很多企業(yè)應(yīng)用ERP，效果不理想，甚至導(dǎo)致企業(yè)正常運(yùn)營發(fā)生混亂。這時(shí)，諸如“系統(tǒng)功能不強(qiáng)”，“無法滿足我們的實(shí)際需求”，“顧問經(jīng)驗(yàn)不足”等種種質(zhì)疑就紛紛冒了出來。企業(yè)一旦染上這種情緒，所有的矛盾全都?jí)合?a href="http://www.oesoe.com/" title="" target="_blank" >ERP系統(tǒng)。

    在這里，我們暫且不去挑ERP系統(tǒng)的缺陷，因?yàn)槟鞘橇硪粋�(gè)話題。反躬自省，為什么有的企業(yè)能用好ERP，而我們就不行？差距在哪里？我們的企業(yè)在信息化的應(yīng)用中究竟出了什么問題？

    抱怨?jié)u漸沉寂，思想回歸于理性。我們發(fā)現(xiàn)，ERP應(yīng)用不良的結(jié)果往往是企業(yè)缺乏其存活的管理生態(tài)環(huán)境所致。那么，在企業(yè)中適宜ERP存活的管理生態(tài)環(huán)境是什么樣的呢？

思 想

    首先，管理層要樹立對(duì)ERP的正確認(rèn)識(shí)。

    “希望ERP的導(dǎo)入，能夠理順內(nèi)部關(guān)系，扭轉(zhuǎn)管理不暢的局面”。某企業(yè)老總在ERP動(dòng)員大會(huì)上如是說。

    這是一種很有代表性的觀點(diǎn)。即管理層認(rèn)識(shí)到了企業(yè)管理存在不足，藉希望于ERP來變革現(xiàn)狀。我認(rèn)為，這種觀點(diǎn)是有爭議的。首先，爭議在于ERP與管理的關(guān)系上。是先導(dǎo)入ERP再理順管理，還是邊導(dǎo)入ERP邊理順管理，亦或是先理順管理再導(dǎo)入ERP。讓我們看以下案例：

    企業(yè)甲，集團(tuán)化多元化企業(yè)，2005年初開始在集團(tuán)實(shí)施ERP，因各分公司業(yè)務(wù)流程各異，權(quán)利縱橫交錯(cuò)，內(nèi)部管理問題久拖未決，遂于2005年8年項(xiàng)目流產(chǎn)。

    企業(yè)乙，國有控股產(chǎn)銷一體化企業(yè)，2006年11月開始上馬ERP，計(jì)劃兩個(gè)月取得階段性成果。ERP實(shí)施伊始，發(fā)現(xiàn)企業(yè)往來款管理漏洞多、數(shù)據(jù)亂，呆賬、壞賬就達(dá)8000多萬。固定資產(chǎn)多年未做盤點(diǎn)，無法向管理層提交準(zhǔn)確的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)。在企業(yè)高層的決策主導(dǎo)下，安排業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員花費(fèi)兩個(gè)多月做年底清查盤點(diǎn)，ERP實(shí)施計(jì)劃不得不做調(diào)整，至第二年2月份，ERP第一階段才順利上線。

    企業(yè)丙，中外合資企業(yè)，生產(chǎn)外銷型企業(yè)。2008年初上馬ERP。在上馬之前，企業(yè)引入管理專家對(duì)其戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行疏導(dǎo)，改造不合理環(huán)節(jié)，營造規(guī)范作業(yè)的習(xí)慣。在理順內(nèi)部管理之后，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，順利實(shí)施，信息化效果得以彰顯。

    看了這三個(gè)案例，孰優(yōu)孰劣一目了然。

    有些人就提異議了。上ERP就是來解決我們的內(nèi)部管理問題的，如果內(nèi)部管理都理順了，還要ERP干嘛？這就是對(duì)ERP認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)位，這也是我想說明的第二層爭議：ERP的作用到底在哪里？。我一直認(rèn)為ERP就是一種管理工具，它不是管理本身，它只是給我們提供了一個(gè)快速傳遞業(yè)務(wù)信息、快速加工分析數(shù)據(jù)，以利于管理者快速形成正確的決策，并指導(dǎo)企業(yè)健康運(yùn)營的信息化工具。管理的主體是人，而不是ERP系統(tǒng)。要想提升企業(yè)管理，最關(guān)鍵的還是人的因素。你不去激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，不去協(xié)調(diào)人在企業(yè)經(jīng)營中的各種關(guān)系，而藉希望于一套死的系統(tǒng)是毫無意義的。如果讓ERP來解決管理問題那就搞錯(cuò)了對(duì)象。所以說，我對(duì)上述某企業(yè)老總的發(fā)言是持反對(duì)態(tài)度的。他不明白ERP的本質(zhì)，搞錯(cuò)了ERP與管理的關(guān)系。不幸的是，象這樣的觀點(diǎn)在我們管理者的腦袋里比比皆是。

