一、企業(yè)簡(jiǎn)介

    烽火通信科技股份有限公司是國內(nèi)優(yōu)秀的信息通信領(lǐng)域設(shè)備與網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，成立于1999年，2001年在上海證券交易所A股上市。公司2009年?duì)I業(yè)額490555萬元（1至11月份），目前擁有五千多名員工。

    烽火通信是“武漢·中國光谷” 核心企業(yè)，湖北省唯一通過軟件企業(yè)認(rèn)定且軟件收入超過億元的企業(yè)，是國家科技部認(rèn)定的國內(nèi)光通信領(lǐng)域唯一的“863”計(jì)劃成果產(chǎn)業(yè)化基地、國內(nèi)唯一集光通信領(lǐng)域三大戰(zhàn)略技術(shù)于一體的科研與產(chǎn)業(yè)實(shí)體，擁有亞洲一流的生產(chǎn)基地和先進(jìn)的生產(chǎn)制造工藝。

    烽火通信是國家基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主流供應(yīng)商，其產(chǎn)品類別涵蓋光網(wǎng)絡(luò)、寬帶數(shù)據(jù)、光纖光纜三大系列，光傳輸設(shè)備和光纜占有率居全國前列，烽火通信光纜成為光纖光纜行業(yè)的中國名牌產(chǎn)品，10萬套設(shè)備在網(wǎng)上穩(wěn)定運(yùn)行，50余萬皮長(zhǎng)公里光纜裝備國家基礎(chǔ)光纜干線網(wǎng)；代表業(yè)界最高水平的ULH WDM、3.2T DWDM、ASON系統(tǒng)率先應(yīng)用于電信運(yùn)營(yíng)商的國家一級(jí)干線網(wǎng)絡(luò)；FTTH率先成熟商用……烽火通信堅(jiān)持走可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)道路，在信息網(wǎng)絡(luò)安全、計(jì)費(fèi)軟件、集成業(yè)務(wù)等領(lǐng)域也取得了不俗的業(yè)績(jī)。

烽火通信公司全景圖


烽火通信公司生產(chǎn)車間

二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃

    1.信息化應(yīng)用現(xiàn)狀

    自2003年SAP上線以來，烽火通信的ERP系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用了7年，順利實(shí)施了SAP系統(tǒng)的SD/MM/PP/FI/CO/PS等模塊，建立了基于SAP BI的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，并將應(yīng)用深入推廣到三級(jí)子公司。同時(shí)實(shí)施了光纖和光纜的MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)），并完成了MES系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的對(duì)接�；�礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用方面，已實(shí)施了提高網(wǎng)絡(luò)管控力度和安全性的域管理系統(tǒng)，建立了快捷且低成本的視頻會(huì)議溝通平臺(tái)等。2009年B2B網(wǎng)關(guān)上線，實(shí)現(xiàn)了與移動(dòng)通信集團(tuán)的電子商務(wù)互聯(lián)。公司目前正在實(shí)施的項(xiàng)目包括PLM項(xiàng)目（建立產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目管理平臺(tái)）、企業(yè)門戶及FIS/FOA系統(tǒng)（烽火集成信息平臺(tái)）。目前各種已上線的應(yīng)用信息系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，在公司的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著巨大作用，為企業(yè)快速發(fā)展提供了基礎(chǔ)保障。

    2.信息化發(fā)展規(guī)劃

    烽火通信公司信息化的總體目標(biāo)應(yīng)朝著協(xié)同商務(wù)、系統(tǒng)集成和促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新的方向努力，主要是基于企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)模式，保證和支撐公司業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展及信息化的深度應(yīng)用。保持信息化與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；加強(qiáng)信息化治理，保障合理、安全利用信息化資源；構(gòu)造不受地域、空間、時(shí)間等限制的信息化資源應(yīng)用環(huán)境，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、制造、管理和過程控制信息化，達(dá)到物流、資金流、信息流、工作流的結(jié)合，從而全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)結(jié)合公司業(yè)務(wù)流程管理的系統(tǒng)化實(shí)施，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)流程及信息化的逐步融合，使二者互為促進(jìn)，共同推動(dòng)績(jī)效及運(yùn)營(yíng)效率的綜合提升。

    公司信息化建設(shè)的整體框架如下圖所示：

    總體規(guī)劃和五年內(nèi)的實(shí)施計(jì)劃如下：

    1)組織和隊(duì)伍：對(duì)照主要運(yùn)營(yíng)商、本行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)以及內(nèi)部信息化化需求，完善和細(xì)化企業(yè)信息規(guī)劃，構(gòu)建合理的信息化組織，建立一支穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力、具有服務(wù)意識(shí)的信息化隊(duì)伍；

    2)安全與網(wǎng)絡(luò)：構(gòu)建穩(wěn)定、暢通、高速的外部網(wǎng)絡(luò)出口以及內(nèi)部暢通有效的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)；構(gòu)建具有防攻擊、防感染、可快速定位和排除故障、可安全監(jiān)測(cè)及管理的網(wǎng)絡(luò)安全墻及系統(tǒng)；

