2013年11月20日-21日，SAP中國商業(yè)同略會將在北京的國家會議中心舉辦，主題為“轉(zhuǎn)型與發(fā)展：重塑無限可能”。信息化建設(shè)是企業(yè)共同關(guān)注的焦點問題，但企業(yè)在信息化建設(shè)的過程中卻面臨著諸多痛點。e-works借此次SAP同略會的機會，在會議召開前夕邀網(wǎng)友針對“信息化痛點”進行提問，并從中選取了六個具有代表性的問題，請來了SAP專家、SAP用戶、及熱心網(wǎng)友來共同探討，為企業(yè)解惑。
SAP用戶篇之 鴻星爾克CIO周清湘觀點
鴻星爾克CIO周清湘先生
一、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定企業(yè)的信息化規(guī)劃？
我的總體的思想是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要與IT的戰(zhàn)略實現(xiàn)互動。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以劃分為三個部分：績效評估，組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程。這三個部分都需要IT技術(shù)的支持來實現(xiàn)管理和分析。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略在變化，IT戰(zhàn)略也要隨之做出調(diào)整。
以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略為例，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理模式一般分為四種類型：1.以職能為導(dǎo)向的直線型組織結(jié)構(gòu)。2.以產(chǎn)品和服務(wù)為導(dǎo)向的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。3.以客戶和項目為導(dǎo)向的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。4.以價值鏈為導(dǎo)向的流程式組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展的不同階段，會采取不同的組織結(jié)構(gòu)管理模式。我們在制定IT戰(zhàn)略的時候要考慮到企業(yè)未來幾年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)變動的可能性及其變動的方向，使IT戰(zhàn)略具有一定的延展性，來適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。
二、企業(yè)在信息化過程中面臨著哪些風(fēng)險，可以采用哪些策略來規(guī)避風(fēng)險。
從宏觀上看企業(yè)在信息化的過程中面臨的風(fēng)險主要分為兩個部分，即企業(yè)外部風(fēng)險和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險。
外部風(fēng)險主要來自軟件和服務(wù)商，體現(xiàn)在服務(wù)商在售前提出的規(guī)劃是否能在企業(yè)內(nèi)真正實現(xiàn)落地，并發(fā)揮出效果來支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)如何規(guī)避這個風(fēng)險呢？我的辦法是關(guān)注信息化團隊建設(shè)。信息化建設(shè)是集技術(shù)、應(yīng)用、管理為一體的綜合性項目，并且具有很高的技術(shù)難度。在服務(wù)商的協(xié)助下，企業(yè)必須自己來主導(dǎo)信息化建設(shè)。在這個過程中，企業(yè)信息化團隊建設(shè)水平、IT人員的綜合能力決定了企業(yè)對外部風(fēng)險的規(guī)避能力以及應(yīng)急處理能力。
