如果說哈默和錢皮的《企業(yè)再造》宣告了流程理論的正式誕生，那么隨著流程理論的迅速發(fā)展，我們對流程的理解也在不斷轉(zhuǎn)變。

    第一個轉(zhuǎn)變來自從流程重組到流程管理理念的轉(zhuǎn)變。在流程理論發(fā)展初期，其應(yīng)用更多偏重于變革與再造。在實(shí)踐中人們意識到把流程本身作為一個管理對象進(jìn)行生命周期管理更為重要，進(jìn)而完成了從單純的流程重組BPR到流程管理BPM的認(rèn)識跨越。

    第二個轉(zhuǎn)變是從狹義流程到廣義流程的轉(zhuǎn)變。即從單純的流程管理到以流程為導(dǎo)向的管理的轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)在應(yīng)用流程理論初期時，往往是為了流程而流程，結(jié)果往往會適得其反，不但沒取得實(shí)效，反而一度讓流程管理成了“過街老鼠人人喊打”。這讓很多流程專業(yè)學(xué)者深感困惑，但它也促使大家意識到流程管理的價值最核心的還是要解決業(yè)務(wù)問題取得實(shí)效。而要想解決業(yè)務(wù)問題，光靠流程管理這一種管理工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，流程一定要整合其他管理工具，比如戰(zhàn)略、組織、績效、IT、人力資源等。而且，流程與其他管理工具的融合對流程理論本身的發(fā)展至關(guān)重要，比如流程審計(jì)、流程績效管理等都是企業(yè)需要不斷研究的新領(lǐng)域。

    第三個轉(zhuǎn)變是從單個流程到端到端流程管理的轉(zhuǎn)變。隨著流程理論在企業(yè)實(shí)踐中不斷深化，端到端流程管理的重要性逐漸被大家認(rèn)識并接受。我們在為很多企業(yè)服務(wù)過程中，越來越多的企業(yè)家提出希望從端到端的視角來解決業(yè)務(wù)問題，雖然他們可能并不真正地清楚什么是端到端的視角，但他們會本能地表達(dá)出非常具象的需求：“我們有很多小而短流程，由各個部門以部門利益為導(dǎo)向分別制定，這樣流程出現(xiàn)了很多斷點(diǎn)和重復(fù)，甚至沖突的現(xiàn)象，為了避免這類現(xiàn)象的重復(fù)出現(xiàn)，我希望設(shè)計(jì)出更多大而長的流程”。

    隨著流程理論的日新月異，我們對流程管理的未來更加充滿信心。談及流程管理的未來發(fā)展所面臨的問題，我們從一些企業(yè)現(xiàn)象中便能管中窺豹，可見一斑。

    第一個現(xiàn)象就是流程管理職能正在被企業(yè)認(rèn)可。越來越多的企業(yè)和組織已經(jīng)認(rèn)識到設(shè)置流程管理專業(yè)職能的必要，甚至一些政府機(jī)構(gòu)也已開始引入流程管理工具幫助管理組織內(nèi)部的流程。

    第二個現(xiàn)象是本人在給企業(yè)提供咨詢服務(wù)過程真切的體會：在與客戶高層及各部門做調(diào)研訪談時，我們常常問企業(yè)家：“你認(rèn)為目前公司存在的核心問題是什么？”這時最有可能得到的答案就是有關(guān)部門的協(xié)同。用客戶的話來說就是：“各個部門都很能干，部門內(nèi)的事情也都能做得非常漂亮，但只要一涉及到跨部門協(xié)作，就什么事都做不成。”不知道您從這二個現(xiàn)象中體會到什么？在此我解讀為企業(yè)對協(xié)同的需求如饑似渴。

    科層制對于組織的重要性毋庸置疑，而且這種模式對組織運(yùn)作專業(yè)分工及決策系統(tǒng)的價值至今無可替代。而當(dāng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對組織提出更直接的，組織要具備以客戶為導(dǎo)向提供端到端的服務(wù)能力的要求時候，科層制就顯得無能為力，在這類組織橫向溝通方面的問題既是科層制的局限所在，也是眾多企業(yè)深感困惑之處，但這恰恰是流程管理所擅長的。如果說企業(yè)管理重在研究縱向決策和專業(yè)分工的話，那么未來企業(yè)管理研究的重心將轉(zhuǎn)向橫向協(xié)同。這對流程管理理論的發(fā)展是個好消息，從這個角度，流程管理對組織發(fā)展的重要性將在未來日益凸顯出來。

    雖然看好流程管理理論的發(fā)展，但我同時對流程管理在目前中國企業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀仍然感到憂心。因?yàn)榧词乖絹碓蕉嗟钠髽I(yè)認(rèn)可流程管理的價值并制定或已經(jīng)實(shí)施了流程推行計(jì)劃。但對流程的認(rèn)識和實(shí)施思路方面仍普遍存在很多誤區(qū)，因?yàn)榱鞒坦芾碓趪鴥?nèi)的發(fā)展仍處于初級階段，企業(yè)并沒有能真正理解流程管理的價值，也沒有掌握流程管理推廣的方法。

    目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)流程管理工作仍處于基本理念宣傳和顯性化流程的初級階段，以價值為導(dǎo)向的流程管理機(jī)制并沒有成功地建立起來。其中的原因是多方面的：

    首先，有些企業(yè)特別是國有企業(yè)流程管理工作多是由自上而下的行政行為推動，最終也多以短期陣風(fēng)運(yùn)動和政績工程結(jié)束，我們稱之為假流程運(yùn)動；

    其次，流程管理團(tuán)隊(duì)缺乏對流程價值的理解，流程管理本質(zhì)上是業(yè)務(wù)管理，所以要求企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)及價值產(chǎn)出推行流程工作，但很多企業(yè)流程管理團(tuán)隊(duì)還把自己定位于管理流程文件，而沒圍繞業(yè)務(wù)本身及組織優(yōu)化開展，甚至沒意識到深入業(yè)務(wù)一線的必要性，如剛才案例所提到的，流程管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)總是希望別人自覺自發(fā)完成，缺乏對自身角色的準(zhǔn)確定位；

    最后，流程管理準(zhǔn)確地說是以流程為主線的管理，所以流程管理工作應(yīng)該是組合拳，要結(jié)合各種管理手段才能發(fā)力，比如結(jié)合組織、績效、IT技術(shù)、供應(yīng)鏈等管理工具，所以一味在公司內(nèi)部推行純粹的專業(yè)流程管理工作時容易得不到業(yè)務(wù)部門認(rèn)可，其緣由就在此。

    流程管理理論之于組織的重要性會越來越高，但能否快速帶來價值這個問題值得所有流程管理從業(yè)者重新審視自身定位。企業(yè)家們需要更加務(wù)實(shí)、更加主動、以客戶導(dǎo)向去服務(wù)企業(yè)內(nèi)部客戶，摒除專業(yè)，以價值為導(dǎo)向推動流程優(yōu)化工作是流程管理方法在組織內(nèi)成功生根發(fā)芽的必由之路。請記住，只有公司高層及業(yè)務(wù)部門能從流程管理工作上受益，流程文化才能真正在企業(yè)生根發(fā)芽，流程管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功也是因企業(yè)流程運(yùn)動的成功才能獲得的成功。

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