劉暢，年過三十，經過多年摸爬滾打才坐上了常絨公司CIO的位子。但這個位子坐得并不輕松，每一個信息化項目的實施都讓他如履薄冰，盡管多年的項目實施已經鍛煉出了一支具有相當水平的IT隊伍，但IT部門畢竟不是軟件公司，平日里除了承擔一些項目的實施外，大部分時間都忙于系統維護和業(yè)務部門的培訓，不可能掌握所有信息系統的知識積累，因此，無論對劉暢還是他手下的IT人員，每一個信息化項目，對他們來說都意味著一輪又一輪新的挑戰(zhàn)。
信息化項目由于涉及各方利益，需要調動多種資源，因此在每一個信息化項目實施過程中都充滿了風險。同時，由于信息化項目往往讓企業(yè)投入很多，在下了相當大“賭注”的同時，企業(yè)自然不會忘記CIO的責任，因此，信息化項目實施的成敗，往往對CIO來說都意味著“榮與辱”的考驗，甚至某些時候會成為CIO“去與留”的抉擇。
在項目管理思想不斷深入信息化建設的同時，信息系統工程監(jiān)理（俗稱IT監(jiān)理）的出現試圖打破單純的甲、乙雙方的項目擔當模式，在項目實施中引入第三方監(jiān)理機制，為信息化項目的成功實施提供更多保障。
如果·愛：突破IT監(jiān)理的認識門檻
當項目經理時，劉暢曾經接觸過建設工程監(jiān)理幫助業(yè)主實現項目實施跟蹤和質量監(jiān)控的案例，但那時并沒有面向信息化項目的監(jiān)理，此后的幾年中，盡管也曾經聽說過IT監(jiān)理在我國從無到有的發(fā)展，但由于少見企業(yè)案例，便沒有太多關注。
時過境遷，今天IT監(jiān)理再次進入劉暢的視野：“此次ERP項目意義重大，在經費緊張的情況下，老板仍然為此撥出了300萬的專項資金，且本次項目牽扯的層面較多，風險很大。何不找一家監(jiān)理公司幫我們實施項目監(jiān)理來降低項目的實施風險，來一次對IT監(jiān)理‘愛的體驗’？”
IT監(jiān)理 一次愛的“初體驗”
一提出這個想法，首先反對的是此次ERP項目的項目經理，自己的得力部下張震：“劉總，我們一起實施項目這么多年，無論如何也積累了一定的項目經驗，盡管這次ERP項目牽扯的層面較多，但我相信憑借我們項目小組的努力還是完全能夠應對的，何必再請監(jiān)理？項目經費本來就不寬裕，這不是雪上加霜嗎？”
劉暢又何嘗不知，區(qū)區(qū)300萬的預算對這個大型ERP項目實在是杯水車薪，但也正因如此，才更需要對資金實行有效監(jiān)控，讓每一分錢都花在實處。其實，憑借與張震這么多年的共事經驗，劉暢深知，資金緊張只不過是張震的借口，真正讓張震難以接受的是可能來自其它部門的壓力：“IT部門能力不夠才請監(jiān)理幫忙”，這對一向要強的張震來說簡直是奇恥大辱！
為此，劉暢專門召集了幾位主要部門經理溝通此事�！癊RP項目已經投入了300萬，再花錢請監(jiān)理又要幾十萬，這可都是大家的血汗錢��！”“我們不是有信息部嗎？”“肥水不流外人田，實在不行，用請監(jiān)理的錢加強一下信息部的技術力量也算是長久投資了�！憋@然，即使表面沒說，各部門經理看來都將請監(jiān)理的原因歸咎于信息部的技術力量不足。
雖然不能從根本上讓所有人都認識IT監(jiān)理的意義，但至少可以平息各部門對監(jiān)理的反對�！笆聦崟淖円磺小眲硨σ隝T監(jiān)理充滿信心。
劉暢對IT監(jiān)理充滿信心
IT部門的反對，業(yè)務部門的懷疑尚在其次，對劉暢來說如何說服CEO接受IT監(jiān)理才是最重要的。
“需要追加預算？”這是常絨公司CEO李爭鳴聽過劉暢匯報后的第一反應，“IT監(jiān)理可以為ERP項目提供多大的幫助？”
“如果真如你所說，IT監(jiān)理可以降低項目實施風險，幫助我們有效監(jiān)管資金支出并監(jiān)督項目的實施質量，避免像以前一樣各類項目的不斷延期，我們倒是不妨一試，畢竟監(jiān)理費相對于項目投入只占很少一部分，四兩撥千斤，還是很劃算的！”
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劉暢是幸運的，理智的CEO李爭鳴似乎沒有想象的那么難以說服�？磥�，多年來的信息化實施，也讓這位本不知道信息化為何物的CEO逐漸成長起來。
然而，事實上在許多企業(yè)，不僅IT部門、業(yè)務部門、CEO沒有充分認識IT監(jiān)理的作用，即使CIO自己也對監(jiān)理沒有足夠的了解，曾有一位資深CIO這樣說：“我們已經具備了相當強的技術力量和項目經驗，又何必多花錢在監(jiān)理上？”