內(nèi)部風(fēng)險可以歸結(jié)為企業(yè)對信息化建設(shè)的認知。企業(yè)內(nèi)部團隊能夠理解信息化，將信息化作為支撐企業(yè)發(fā)展的工具，并且具有主觀能動性的接受信息化的建設(shè)和應(yīng)用，是信息化順利推行的關(guān)鍵。對于內(nèi)部風(fēng)險，我建議企業(yè)要從小事做起，關(guān)注業(yè)務(wù)人員工作中的實際需求，通過信息化的手段幫助業(yè)務(wù)人員解決工作中的痛處，通過這些小事的積累，來逐步加強企業(yè)內(nèi)部對信息化的認知。這個過程相對比較漫長，但是非常必要。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對信息化的認知加強了，信息化的推進就會越來越順利。
三、如何解決目前企業(yè)中普遍存在的信息孤島的問題。
首先，我們要明確一點，信息本身是沒有孤島的，信息孤島是人為行成的。成因主要有兩方面，第一、從信息化建設(shè)的過程來看，由于企業(yè)信息化建設(shè)涉及面廣，不可能一次性完成，企業(yè)需要根據(jù)一定的規(guī)則，例如：按需求為導(dǎo)向或者按組織為導(dǎo)向等來局部地逐步實施。這種局部部署信息系統(tǒng)的方式必然會帶來信息孤島。第二、從信息化建設(shè)的載體，也就是軟硬件來看，目前沒有一家廠商的產(chǎn)品是能夠覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)的。在載體的選擇方面一定會是多個廠商的，這些載體之間必定存在技術(shù)方面的壁壘，技術(shù)的壁壘導(dǎo)致信息的不通暢，從而形成了信息孤島。
對應(yīng)信息孤島的兩個主要成因，可以從兩方面著手來避免信息孤島產(chǎn)生，一方面在軟硬件的選擇上，盡可能的選擇同一廠商的產(chǎn)品，形成長期的合作，并協(xié)同企業(yè)內(nèi)部專業(yè)的團隊來防止信息孤島的產(chǎn)生。另一方面，要注重EAI的應(yīng)用。EAI的應(yīng)用可以從門戶整合、流程整合、平臺整合三個方面著手，來解決終端用戶的操作問題，業(yè)務(wù)過程的集成問題和整個企業(yè)數(shù)據(jù)的共享問題，突破信息孤島，使信息化建設(shè)形成一個有機的整體。
四、新流程執(zhí)行過程中遇到業(yè)務(wù)部門的抵觸情緒怎么辦？
業(yè)務(wù)部門對新流程的抵制，其核心問題是利益關(guān)系。這里的利益關(guān)系，指的是工作習(xí)慣、付出與回報的關(guān)系，以及工作愿景及現(xiàn)狀之間的差異問題。
新流程的推行可以從以下四個方面來著手：從流程執(zhí)行的過程來看，可以采取“循循善誘”的方式，當(dāng)新流程整體實施出現(xiàn)困難的時候，可先實行部分流程并采取逐步實施的方式來實現(xiàn)新流程的全面推行；從實際效果來看，要關(guān)注業(yè)務(wù)人員的真實需求，從業(yè)務(wù)人員能夠獲得的實際效益來做部署；從管理角度來看，新的流程是否能夠貫徹，與部門領(lǐng)導(dǎo)對流程的認知和推廣方式是有直接關(guān)系的；從實際應(yīng)用上來看，要不斷調(diào)整流程來匹配企業(yè)的實際業(yè)務(wù)。
五、如何實現(xiàn)ERP的深化應(yīng)用？應(yīng)用方向有哪些？
我曾經(jīng)主持過SAP ERP系統(tǒng)的“上線”，包括ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用。在此過程中，得出了“五項措施，兩個關(guān)注”的心得。
五項措施：
1.重視基礎(chǔ)管理，強化各類“主數(shù)據(jù)”的準確性。
