一、ERP項目實施
(一)ERP的概念
ERP——Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想於一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。
信息技術(shù)最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數(shù)據(jù)，方便查詢和匯總，而現(xiàn)在發(fā)展到建立在全球Internet基礎(chǔ)上的跨國家，跨企業(yè)的運行體系，初步可分作如下階段：
A．MIS系統(tǒng)階段(Management Information System)
B．MRP階段(Material Require Planning)
C．MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
D．ERP階段(Enterprise Resource Planning)
E．電子商務(wù)時代的ERP
由此可見，ERP的應(yīng)用的確可以有效地促進現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求，它的導(dǎo)入，已經(jīng)成為大勢所趨。
ERP是當今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進步的代表。ERP項目在企業(yè)實施，能夠通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配置各種資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。
(二)項目管理與ERP項目管理含義
項目管理作為管理科學(xué)的一個重要分支，其學(xué)科地位已經(jīng)得到國內(nèi)外管理界的普遍認同。項目管理起源于科學(xué)管理項目的需求，經(jīng)過長期的探索，逐步形成了一套面向項目的科學(xué)管理方法體系。它融合系統(tǒng)的思維與變化的理念。兼具以目標為導(dǎo)向、柔性的組織方式、動態(tài)的資源配置、科學(xué)有效的方法和可視化的工具等特點，成為大型復(fù)雜的任務(wù)、具有較高不確定性的任務(wù)以及不具備完整經(jīng)驗支撐的一次性任務(wù)管理的有效方法。
然而ERP實施作為一項IT項目，并不像傳統(tǒng)的工程項目一樣，是以資源，特別是有形資源，如人力、設(shè)備、材料等消耗為主，以有形的產(chǎn)品為目標的“資源消耗型”項目。ERP項目是以無形的智力產(chǎn)品為目標的項目，實質(zhì)上是一種“知識轉(zhuǎn)移型”項目。而傳統(tǒng)項目中的物質(zhì)資源約束在ERP項目中幾乎是非決定性因素。另一方面，傳統(tǒng)項目的管理中，質(zhì)量是可見的、可檢驗的、可度量的，且建造質(zhì)量可以與項目運營相對剝離出來衡量。然而ERP項目的質(zhì)量，則必須與運營結(jié)合起來，才能得出真正有價值的結(jié)論。因為，ERP項目的價值不僅僅通過建設(shè)來體現(xiàn)，而必須通過具體的應(yīng)用來衡量。因此相對于傳統(tǒng)的項目管理，ERP項目在管理上更為困難。
(三)國內(nèi)ERP項目實施失敗率居高不下地原因
由于認識的誤區(qū)，國內(nèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)盲目的認為軟件業(yè)是低成本、高回報的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風(fēng)險問題；由于觀念的落后，更多的客戶既想做非常宏大的ERP項目，又不愿加大投資；由于經(jīng)驗不足，有許多項目在需求調(diào)研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而客戶往往在項目交付后才學(xué)會提需求，使項目沒完沒了；由于企業(yè)人員能力問題，使得ERP在應(yīng)用的效果上遠遠達不到“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，實施過程很難控制，個人英雄主義的普遍存在，致使ERP項目實施的成敗把握在個別人手里......許許多多的不安全性導(dǎo)致了ERP項目實施的成功率一直無法提高，這里提到的不安全性，就是ERP項目實施過程中存在的風(fēng)險。
ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風(fēng)險、高投入的項目，實施的整個過程存在種種風(fēng)險。就整個實施過程來看，風(fēng)險問題可以從以下四個方面來研究：即企業(yè)管理變革、方案及系統(tǒng)的選擇、系統(tǒng)的實施過程和系統(tǒng)的試用。在ERP項目實施的過程中，如何有效的控制這幾種風(fēng)險的發(fā)生是至關(guān)重要的。
要控風(fēng)險問題，ERP項目實施必須控制好四大因素，即價值、領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行力和宣傳。讓企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)及員工充分認同信息化的作用，提高項目組成員在項目實施過程中的協(xié)作力度，明晰各自的職責(zé)，提高執(zhí)行能力。且在任何一個項目管理中，進度、成本和質(zhì)量都是三個最為關(guān)鍵的因素。在ERP項目實施管理中也不例外，如何使三個目標協(xié)同并進，折中平衡，是滿足項目各方利益的關(guān)鍵，也是控制風(fēng)險問題需要探討的策略。首先，項目要制定合理的進度計劃，項目的進度安排不能太緊張，因為追求快進度要付出高成本，但也不能太松弛，因為項目中缺乏應(yīng)有的緊張感又會導(dǎo)致團隊辦事拖沓，效率低下。最好的解決辦法是各項工作安排緊湊，總時間安排上留有一定的余地。其次，要追求最經(jīng)濟的效果，不唯美求全，不陷入細節(jié)，避免為個別對整體效果影響不大的需求付出昂貴的代價。項目要追求性能成本比最佳，要避免質(zhì)量過剩造成的成本浪費，要在質(zhì)量指標能接受的范圍內(nèi)追求進度，要考慮項目投入使用時間的拖延所產(chǎn)生的機會成本。
二、解放底盤廠ERP項目實施
(一)解放底盤廠背景介紹
在研究項目管理在ERP項目中的應(yīng)用中，本文選取了一個特殊的企業(yè)作為研究對象：長春解放底盤廠，一個東北的典型的國營轉(zhuǎn)制成為民營的企業(yè)，是一個具有典型的中國特色的企業(yè)。
長春解放底盤廠，是一家集鑄造、機械加工和銷售商用汽車底盤及系列零部件于一體的專業(yè)廠家，公司主要生產(chǎn)解放卡車商用車的中、后橋總成、減速器總成、減速器殼、差速器殼、軸承座、軸承蓋、剎車轂、剎車蹄鐵、半軸套管等底盤類零部件。公司已通過ISO9001:2000國際質(zhì)量體系認證和ISO/TS16949質(zhì)量體系認證。產(chǎn)品主要為中國一汽、丹東曙光等主機廠配套，2007年和2008年連續(xù)2年度被一汽解放公司車橋分公司評為“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商”，部分產(chǎn)品還分別向韓國、德國等國家出口。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，以及主機廠對所供貨物的質(zhì)量、時間要求的越來越嚴格。原來粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的生存發(fā)展需要，因此選擇了亞太地區(qū)最大的管理軟件供應(yīng)商——用友公司來進行全面的企業(yè)ERP管理。
(二)選擇用友的原因
用友軟件股份有限公司，是目前亞太地區(qū)最大的管理軟件供應(yīng)商，20多年的IT行業(yè)實施經(jīng)驗，10多年的ERP項目實施經(jīng)驗，讓用友公司總結(jié)出了一套目前較適合中國企業(yè)的實施方法論。用友公司在項目實施方法中的基本路線圖把項目生命周期劃分成了5個階段：實施準備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、上線切換、持續(xù)支持。在ERP實施過程中，這5個步驟必須嚴格按照順序進行，在每個實施階段，都定義了目標和具體的任務(wù)、采用的方法、工具模板及檢驗標準等，在極大程度上保證了ERP項目實施的可行性與科學(xué)性。
(三)項目實施過程
在長春解放底盤廠ERP項目實施過程中，用友公司與解放底盤廠領(lǐng)導(dǎo)首先進行項目啟動會，確定項目組成員，并明確各個成員在項目中的職責(zé)、制定項目規(guī)劃，減少了在項目發(fā)生問題的時候大家推卸責(zé)任的可能。