的確，對有些企業(yè)而言，由于配備了相當強的技術部門，甚至他們的技術部門可以和軟件公司相媲美，具備實施各種項目的經驗，而無需再對監(jiān)理進行額外支出。但對大多數企業(yè)而言，每一個信息化項目都意味著一個全新的領域，像劉暢一樣，每個項目都有可能面臨“榮與辱”、“去與留”的抉擇。
對CIO而言，IT監(jiān)理不僅可以降低項目風險，提高項目成功的幾率，更重要的是可以借助監(jiān)理這顆“外腦”提高企業(yè)老板、業(yè)務人員、甚至IT人員對項目的認識，并借助IT監(jiān)理的公正和權威，有效處理IT部門與業(yè)務部門在部門利益上的糾纏，同時還可以適當減輕IT項目對CIO自身的壓力，將部分風險和責任轉移到監(jiān)理身上，將項目中人的因素降到最低。用機制而不是用某個人來保證項目的成功實施，也許這就是越來越多的CIO開始選擇IT監(jiān)理的原因。
雖然在IT監(jiān)理引入的問題上，常絨公司內部存在不同意見，但相對較容易解決。隨后的IT監(jiān)理的選擇卻著實讓劉暢費了些力氣，甚至稍有不慎就會“觸礁”的危險。
招標監(jiān)理公司的消息一發(fā)出，即得到了各家監(jiān)理公司的關注，其中不乏利用各種關系與劉暢接洽的，收到的方案更是五花八門，再看價格也是天壤之別。誰是“李逵”，誰是“李鬼”，劉暢一時也難以選擇。
據了解，目前我國在冊IT監(jiān)理公司有上百家家，其中一些擁有信息產業(yè)部批準的部級臨時資質，其他則為各省市自治區(qū)信息化主管部門批準的地方臨時資質，各公司背景各不相同，有的脫胎于科研機構、有的源于集成公司、有的前身是咨詢公司，甚至還有部分公司是由建設工程監(jiān)理公司業(yè)務拓展過來的。表面看，各家主營業(yè)務都是信息系統工程監(jiān)理，但實際上卻千差萬別，IT咨詢者有之，系統集成者有之、軟件開發(fā)者有之……由于IT監(jiān)理市場增長緩慢，許多公司都不得已用“副業(yè)養(yǎng)主業(yè)”，甚至有些公司已經名存實亡，成了徹頭徹尾的“皮包”公司。
另外，我國的信息系統工程監(jiān)理試點工作，雖然從2002年就已經開始，但除了2005年5月1日頒布執(zhí)行的《信息系統工程監(jiān)理總則》這一綱領性文件外，沒有任何細則文件，導致各家監(jiān)理公司都在用自己的理解來做IT監(jiān)理，各式各樣的監(jiān)理方法也讓劉暢看花了眼睛。盡管都在強調“三控、兩管、一協調”（即質量監(jiān)控、進度監(jiān)控、資金監(jiān)控，合同管理、信息管理和工程協調），但各家所采用的監(jiān)理方法不一，讓外行人很難分辨其中的差別。
更要命的是，關于信息系統工程監(jiān)理收費，劉暢竟然找不到一個權威的價格體系。據了解，迄今為止，除了部分地區(qū)的監(jiān)理公司自發(fā)約定的收費標準外，國家并沒有統一的價格體系，而這種自發(fā)的約定并不具備強制性，為了贏得項目，各公司依然我行我素。“有些監(jiān)理公司惡意競爭，導致收費明顯低于成本，使監(jiān)理公司派不出高水平的監(jiān)理人員，進而導致監(jiān)理效果下降，影響用戶對IT監(jiān)理的選擇，這是一個惡性循環(huán)�！币患冶O(jiān)理公司市場總監(jiān)這樣告訴劉暢。
進一步了解監(jiān)理公司的監(jiān)理人員構成，更讓劉暢大感意外：“監(jiān)理工程師應該是具備深厚行業(yè)背景和技術背景的，從某種程度上說應該是信息化領域的專家，項目實施經驗和水平應該高于軟件公司（集成公司）的項目實施人員，怎么竟然會有應屆畢業(yè)生？”請教業(yè)內知情人士才知道，原來國家已經有明文規(guī)定，監(jiān)理工程師必須通過信息產業(yè)部的“信息系統監(jiān)理工程師認證”才能上崗，然而這個認證卻并沒有要求報考者的經驗和背景，因此成為了一些急于就業(yè)學生的最愛，一些迫于人員成本太高的監(jiān)理公司，為了降低經營成本便用這些“科班出身”的低成本監(jiān)理工程師組建了自己的監(jiān)理隊伍，其監(jiān)理水平可想而知。
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