魏晉峰從總經(jīng)理辦公室走了出來。這位接近不惑之年的天津人步履輕快、精神抖擻、目光堅定。在2005年初接手上任深圳市海光電子有限公司董事、總經(jīng)理時，集團領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都對其寄予了厚望。而作為公司一把手，對他來說遇到的最大困難不是復(fù)雜變化的市場，也不是重新搭班子，而是公司實時信息的獲取。
苦功夫難敵信息孤島
海光是由天津光電集團有限公司、中國通廣電子有限公司共同組建的國有性質(zhì)的內(nèi)聯(lián)企業(yè)。從1988年成立起，主要為TCL、康佳、高路華、冠捷等彩電和顯示器企業(yè)配套生產(chǎn)開關(guān)電源變壓器、高壓包變壓器。從1998年起，海光開始第一次轉(zhuǎn)型，向通信業(yè)進軍，同家電基本脫離。經(jīng)過幾年的發(fā)展，華為、中興、深圳開發(fā)科技、原港灣網(wǎng)絡(luò)、華為3com、GE、西門子、飛利浦等國內(nèi)外知名企業(yè)都成為了海光的長期合作伙伴。2005年，海光產(chǎn)值超過了1億元。
作為一個擁有1000多名員工，每年運行規(guī)模大概在1億-1.5億元的以電子制造為主的勞工密集型企業(yè)，海光所需原材料多、手工環(huán)節(jié)多、工序繁雜，企業(yè)高效運作對人工管理提出了挑戰(zhàn)。
近年來，隨著原材料和勞動力成本的不斷上漲，以及成品價格的不斷下降，電子制造企業(yè)的利潤空間越來越少，成本控制的難度也變得越來越大。此時，魏晉峰感覺到隨著海光規(guī)模的發(fā)展，對信息化需求越來越大了。
其實，海光在1997年底就已經(jīng)開始建設(shè)企業(yè)信息化。當(dāng)時海光應(yīng)用的是MIS系統(tǒng)，是DOS下的初級MRP系統(tǒng)，主要用于管理內(nèi)部的物料、和財務(wù)。當(dāng)時主要管理物料，計劃可以通過系統(tǒng)查詢物料的實際庫存情況然后來排布生產(chǎn)，做生產(chǎn)計劃。
1999年，海光又上了深圳某廠商的財務(wù)管理系統(tǒng)，主要管理財務(wù)的總賬和進銷。但是，這兩個系統(tǒng)連通，財務(wù)、物料需求和計劃的成為各自獨立的信息孤島的存在讓海光非常頭痛--信息往往需要完全靠人為去查詢。
企業(yè)的財務(wù)不能把整個企業(yè)運行串起來，這意味財務(wù)還往往停留在一個事后算賬、事后成本核算的角度，不能把賬管住。在此情況下，魏晉峰先是培訓(xùn)員工的敬業(yè)精神，同時加強了采購管制、訂單管制、出貨的管制等，還要求生產(chǎn)計劃更詳細一點，流程做得更完備一點。這項工作，魏晉峰從2004年初一直做到2005年初，持續(xù)了一年多。但是，這種完全依賴機制的改革，效果卻不盡人意。我切實感受到大家在下功夫做，但是努力跟最后結(jié)果有反差。 魏晉峰評論說。
2005年3月，一家大客戶訂單出奇地暴漲，除去產(chǎn)能因素，由于對庫存掌握得不好，因為缺料海光只能滿足這個客戶每個月訂單指標(biāo)的30%-50%。這個時候，說得輕松點，我們是損失了一部分客戶；說得嚴重點，我們是失去了一次跨越發(fā)展機會。直到現(xiàn)在，魏晉峰對此事仍然于心不甘。
經(jīng)歷了此時以后，魏晉峰深刻地認識到，只有依靠有效的管理工具和管理手段作輔助，海光的改革才能行之有效。于是，ERP的實施被提上了日程。
交叉步保證系統(tǒng)平穩(wěn)切換
2005年 8月15日，海光召開了海光用友ERP-U8項目啟動大會，海光ERP的夢想真正開始付諸行動。
經(jīng)過前期需求調(diào)研，以魏晉峰為組長的海光ERP項目組設(shè)定的方案是，先上財務(wù)、進銷存、總賬，然后是生產(chǎn)計劃，最后上品質(zhì)管理和人力資源模塊�？墒撬麄兒芸彀l(fā)現(xiàn)，按照這個計劃走不下去--因為1000多員工很難離開原有的MIS系統(tǒng)。項目組決定放棄分步實施的推進策略，進銷存、總賬、生產(chǎn)計劃模塊一塊上。
經(jīng)過緊張的三個月實施，2005年12月底，海光ERP系統(tǒng)正式上線。上線后的系統(tǒng)能否平穩(wěn)過渡成了魏晉峰面臨的難題。
