目前，經(jīng)濟全球化顯著改變了國際市場，傳統(tǒng)供應鏈正在朝著全球一體化方向發(fā)展，成為一個跨職能、跨地區(qū)和跨商業(yè)合作伙伴的，更具整合、優(yōu)化和協(xié)作特點的供應鏈。在此背景之下，供應鏈對企業(yè)的重要性越來越凸顯出來。
同時，近年來經(jīng)濟運行延續(xù)下行態(tài)勢，內需和外需增速均有所放緩，生產(chǎn)活躍度降低，產(chǎn)能利用率不足。對于企業(yè)供應鏈主管來說，不僅經(jīng)濟不景氣對供應鏈提出更高要求，全球化更是對企業(yè)供應鏈帶來了更大挑戰(zhàn)。
供應鏈面臨轉型挑戰(zhàn)
讓我們先來看看IBM 公司2009 年度首席供應鏈官調查的結果，全球400 多位供應鏈高管認為在全球視野下的供應鏈管理中主要存在五方面挑戰(zhàn)：
在成本控制方面，傳統(tǒng)的成本降低方式對企業(yè)已經(jīng)不再有效，增加供應鏈柔性也許能夠幫助企業(yè)找到其他降低成本的方法。
在供應鏈可視性方面，由于缺乏相應的支持以及協(xié)同意愿，供應鏈可視性受到了限制。
在風險管理方面，流程、數(shù)據(jù)和技術被視為目前供應鏈風險管理的路障，然而它們也是完善風險管理的重要支撐。
在持續(xù)增長的客戶需求方面，客戶對供給和需求的精確同步提出了更高要求。
在全球化方面，雖然全球化對于企業(yè)來說是一個正面因素，但前置期（從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時間間隔）、配送和質量仍是供應鏈最大的挑戰(zhàn)。那么，是否有一套供應鏈策略管理方法，能夠符合您所在企業(yè)的供應鏈發(fā)展需求？探究這些問題之前，讓我們回歸到中國企業(yè)獨特的商業(yè)環(huán)境來看。與國外企業(yè)不同，中國企業(yè)在供應鏈方面面臨的挑戰(zhàn)主要集中在成本、客戶服務、供需協(xié)同、可視性和信息化建設等方面。
經(jīng)過全球金融風暴后，當今中國企業(yè)供應鏈管理面臨的諸多挑戰(zhàn)。在集團集中采購方面，集團不同業(yè)務單元各自采購，不利于形成集中采購規(guī)模，也不利于整合上游供應資源，從而有效降低采購成本。采購物資分類、供應商分類，根據(jù)不同的物資采用有效的采購策略，推進集中采購，構建集團統(tǒng)一的采購平臺，可以提高采購組織的效率，加強對供應商管理，提高供應商服務水平。
在需求與供應協(xié)同方面，隨著外部市場多變和業(yè)內競爭加劇，企業(yè)面臨對市場的準確預測，并根據(jù)市場條件不斷調整供應計劃的挑戰(zhàn)。加強對市場的細分、客戶的洞察，從而提高需求預測的準確性，與供應計劃能力有效協(xié)同，有利于企業(yè)平衡成本和服務水平，提高對市場的快速響應。
在精益生產(chǎn)與運營方面，原材料和人工成本的持續(xù)增長給企業(yè)的制造成本帶來巨大挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)也促使許多企業(yè)開始著手實施精益生產(chǎn)方案，利用六西格瑪和JIT （準時生產(chǎn)方式）來優(yōu)化流程，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，減少制造誤差，降低售后保修期內的設備維護成本或售后服務成本。
在物流和客戶服務方面，物流配送服務體現(xiàn)了企業(yè)重要競爭力，隨著市場競爭的加劇，如何在合理的物流成本下及時準確地將商品送達客戶，給企業(yè)的倉儲物流管理提出了新的挑戰(zhàn)，配套的客戶服務直接關系到客戶的評價和忠誠度。