早期實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)存在著一個普遍的現(xiàn)象：主要業(yè)務(wù)流程運行基本暢通，財務(wù)核實符合國家財稅要求，賬務(wù)處理正確無誤；但作為產(chǎn)生采購計劃、生產(chǎn)計劃的物料需求計劃（MRP）的應(yīng)用卻不盡如人意：分解后的計劃數(shù)據(jù)根本不可用。什么原因招致了MRP的頹廢？我簡要分析如下： MRP能否產(chǎn)生準確的計劃數(shù)據(jù)需要三個基本條件：（1）物料“主數(shù)據(jù)”準確；（2）原料庫存數(shù)量準確；（3）物料清單（BOM）數(shù)據(jù)準確。只要其中一項內(nèi)容存在較大偏差， MRP運行就是惘然。眾所周知，物料“主數(shù)據(jù)”、材料庫存數(shù)量、BOM都是企業(yè)最為核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，務(wù)必準確無誤。這些數(shù)據(jù)的不準確恰恰折射出企業(yè)基礎(chǔ)管理的薄弱�；A(chǔ)管理工作缺乏技術(shù)含量也沒有業(yè)務(wù)難度。一個軟件公司或者一個管理咨詢公司能幫助企業(yè)持續(xù)實現(xiàn)基層管理的改善嗎？答案是否定的。
在企業(yè)沒有實施ERP系統(tǒng)前，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)盡管不準確，但員工依靠自己的工作經(jīng)驗來維持日常經(jīng)營與運作，這種狀態(tài)是以犧牲運轉(zhuǎn)效率、加大庫存存貨、提高資源投入為代價而實現(xiàn)的。一旦實施了信息系統(tǒng)，剛性的信息系統(tǒng)與經(jīng)驗式的柔性管理方式就發(fā)生了強烈的沖突，基礎(chǔ)管理薄弱、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確的問題暴露無疑。工作態(tài)度和執(zhí)行力決定著基礎(chǔ)管理是否能夠改善到位。因此，我認為：以“不怕有問題，就怕不講理。不怕你落后，就怕不上進”的態(tài)度進行基礎(chǔ)管理，就能迅速扭轉(zhuǎn)管理薄弱的現(xiàn)狀。在這期間，信息部門會同企管部門梳理基礎(chǔ)管理工作日常運作流程，明確各部門的管理責(zé)任，使用信息系統(tǒng)的流程管理功能固化日常管理過程，形成行之有效的日常運作機制，“主數(shù)據(jù)”的準確性就能得到持續(xù)不斷的優(yōu)化。
2.以需求為導(dǎo)向，開展SAP系統(tǒng)應(yīng)用深化
若說“需求導(dǎo)向”，亦是舊調(diào)重提，多數(shù)企業(yè)在信息化建設(shè)方面都是以此為由而發(fā)起的。但是，大都企業(yè)缺乏具體的聚焦，到底是誰的需求，對方需要什么？基本上沒有準確的界定。我們知道：ERP系統(tǒng)是承接企業(yè)戰(zhàn)略、分解企業(yè)戰(zhàn)略，明確工作任務(wù)并賦予執(zhí)行的綜合信息系統(tǒng)，它把戰(zhàn)略分解到企業(yè)的最基層員工身上，如：倉庫管理員、物流發(fā)貨員、應(yīng)收會計等等，他們是信息系統(tǒng)的使用者。管理者需要系統(tǒng)幫助實現(xiàn)管理�；鶎邮褂谜咭笙到y(tǒng)簡便、快捷、高效、準確，管理者更傾向于過程控制、管理安全、流程可溯。事實上，SAP系統(tǒng)并不能完全滿足這兩類人員的訴求。比如：很多集團型企業(yè)會把同類的物資集中到某一個法人進行管理，這樣可以節(jié)省成本、減少損失和浪費。在沒有實施ERP系統(tǒng)時，不同法人之間進行物資領(lǐng)用時，領(lǐng)用員工僅填寫、確認紙質(zhì)領(lǐng)料憑證，即可領(lǐng)取實物，方便快捷。但是，一旦實施了ERP系統(tǒng)，該業(yè)務(wù)處理變得極為繁瑣：一方要執(zhí)行銷售訂單、交貨出庫、發(fā)票確認，另一方須錄入采購訂單、執(zhí)行采購收貨，同時向成本中心發(fā)放材料。諸如此類的業(yè)務(wù)過程比比皆是。ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理過程滿足了管理者的需求，把以前沒有細分的業(yè)務(wù)處理全部部署到信息系統(tǒng)上。但是，基層員工則無法忍受這樣冗長的業(yè)務(wù)場景，抱怨與抵觸油然而生。也就在于此，基層員工是信息系統(tǒng)的執(zhí)行者，他們對待信息系統(tǒng)的態(tài)度直接關(guān)系到系統(tǒng)應(yīng)用的成敗。因此，解決基層使用者的訴求并兼顧管理者的需求就變得迫在眉睫。我認為：ERP系統(tǒng)“上線”后，開展客戶化的應(yīng)用開發(fā)，提高業(yè)務(wù)操作的集成性尤為重要。其實，SAP系統(tǒng)完全能夠滿足這樣的客戶化集成開發(fā)，通過簡單的代碼處理，就可以把上述環(huán)節(jié)（銷售訂單、交貨單出庫、發(fā)票確認，采購訂單、內(nèi)向收貨、發(fā)料到成本中心）集成起來，在一個屏幕界面中完成業(yè)務(wù)處理系列，基層員工根本感覺不到工作量的增加，整個過程一氣呵成。
3.周而復(fù)始的開展問題收集、處理機制，循序漸進地推動系統(tǒng)應(yīng)用優(yōu)化
信息化團隊按照企業(yè)業(yè)務(wù)管轄范圍的劃分，分別召集業(yè)務(wù)部門的用戶及核心人員開展系統(tǒng)應(yīng)用交流，了解使用中存在的問題，發(fā)現(xiàn)新的需求點。會后，幫助業(yè)務(wù)部門開展工作協(xié)調(diào)，針對具體問題和需求制定解決方案，在業(yè)務(wù)部門的配合下，將各種方案逐一落地。類似的交流和整改在業(yè)務(wù)部門之間輪番開展，久而久之，問題越來越少；在新需求的驅(qū)動下，更多的系統(tǒng)功能得以應(yīng)用。例如，客戶信貸管理是多數(shù)企業(yè)最為頭疼的難題之一，每個客戶復(fù)雜的歷史和辛酸的現(xiàn)實狀況讓系統(tǒng)一籌莫展。若全部部署信貸管理機制，當(dāng)前的交貨和發(fā)票處理就會戛然而止，必然引來客戶、銷售人員的抱怨和投訴；若全部客戶開放信貸管理，到期應(yīng)收賬款風(fēng)險居高不下，怎么辦？要區(qū)別對待、分步處理。對沒有歷史遺留問題、現(xiàn)狀較好的客戶可先行部署信貸管理機制，同時，處理其他客戶的歷史遺留問題。隨后，在有少量問題的客戶中部署信貸控制；最后，全力以赴的處理“釘子戶”。
4.要保持求真務(wù)實的態(tài)度
企業(yè)要以求真務(wù)實的態(tài)度來對待信息化建設(shè)，不斷地調(diào)整績效考核的制度來保證KPI數(shù)據(jù)的真實性。
企業(yè)內(nèi)相同的指標(biāo)，不同的部門給出的數(shù)據(jù)是不同的。例如：“銷售收入”，財務(wù)部門以出具發(fā)票金額作為依據(jù)，而營銷部門則以發(fā)貨金額作為最終結(jié)果，到底誰是“銷售收入”？為什么會出現(xiàn)如此的情形？歸根結(jié)底是一個利益問題，營銷部門要維護局部利益，常常夸大其詞；財務(wù)部門要降低壞賬風(fēng)險、減輕責(zé)任負擔(dān)，就會壓縮數(shù)額。信息部門作為職能管理部門，應(yīng)該主動推行變革，以“求真務(wù)實”、公平公正來改變企業(yè)的考評體系。
5.重視信息化團隊建設(shè)
信息化建設(shè)是“技術(shù)、應(yīng)用、管理”的統(tǒng)一，技術(shù)是基礎(chǔ)，應(yīng)用是手段，管理是目的。沒有良好的技術(shù)作支撐，應(yīng)用也就無從談起，管理更是無知妄說。企業(yè)、軟件公司、實施咨詢?nèi)呤冀K伴隨著信息化建設(shè)過程，但是角色不同。軟件公司以銷售許可證為手段達成銷售收入的增加，實施咨詢方以推行解決方案為手段掙取更多的利潤，只有企業(yè)，是以使用軟件為手段不斷改善自身管理水平，是信息化建設(shè)的主導(dǎo)者，最終決定著信息化建設(shè)的成敗。其中，企業(yè)信息化團隊承接信息化實施與應(yīng)用，主導(dǎo)信息系統(tǒng)日常運行、維護 ，執(zhí)行信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)變革。所以，團隊的穩(wěn)定及團隊建設(shè)決定著信息化建設(shè)的成敗。