按照計劃，上線第一階段：即2005年12月1到2006年1月31的兩個月期間，各部門還是先以原MIS系統(tǒng)為主，以ERP系統(tǒng)為輔進行操作（兩個系統(tǒng)并行運行，但所有單據(jù)還是從原MIS系統(tǒng)中打出）； 在接下來的2個月是上線第二階段：各部門開始以ERP系統(tǒng)為主，以原MIS系統(tǒng)為輔進行操作（兩個系統(tǒng)并行運行，但所有單據(jù)都必須從ERP系統(tǒng)中打出）；2006年4月1日之后上線第三階段：各部門正式脫離原MIS系統(tǒng)，不再到MIS系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)，各部門的所有單據(jù)的錄入和打印都是在ERP系統(tǒng)中完成。
這樣的平穩(wěn)過渡應(yīng)該穩(wěn)妥。 我們要求第一個月為原MIS為主系統(tǒng)，第2個月用友U8新系統(tǒng)為主，老系統(tǒng)為輔。但是實際上大家兩個月還都是以老系統(tǒng)為主。我發(fā)現(xiàn)越交叉越有問題，員工對原系統(tǒng)操作熟練、依賴性非常強，而對新系統(tǒng)很陌生。結(jié)果是，把ERP數(shù)據(jù)倒進去，又得通過原來MIS查詢，這就造成兩套系統(tǒng)并行運作，給工作造成了重復(fù)。
2月10日，魏晉峰下定決心，從市場部開始，到PMC部門止，一次性停掉老系統(tǒng)。4月初，大多數(shù)部門已經(jīng)完全丟掉了原系統(tǒng)，完全運用ERP了。
從30%到70%
2006年4-5月，來自客戶的訂單依舊高漲，同一類型產(chǎn)品，生產(chǎn)排單可以做到70%訂單了，這比去年提升了40%。
魏晉峰非常欣慰地坦言，確實是系統(tǒng)起了很大作用。PMC部門是今年1月份剛剛組建的，大部分是新人，但是今年計劃和生產(chǎn)落實比去年指標(biāo)完成的好一些。另外，財務(wù)提供數(shù)字的及時性、準確性要比原來好，提供的數(shù)字我心里有了九分的底，以前沒有底。
魏晉峰認為實施過程中也有不盡完美的地方。在整個ERP項目建設(shè)過程中，生產(chǎn)線都非常繁忙，包括十一、元旦、春節(jié)都沒有停下來的時間徹底去盤庫。海光成立比較早，庫房有系統(tǒng)、人工兩本賬，人員不斷變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不是很準確，初始化的時候很難確定到底以哪個為主。為了不影響生產(chǎn)，只能在重新編碼時參照老系統(tǒng)，然后發(fā)現(xiàn)一個物料不準確就調(diào)整一個。
海光的產(chǎn)品往往不是由標(biāo)準件組成，有很大一部分基礎(chǔ)原料需要進行二次加工。有的原料進行二次加工后料號需要變化，有的則不需要。如果不進行變化的涉及到倉儲的進出，如果料號變化還得重新編號。讓魏晉峰感到遺憾的是，由于項目上線時稍微有點倉促，海光對物料編碼編制、物料編碼編制的原則、對物料狀況比如物料的代用、改制等沒有作充分的考慮。這一疏忽對海光后來ERP的應(yīng)用中造成了不小的障礙。
今年五一期間，海光利用七天休假時間，把整個生產(chǎn)線停下來，由財務(wù)部門牽頭，采購、PMC、品質(zhì)、生產(chǎn)等部門配合，對倉庫進行了徹底的實物全盤，并對所有物料建立管制卡，經(jīng)過對系統(tǒng)調(diào)整，現(xiàn)ERP數(shù)據(jù)同倉庫實物賬基本達到了一致，各部門的所有單據(jù)都通過ERP系統(tǒng)錄入和打印。至此，用友ERP系統(tǒng)在海光的運行已走上了正軌。
海光公司上用友U8 ERP項目的時候，資金還不寬裕，所需費用對我們來說也是一筆辛苦錢，沒有本錢來交學(xué)費，所以我們一直當(dāng)它是件大事來做。魏晉峰最后擲地有聲地說。
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本文標(biāo)題：協(xié)同打破信息孤島 提升管理效能
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