在藍圖設(shè)計階段用友公司的實施顧問先對解放底盤廠的關(guān)鍵用戶進行培訓(xùn)，讓他們了解什么是ERP，提高大家對于信息化建設(shè)的重視程度。讓客戶方了解到信息化建設(shè)并不僅僅是一個軟件的使用，更是一場企業(yè)生存的變革，把信息化建設(shè)提升到整個工作日程上來，方便在今后實施的過程中做到更好的配合。并對解放底盤廠的每一個相關(guān)人員進行調(diào)研，深度挖掘他們的需求，明確其需求范圍，經(jīng)過多次修改，呈現(xiàn)出讓雙方滿意的方案和整體的實施計劃。更好的控制了項目的進度、成本和質(zhì)量。
接下來便進行靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備，以便進入系統(tǒng)建設(shè)階段。在ERP系統(tǒng)中靜態(tài)數(shù)據(jù)很多，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應(yīng)商檔案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)、工藝流程等等。靜態(tài)數(shù)據(jù)準備工作是項目實施的基本工作，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性與否直接影響ERP系統(tǒng)的命運，對風(fēng)險的控制影響巨大。用友公司實施人員對解放底盤廠的關(guān)鍵用戶反復(fù)進行產(chǎn)品操作的培訓(xùn)。并在培訓(xùn)結(jié)束后進行考核，保證靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入的準確性。通過業(yè)務(wù)模擬測試，確定最終的方案。這樣使解放底盤廠的人員能夠更好的了解ERP，并在整個ERP項目實施的過程中，減少產(chǎn)生異樣的情緒或者再次提出各種各樣需求的情況，較好地規(guī)避了項目實施的風(fēng)險。
通過雙方共同的努力，使整個ERP項目能夠基本達到解放底盤廠最初的需求。進行系統(tǒng)上線切換，在切換過程中，再進行一些細致的調(diào)整，并在使用的過程中進行輔導(dǎo)，讓解放底盤廠的關(guān)鍵用戶能夠達到獨立使用ERP的能力，提高客戶的滿意程度。
項目驗收之后，用友公司為長春解放底盤廠提供后續(xù)的支持與服務(wù)。
三、小結(jié)
在整個ERP項目實施的過程中，用友公司較好地把握了項目管理的一些要點，使該項目在保證進度、成本、質(zhì)量的前提下，基本實現(xiàn)了解放底盤廠信息化系統(tǒng)的集成，項目最終能夠順利的驗收。但是在項目的進程中，難免還是遇到了一些問題，這也是中國ERP項目實施常見的一些問題：客戶對ERP知識掌握少，只是感覺企業(yè)應(yīng)該去變革，所以才上ERP，往往會把期望值放得太高，導(dǎo)致項目進行困難：國內(nèi)ERP供應(yīng)商的項目經(jīng)理往往就是實施顧問，雖然了解一定項目管理的方法，但是對于項目的整體把控并不能做到盡善盡美；在ERP項目實施過程中，解放底盤廠人員由于對ERP的重視程度不高，有時會因為一些其他的事情導(dǎo)致整個項目計劃時間延后；最主要的是有時候?qū)嵤╊檰柛P(guān)鍵用戶之間的溝通達不到雙方滿意的程度，造成了項目風(fēng)險的加大。
通過這次ERP實施項目的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的企業(yè)提高ERP項目實施的效果，必須從根本上做起：加大前期培訓(xùn)力度，讓甲方更加了解到ERP不僅僅是一種管理工具，更是一種管理上的變革和一種思想，而是提高企業(yè)對ERP項目的重視程度，并讓企業(yè)了解到ERP能夠解決的范圍，了解到ERP并不是萬能的，讓期望與結(jié)果相匹配；明確需求范圍，減少后期一些不必要的工作；加大風(fēng)險問題的分析，建立完善的風(fēng)險管理機制；加強項目經(jīng)理的項目控制能力，提高項目內(nèi)人員的溝通能力，這也是保障一個項目是否能夠順利完成的先決條件。
通過對長春解放底盤廠ERP項目實施成功的案例，我們可以看出，長春解放底盤廠和用友公司一開始就運用了項目管理的理論和方法來總體規(guī)劃和實施ERP項目，這一點是十分重要的，可以說采用項目管理方法決定了是否能夠落實ERP系統(tǒng)。雖然在過程中出現(xiàn)了一些問題，但是就目前國內(nèi)的ERP以及項目管理相對起步較晚的情況不可避免會有一些漏洞，能夠及時的采取相應(yīng)的解救措施，促使該項目走向良性的發(fā)展道路，最終實施成功，足以證明我國對于ERP及項目管理方面正在高速的發(fā)展與完善，相信不久之后，項目管理在ERP實施領(lǐng)域一定能夠做得更加完美。
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