在供應鏈信息化建設方面，國內企業(yè)供應鏈信息化建設初步跨過初期的ERP 建設，正在向更高更復雜的情況升級，封閉性的信息系統(tǒng)越來越難以支撐高速增長的互聯(lián)互通的業(yè)務發(fā)展需要。企業(yè)亟須通過信息化建立全供應鏈績效的可視化，提升企業(yè)的合規(guī)和風險管理能力。
因此，企業(yè)應該將供應鏈管理提升到公司運營戰(zhàn)略層面，持續(xù)不斷地提升供應鏈管理水平和供應鏈效率，降低物流成本，提高客戶服務水平，并將供應鏈打造成企業(yè)的核心競爭力之一，完成供應鏈轉型。
何謂供應鏈轉型
所謂供應鏈轉型，指的是通過供應鏈領域的重大轉變來促進企業(yè)價值定位、運營模式及管理水平的全面提升。
供應鏈轉型可以使企業(yè)更加貼近市場和消費者，并迅速對其作出反應，對整個供應鏈環(huán)節(jié)進行協(xié)同管理。具體體現(xiàn)在客戶需求導向、以客戶滿足為中心、拉動模式、加快市場反應速度、縮短提前期、精益供應鏈、增加可視性與透明性、增加IT 技術集成與支持等方面。
與傳統(tǒng)的供應鏈相比，轉型后的供應鏈將發(fā)展成為需求驅動的智慧型供應鏈，為企業(yè)帶來更多的競爭優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在傳統(tǒng)供應鏈更關注供應方，各業(yè)務部門各自為政，并沒有形成有機整體，業(yè)務協(xié)作與信息流轉的不足使得供應鏈不能更好地發(fā)揮協(xié)同作用。同時各業(yè)務部門只關注本部門工作，而缺乏對業(yè)務上下游與關聯(lián)方的溝通與協(xié)作。而以需求驅動的智慧供應鏈可以及時響應客戶需求，在供應鏈各環(huán)節(jié)中實現(xiàn)更精準的可視性，并提供實時信息流轉，以更優(yōu)化、協(xié)同的供應鏈網(wǎng)絡來提升市場競爭力，實現(xiàn)從客戶到供應商再到業(yè)務合作伙伴的端到端業(yè)務整合與提升，從而保證真正以客戶為中心。
三階段完成供應鏈轉型
明確要進行供應鏈轉型之后，企業(yè)又該如何做呢？基于未來智慧供應鏈發(fā)展趨勢，我們?yōu)槠髽I(yè)供應鏈轉型提供了一個總體轉型思路。
在短期內企業(yè)應先梳理供應鏈現(xiàn)狀，建立供應鏈發(fā)展策略和基礎能力；在中期全面實現(xiàn)供應鏈信息化管理；在長期建立智慧型全方位協(xié)同供應鏈，并不斷完善前期的信息化建設，以完成供應鏈智慧轉型，促進企業(yè)核心競爭力提升。
但供應鏈轉型是一個長期過程，企業(yè)在進行供應鏈轉型之前必須作好充分準備和階段性規(guī)劃。
以五年為期，第一階段我們建議企業(yè)在一到兩年之內應進行行業(yè)研究并梳理供應鏈現(xiàn)狀，建立供應鏈轉型的策略和組織架構、集團采購共享平臺，著手供應鏈信息化規(guī)劃，開展物流規(guī)劃。
徐工集團就是這樣一個典型案例，2010 年10 月，徐工集團徐工物資供應公司成立運營。集團將未來變革的重點放在了戰(zhàn)略物資采購平臺，并要打破已持續(xù)20 年的采購模式，將集團下屬的重型、科技和建機三家子公司近90% 的物資采購職能整合進新成立的供應公司。這對于徐工集團來說是全新且艱巨的挑戰(zhàn)。
2011年1月IBM與徐工集團成立了聯(lián)合項目組，分別在財務目標、運營目標、創(chuàng)新目標方面，為供應公司提供咨詢與系統(tǒng)落地服務。IBM 結合徐工的行業(yè)特點和全球最佳實踐，設計了徐工的業(yè)務流程，提出了在信息化驅動下的管理變革思路，對采購平臺的核心目標流程體系和信息化整體架構進行了設計。
