“袋鼠模式”，讓比亞迪在企業(yè)創(chuàng)新上一直處于領(lǐng)先地位。

    2010年3月，比亞迪與戴姆勒股份公司簽訂了電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，開(kāi)始進(jìn)軍電動(dòng)汽車行業(yè)，準(zhǔn)備突擊這個(gè)汽車行業(yè)一直追逐的夢(mèng)想。

    而在龍策景看來(lái)，無(wú)論是從IT進(jìn)軍汽車行業(yè)還是如今想要攻破電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)，“IT系統(tǒng)的建設(shè)其實(shí)是萬(wàn)變不離其宗�！钡�2010年為止，比亞迪的IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上持續(xù)改善，已經(jīng)使一些基礎(chǔ)項(xiàng)目完成得八九不離十。接下來(lái)，比亞迪一個(gè)很具體的目標(biāo)就是成本的標(biāo)準(zhǔn)化：“各個(gè)工廠的成本應(yīng)該按照一個(gè)模板去收集、計(jì)算和統(tǒng)計(jì)”，而在庫(kù)存方面，盡管零庫(kù)存的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)比較難，但比亞迪依然在盡量減少企業(yè)庫(kù)存并試圖通過(guò)系統(tǒng)報(bào)表來(lái)適當(dāng)減少人力方面的成本。

    基于五大系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，龍策景帶領(lǐng)的電腦中心還在研發(fā)一套EIP（企業(yè)信息門戶）系統(tǒng)。“這個(gè)系統(tǒng)能幫助我們實(shí)現(xiàn)用戶在門戶上單點(diǎn)登錄，也就是說(shuō)，客戶只要登錄一個(gè)系統(tǒng)，就能跑各種各樣的流程，進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入，報(bào)表的查詢等�！倍�這個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)大概還需要2至3年�！叭绻�整合效果比較理想的話，我們的ERP、MES、PLM最終就形成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。之后，就可以利用BI（商業(yè)智能）技術(shù)，從各個(gè)系統(tǒng)里面去抽取數(shù)據(jù)出來(lái)，出各種各樣的報(bào)表，根據(jù)自己的需求調(diào)取數(shù)據(jù)，更好地支撐企業(yè)決策�！�

    雖然是技術(shù)出身，但是龍策景笑言自己不碰技術(shù)很多年，更多的時(shí)候也是在進(jìn)行管理上的思考，所以在向王傳福做直接匯報(bào)時(shí)，也是簡(jiǎn)明扼要地告訴領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以帶來(lái)什么，能產(chǎn)生哪些效益，這樣的模式更容易讓領(lǐng)導(dǎo)接受。比亞迪最讓龍策景有感觸的是，王傳福的戰(zhàn)略眼光非常準(zhǔn)確，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力也很強(qiáng)，幾乎每個(gè)員工都是精兵強(qiáng)將，老板定下打哪個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，大家都有往哪邊沖的工作激情。“我覺(jué)得我們企業(yè)內(nèi)部的這種工作激情跟很多企業(yè)都有差別，而有時(shí)候執(zhí)行力是要靠工作激情去支撐。”

    在比亞迪工作十多年的龍策景也有自己的IT夢(mèng)想，就是最終把所有IT系統(tǒng)整合為一體，同時(shí)做到流程的高可復(fù)制性。而一旦流程可以快速?gòu)?fù)制，生產(chǎn)部門的效率、業(yè)務(wù)系統(tǒng)效率必將得到大幅提升，從而令管理能達(dá)到較高水平，基本實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，以及和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)同級(jí)物流。一口氣描述完了許多理想場(chǎng)景后，龍策景最終認(rèn)為，大概還需要10年的時(shí)間來(lái)完成這個(gè)目標(biāo)。

    “現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)比較穩(wěn)定了，而2006年到2011年正好是五年計(jì)劃的結(jié)束。”龍策景一向把IT建設(shè)劃分為三個(gè)階段，業(yè)務(wù)支撐階段，指導(dǎo)業(yè)務(wù)、流程管理階段以及成長(zhǎng)為公司核心業(yè)務(wù)部門的階段，在龍策景心目中，IT部門最終應(yīng)該成為比亞迪的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，他希望IT的功績(jī)給比亞迪帶來(lái)更多的動(dòng)力，成為比亞迪老板最為關(guān)心的部門之一。

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本文標(biāo)題：快馬比亞迪的IT支撐秘訣

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