    我想，上ERP之前，管理者是不是要學(xué)習(xí)ERP，樹立ERP的正確認(rèn)識(shí)呢？

    其次，統(tǒng)一管理思路。

    統(tǒng)一管理思路有三層含義。一是高層要有明確的宏觀管理思路。二是各層級(jí)管理者的管理思路要上下一致。不能出現(xiàn)你唱你的，我彈我的，或是陽奉陰違的現(xiàn)象。在某集團(tuán)企業(yè)的ERP應(yīng)用中，各單位對(duì)集團(tuán)的管理思想認(rèn)識(shí)不一，有的分公司在實(shí)際經(jīng)營中陽奉陰違，實(shí)際業(yè)務(wù)操作與集團(tuán)規(guī)定不一致，導(dǎo)致同類業(yè)務(wù)，在系統(tǒng)中無法準(zhǔn)確反映，甚至其業(yè)務(wù)流程相互抵觸，系統(tǒng)效果自然無法保證。三是企業(yè)上下對(duì)信息化的態(tài)度要一致。在企業(yè)中，很多人存在本位思想，對(duì)ERP或是積極響應(yīng)，或是消極抵制。這樣信息化的效果也就大打折扣。

經(jīng) 營

    首先，養(yǎng)成按流程（制度）辦事的習(xí)慣。

    走訪很多企業(yè)，一問經(jīng)營流程、管理制度之類的事情，都很自信的說，我們的流程環(huán)環(huán)相扣，規(guī)章制度健全。深入基層調(diào)查了解，管理者就有點(diǎn)心虛，實(shí)際情況根本不象他們所說的那樣。不按規(guī)定操作，制度以外的特例太多太多。也難怪，國人總有太多的人情要講，太多的靈活辦法。這樣的習(xí)慣操作，也就不難理解為什么總有材料未入庫就已生產(chǎn)領(lǐng)用，產(chǎn)品未質(zhì)檢就已發(fā)貨，財(cái)務(wù)核對(duì)應(yīng)收款時(shí)卻發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員還未與客戶商定銷售款等見怪不怪的現(xiàn)象。如果在生產(chǎn)經(jīng)營中都是這樣來處理業(yè)務(wù)，我們的ERP系統(tǒng)又該如何去滿足這種業(yè)務(wù)流程呢？所以說，按制度來辦事是我們企業(yè)管理的一個(gè)基本原則。當(dāng)然，有人會(huì)說制度不合理缺乏可行性。這是一個(gè)問題，但這不能是不按制度辦事的借口。

    企業(yè)的流程要不斷優(yōu)化調(diào)整，使之能指導(dǎo)實(shí)際業(yè)務(wù)開展。這是按制度辦事的前提。

    其次，要統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑。

    企業(yè)內(nèi)各部門、各分支機(jī)構(gòu)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上標(biāo)準(zhǔn)不一致，缺乏可比性，是比較常見的問題。這樣一方面不利于實(shí)際管理，另一方面，信息系統(tǒng)也無法做有效的數(shù)據(jù)分析。比如，某集團(tuán)下屬各分廠，在產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)上就出現(xiàn)不同的標(biāo)準(zhǔn)，有的按產(chǎn)品市值計(jì)算，有的按成本加額定利潤，有的按上年全年平均售價(jià)計(jì)算。這樣各分廠統(tǒng)計(jì)口徑不一致，數(shù)據(jù)就缺乏可比性，不利于管理決策，也給信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析提出了不合理的要求。