系統(tǒng)落地后，第一次招標的原材料成本降低10% ，截止到2011年9月，采購成本降低8000萬，進口件交期縮短25% 。通過采購平臺，將尋源、定價、采購執(zhí)行進行職責分離（SOD），控制了企業(yè)風險。通過供應商清理策略，整合與清理2 725 家供應商，清除了113 家重復供應商。項目完成后的供應公司，供應商KPI 清晰，采購決策效率提升50% ，僅需82 位員工就可以完成156 億元的采購任務。同時利用規(guī)模優(yōu)勢，給徐工集團增加了2.3 億元的收益。
五年規(guī)劃的第三年為第二階段，IBM 建議企業(yè)應建立供應鏈信息化平臺，如搭建ERP 主要模塊，通過ERP 系統(tǒng)，建立從銷售、生產(chǎn)到供應的集成計劃協(xié)同平臺，協(xié)調銷售計劃、生產(chǎn)計劃，并通過物料需求計劃（MRP ）運行，形成零部件的生產(chǎn)及采購計劃；根據(jù)產(chǎn)品、零部件的特點以及合同的要求，采用面向庫存生產(chǎn)（MTS）、面向訂單生產(chǎn)（MTO）、面向項目生產(chǎn)（ETO ）等不同模式或不同模式的組合；由生產(chǎn)訂單的物料需求形成拉動，指導供應配送，跟蹤訂單執(zhí)行，為精益生產(chǎn)奠定基礎。
在第四年到第五年的第三階段，IBM 建議企業(yè)應完善ERP 平臺，將ERP 系統(tǒng)與供應商關系管理（SRM ）系統(tǒng)緊密集成在一起，建立業(yè)務智能分析和客戶關系管理系統(tǒng)，整合物流系統(tǒng)（訂單、庫存、倉儲和配送）并落地。
完成供應鏈轉型后，企業(yè)可以實現(xiàn)更準確的需求預測，實現(xiàn)銷售增長與利潤增長；優(yōu)化成本結構，降低采購和物料成本，實現(xiàn)精益生產(chǎn)；實施數(shù)據(jù)交換，降低總制造成本、倉儲和配送成本；實現(xiàn)更好的客戶服務，降低庫存金額和庫存周轉率，提高對客戶的訂單響應和滿足；優(yōu)化利潤結構，利用現(xiàn)有客戶帶來新的銷售機會，從而幫助企業(yè)提升銷售、降低成本，并加快資金周轉，最終提高企業(yè)投資回報率。
不僅如此，供應鏈轉型還可以幫助企業(yè)外部協(xié)作與內部運營進行無縫整合，用更少的資源創(chuàng)造更多價值。
以IBM 自身的供應鏈轉型效果為例。1993 年，IBM 公司遭遇銷售下滑、利潤下降、現(xiàn)金流為負、債務上升和股價下跌等一系列危機。在此背景下，IBM 公司在組織治理、流程規(guī)范、人員績效、信息系統(tǒng)四個關鍵元素上研究對策并作出改進。供應鏈經(jīng)歷了1993 年區(qū)域性靜態(tài)供應鏈、1996 年跨事業(yè)部交流、2000 年外部電子協(xié)作、2003 年集成供應鏈、2008 年全球集成到2009 年的智慧地球等幾個階段。歷次轉型后節(jié)約成本達到65 億美金，合規(guī)度從50% 達到大于99% ，訂單采購處理周期從5～30 天縮短為幾個小時，從原來的沒有供應商網(wǎng)絡到現(xiàn)在覆蓋全球的28 000 個供應商。
由于IBM 已經(jīng)親身實踐，拿出了真實的成果，這一切已被證明都是可行的。我們相信，如果企業(yè)通過最佳的方式來整合供應鏈、完成供應鏈轉型，就能更好地體現(xiàn)供應鏈的感知、互聯(lián)和智能，達到自動化交易和設備智能化，并實現(xiàn)流程最優(yōu)化、計劃執(zhí)行和決策分析網(wǎng)絡化。
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本文標題：供應鏈SCM轉型：需求驅動，市場導向
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