兩個關(guān)注：
1.作為軟件供應(yīng)商，SAP應(yīng)該更多的關(guān)注“老客戶”項目實施進程，給予資源、技術(shù)方面必要的支持，實現(xiàn)信息化建設(shè)的“雙贏”。期初，企業(yè)對SAP軟件的認知、應(yīng)用、技術(shù)把握方面較為膚淺，需要SAP提供必要的支持，解決實際的業(yè)務(wù)管理問題。期間，若SAP軟件能夠為企業(yè)解決諸多問題，企業(yè)在實現(xiàn)階段性信息化建設(shè)成功后，將繼續(xù)與SAP合作，購買其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域的套裝軟件。眾所周知，與“老客戶”相比，向一個“新客戶”銷售一套SAP軟件，往往需要花費更長的時間，投入更多的資源及相關(guān)的人力成本。孰難孰易，結(jié)論一目了然。
2.企業(yè)時刻牢記企業(yè)信息化建設(shè)的目的，關(guān)注信息化投資回報，實施行之有效投資回報分析。信息系統(tǒng)的價值包含成本、效率、效益、管理、安全、合規(guī)等，這些內(nèi)容應(yīng)該得到量化，對比信息系統(tǒng)實施前后的變化，找出投資回報所在。信息系統(tǒng)實施前，可先行統(tǒng)計歷年來企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)，當(dāng)然，內(nèi)容亦是包羅萬象。經(jīng)過一段時間的運行和優(yōu)化，再行統(tǒng)計對應(yīng)的數(shù)值進行比較和分析，得出結(jié)論。很多人可能會質(zhì)疑：“這些都是信息化的功勞嗎？”其實，這其中有信息化的作用，但不全是。因為信息化只是手段，當(dāng)通過信息系統(tǒng)暴露出企業(yè)諸多的問題，企業(yè)也有意愿糾正這些問題，在實際工作中行動起來，以信息系統(tǒng)為依托，強化職能管理、業(yè)務(wù)管理，達成了應(yīng)有愿景。從這個層面來講，信息化只是“拋磚引玉”。當(dāng)然，若真能“引玉”，把信息化作為“拋磚”，也未嘗不可。
六、信息化建設(shè)是如何幫助企業(yè)實現(xiàn)增長的
從鴻星爾克的營銷方面的增長，我來舉幾個例子作說明。
第一，社交媒體的應(yīng)用。鴻星爾克是一個鞋服企業(yè)，屬于時尚行業(yè)，需要關(guān)注流行趨勢。在現(xiàn)在這個好酒也怕巷子深的時代，我們在品牌建設(shè)推廣上，可以借助社交媒體的推廣力度，例如微博、微信等方式，來幫助企業(yè)建立與終端消費者之間的互動機制，使消費者了解產(chǎn)品，從而促進銷售增長。
第二，電子商務(wù)的應(yīng)用。過去，所有的鞋服企業(yè)都是通過實體店的方式實現(xiàn)銷售。現(xiàn)在，鴻星爾克通過自己的電子商務(wù)系統(tǒng)就能達成交易。電子商務(wù)平臺幫助鴻星爾克實現(xiàn)銷售額大幅的增長。
第三，就SAP系統(tǒng)應(yīng)用而言，SAP系統(tǒng)的實施帶來了店鋪庫存數(shù)據(jù)的準確；同時，又有了歷史數(shù)據(jù)的分析，能夠了解消費者在不同時段、不同地點的消費趨勢。加之庫存數(shù)據(jù)的準確性提高，使得企業(yè)在季節(jié)初期有針對性的鋪貨。這樣一來，售罄率就提高。售罄率的提高，預(yù)示著庫存商品銷售比例的提高（鞋服行業(yè)每季度都有剩余存貨）。自SAP上線以來，鴻星爾克銷售售罄率每季度提升2%左右。
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本文標(biāo)題：信息化鏗鏘三人行
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