    最后，職責(zé)清晰，避免權(quán)限交叉重疊。

    在集團(tuán)性企業(yè)里，這種情況的出現(xiàn)主要集中在多個(gè)上級(jí)部門同管一個(gè)下級(jí)部門。這時(shí)，就會(huì)發(fā)生職責(zé)權(quán)限方面的沖突。一方面，各個(gè)上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的管理角度不同，對(duì)同一業(yè)務(wù)提出的作業(yè)要求及考核標(biāo)準(zhǔn)不同，造成下級(jí)部門無所適從。這時(shí)，各個(gè)上級(jí)部門要相互協(xié)商，統(tǒng)一制訂作業(yè)流程，避免管理上的沖突。另一方面，對(duì)某一業(yè)務(wù)，各部門無明確的職責(zé)劃分，處于管理真空。要么都來插手，要么無人問津。這給日常業(yè)務(wù)開展帶來很大麻煩。這樣的狀態(tài)下，ERP系統(tǒng)就會(huì)“死機(jī)”。

    不要以為只有上規(guī)模的企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。其實(shí)，小企業(yè)，這種職責(zé)混亂，權(quán)限交叉重疊的現(xiàn)象更是普遍。想來大概是小企業(yè)人員少，各部門在日常經(jīng)營中所擔(dān)負(fù)的功能較集中所致。比如某小型國企，原來采購銷售是兩個(gè)部門，在精簡人員過程中，將采購銷售合二為一。原由不同人員處理的采購銷售業(yè)務(wù)單據(jù)，現(xiàn)在全由一人承擔(dān)。為了提高工作效率，用戶就提出能否將系統(tǒng)中的原有流程省掉，只保留購銷合同、訂單，且訂單又能替代出入庫單。如此的需求，職能高度集中，權(quán)限嚴(yán)重重疊，使ERP原有的職能分工、內(nèi)部控制完全失效，系統(tǒng)應(yīng)用的效果可想而知。

人 才

    很多企業(yè)舍得花百萬資金上信息系統(tǒng)，卻不重視對(duì)人才的培養(yǎng)。一方面，缺乏對(duì)員工管理信息化的培養(yǎng)。在很多企業(yè)，有不少領(lǐng)導(dǎo)員工都缺乏信息化管理方面的基礎(chǔ)知識(shí)，他們對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)與應(yīng)用都存在不少誤區(qū)。有時(shí)直接誤導(dǎo)了ERP系統(tǒng)應(yīng)用的方向。另一方面，對(duì)專業(yè)的信息化管理人才不重視。很多企業(yè)在上馬ERP后，僅讓原來的網(wǎng)管進(jìn)行ERP的管理。這樣根本達(dá)不到信息管理對(duì)人才的要求。ERP應(yīng)用成熟的企業(yè)，都有專業(yè)的信息管理部門來統(tǒng)一管理、維護(hù)、開發(fā)應(yīng)用信息管理系統(tǒng)。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)都有較高的權(quán)力和地位。這樣，才能保證信息管理系統(tǒng)在企業(yè)里健康成長。

設(shè) 備

    軟件是硬件的靈魂，硬件是軟件的身體。ERP系統(tǒng)與服務(wù)器、電腦、路由器、網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備就象靈魂與身體的關(guān)系一樣。這些硬件“身體”的好壞直接影響到ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行。經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的情況，硬件發(fā)生了隱性問題，表現(xiàn)出來的卻是軟件故障。當(dāng)我們低頭排查軟件問題的時(shí)候，很容易忽略掉硬件因素。日常工作中，保障硬件設(shè)備健康運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要。

    對(duì)機(jī)房內(nèi)的服務(wù)器、路由器、交換機(jī)等主要設(shè)備，要有UPS設(shè)備來保護(hù)，防止突然斷電給硬件帶來損傷。有條件的企業(yè)最好建立雙機(jī)熱備機(jī)制，避免系統(tǒng)意外宕機(jī)帶來的麻煩。同時(shí)，要用防塵散熱性能好的的機(jī)柜來保護(hù)服務(wù)器等主要硬件設(shè)備，機(jī)房盡量恒溫，建立定時(shí)保養(yǎng)的制度。對(duì)于終端電腦、網(wǎng)線、HUB等硬件要統(tǒng)一管理，責(zé)任到人，定期檢測。避免小問題釀成大事故。

結(jié) 束

    當(dāng)我們一味責(zé)怪ERP時(shí)，是不是也要檢測下我們企業(yè)的管理生態(tài)環(huán)境，及時(shí)做好管理“環(huán)保”。不要讓ERP為管理無能背黑鍋。

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本文標(biāo)題：用好ERP，管理“環(huán)保”要先行

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