    3)數(shù)據(jù)系統(tǒng)：在現(xiàn)有應(yīng)用數(shù)據(jù)服務(wù)器系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，逐步建立數(shù)據(jù)“溫備”系統(tǒng)，確保系統(tǒng)運(yùn)行數(shù)據(jù)的健壯性；結(jié)合研發(fā)大樓的建設(shè)，推進(jìn)和建立下一代綠色數(shù)據(jù)中心；

    4)現(xiàn)用應(yīng)用系統(tǒng)：對(duì)現(xiàn)有運(yùn)行的ERP、OA、PLM、B2B、視頻、郵件等建立運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行維護(hù)和深度應(yīng)用及II、III期擴(kuò)展，包含新及拓展模塊、新業(yè)務(wù)、用戶數(shù)量增加等，使得每一個(gè)新建或在用系統(tǒng)得以正常運(yùn)行及例行升級(jí)、拓展，進(jìn)行BI等經(jīng)營(yíng)決策分析，發(fā)揮其價(jià)值；

    5)新應(yīng)用系統(tǒng)：不斷在應(yīng)用層、增值層建設(shè)新的信息化項(xiàng)目，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部的協(xié)作和商務(wù)協(xié)同，結(jié)合移動(dòng)辦公等新技術(shù)，積極推進(jìn)新系統(tǒng)的啟用；

    6)應(yīng)用覆蓋：加大并持續(xù)投入信息化管理布局工作，提高信息化覆蓋率。擴(kuò)展信息化服務(wù)對(duì)象范圍，在滿足關(guān)鍵主營(yíng)業(yè)務(wù)的支持下，逐步將公司中高層管理和普通員工等不同層次的信息化需求納入實(shí)現(xiàn)，整體提升公司信息化應(yīng)用的全員水平；加強(qiáng)總部對(duì)各分支結(jié)構(gòu)（包括子公司）信息化工作的支持、管理、監(jiān)控；

    7)宣貫、培訓(xùn)和IT文化：積極開展培訓(xùn)、宣貫和溝通交流，促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門重視信息化工作，共同參與建設(shè)和運(yùn)維，提高系統(tǒng)應(yīng)用效率、效果及水平；真正運(yùn)用信息技術(shù)支撐企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。

    8)IT新技術(shù)：積極跟蹤、研究IT新技術(shù)、新系統(tǒng)、新趨勢(shì)，包含多語種國際化應(yīng)用，加強(qiáng)行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的應(yīng)用交流。

三、參評(píng)信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹

    1.項(xiàng)目背景介紹

    ·國際、國內(nèi)市場(chǎng)的需求

    新一輪世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命浪潮正在悄然迫進(jìn)，人類社會(huì)在經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后，世界經(jīng)濟(jì)已面臨一種以全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和以知識(shí)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)主要驅(qū)動(dòng)力的全新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

    在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是勞動(dòng)生產(chǎn)率，管理的重點(diǎn)是生產(chǎn)，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)中直接從事生產(chǎn)的工人占勞動(dòng)力的80％，生產(chǎn)方式是標(biāo)準(zhǔn)化和集中化；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)生產(chǎn)率，管理的重點(diǎn)是研究與開發(fā)、銷售和員工培訓(xùn)，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)中直接從事生產(chǎn)的人不到20％、而從事知識(shí)生產(chǎn)和傳播的人則占到80％，生產(chǎn)方式是非標(biāo)準(zhǔn)化和分散化。

    ERP作為一種新的管理方法，會(huì)在動(dòng)態(tài)性、集成性、廣泛性、智能性和優(yōu)化性等方面有更大的發(fā)展，特別是將會(huì)具有更多的智能及優(yōu)化功能，它將打破以前所有那些對(duì)無法預(yù)料的事件和變化無法快速做出反應(yīng)、按順序邏輯來處理事件的“所有環(huán)節(jié)都納入一個(gè)完整的供應(yīng)鏈中，將供應(yīng)鏈中各方的資源向事務(wù)處理”的管理模式，并且更具靈活性。它可使管理人員按照設(shè)定的目標(biāo)去尋找一種最佳的方案并迅速去執(zhí)行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至可達(dá)到超前于市場(chǎng)的需求變化，快速做出正確的決策、動(dòng)態(tài)地更改原有的計(jì)劃，并以最快的速度去實(shí)施。

    ERP還將為管理人員提供更多的決策工具和支持，來幫助他們判斷和決策什么將是市場(chǎng)最需要的產(chǎn)品，如何實(shí)現(xiàn)以最正確的方式、在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)、在最好的場(chǎng)所、用最好的設(shè)備和資源、由最合適的人員來進(jìn)行生產(chǎn)，然后以最暢通的渠道將產(chǎn)品提交到市場(chǎng)和消費(fèi)者的手中，盡快完成資本循環(huán)。同時(shí)，它還將打破企業(yè)之間的局限，將產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、配送中心、批發(fā)商、零售商以及連鎖商店等所有環(huán)節(jié)都納入一個(gè)完整的供應(yīng)鏈中，將供應(yīng)鏈中各方的資源進(jìn)行整合，這樣會(huì)更加有效地利用所有各方的資源，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。

    隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。企業(yè)面臨的是一個(gè)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。它可為企業(yè)提供投資管理、風(fēng)險(xiǎn)分析、跨國家跨地區(qū)的集團(tuán)型企業(yè)信息集成、獲利分析、銷售分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務(wù)與維護(hù)、全面質(zhì)量管理、運(yùn)輸管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理以及利用Internet實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)等功能，企業(yè)能利用這些工具來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，參與國際大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，獲得豐厚的回報(bào)。

    ·企業(yè)發(fā)展的需求
   
    以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)革命為特征的新經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，不但深刻的改變著人類社會(huì)的生產(chǎn)、貿(mào)易、生活和學(xué)習(xí)方式，而且也促使企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。越來越多的企業(yè)走出國門參與國際市場(chǎng)大循環(huán)，而全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)也已由原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和環(huán)境這五個(gè)要素已經(jīng)成為衡量一個(gè)供應(yīng)鏈和企業(yè)的整體水平與競(jìng)爭(zhēng)力的主要標(biāo)志。

    創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒動(dòng)力，也是衡量一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的主要標(biāo)志。企業(yè)創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。推廣應(yīng)用ERP實(shí)際上就是企業(yè)管理創(chuàng)新的一種具體形式。

    烽火通信所處的通信設(shè)備及光纖線纜制造行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的全球化市場(chǎng)。烽火通信企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，對(duì)企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的有效性和管理的規(guī)范性提出了更高要求，也對(duì)公司的IT應(yīng)用提出了更高要求，部門級(jí)非集成的信息系統(tǒng)完全不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)在管理和經(jīng)營(yíng)方面存在諸多問題：（1）在新產(chǎn)品研發(fā)部門、中試、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷售、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)管理等與產(chǎn)品數(shù)據(jù)和管理信息相關(guān)的部門，業(yè)務(wù)關(guān)系、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務(wù)流程定義不明確，導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)據(jù)和管理信息不能進(jìn)行集中的管理，各部門獨(dú)立進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，信息更新不同步�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)資料無法真正實(shí)現(xiàn)共享，容易造成信息混亂，增加管理難度。（2）業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，銷售、采購、生產(chǎn)、庫存管理等業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，很少能夠從流程的觀點(diǎn)來考慮其上下關(guān)系。難以形成面向市場(chǎng)，以客戶為中心的快速響應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。烽火通信意識(shí)到未來的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)管理的競(jìng)爭(zhēng)。要在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大并繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理模式和手段的改進(jìn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化、以及相應(yīng)的企業(yè)信息化建設(shè)將日益緊迫。通過實(shí)施并推廣應(yīng)用世界先進(jìn)水平的信息系統(tǒng)成為烽火通信未來發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。烽火通信的企業(yè)信息化建設(shè)，首先要建立實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），然后要考慮產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）等系統(tǒng)的構(gòu)建，并逐步向電子商務(wù)動(dòng)作模式轉(zhuǎn)型。目前，通過企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）建立整體企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程是所有系統(tǒng)的核心和前提。在此基礎(chǔ)上，全面引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立世界級(jí)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理工具ERP系統(tǒng)固化企業(yè)流程重組的成果，提高企業(yè)整體管理能力，優(yōu)化配置企業(yè)資源，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和服務(wù)水平，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，迅速做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

    2.項(xiàng)目目標(biāo)與原則

    通過實(shí)施ERP，可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部物流、資金流和信息流的統(tǒng)一；使數(shù)據(jù)共享、適時(shí)了解企業(yè)運(yùn)作以及運(yùn)用模擬分析手段減少投資風(fēng)險(xiǎn)等成為可能，為企業(yè)提供多方?jīng)Q策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理。同時(shí)，通過實(shí)施ERP管理項(xiàng)目也可以有效地解決企業(yè)具體業(yè)務(wù)中存在問題，比如庫存物料不配套；生產(chǎn)任務(wù)不均衡；銷售訂單簽訂無把握；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后，財(cái)務(wù)人員疲于記賬，無暇顧及財(cái)務(wù)分析和監(jiān)控工作等等。

    通過實(shí)施ERP項(xiàng)目，可以有效提高公司管理水平，達(dá)到以下幾方面的目的：

    1)通過BPR的實(shí)施，建立優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程、以及核心部門及崗位的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，理順組織職責(zé)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式與國際先進(jìn)水平接軌，增強(qiáng)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)對(duì)加入WTO的挑戰(zhàn)。

    2)通過ERP項(xiàng)目系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化，大大提升公司的整體管理水平與員工素質(zhì)。

    3)提高以CTC業(yè)務(wù)為核心的財(cái)務(wù)管理、銷售訂單管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、工程管理、采購庫存管理、成本管理、線纜管理的準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性、實(shí)時(shí)性和可控性，并實(shí)現(xiàn)獲利能力分析，狀態(tài)跟蹤，交貨期控制等。

    4)建立符合國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與中國證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司要求的財(cái)務(wù)體系，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，縮短財(cái)務(wù)結(jié)賬周期，提高財(cái)務(wù)報(bào)表合并效率。

    5)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理從簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算提高到財(cái)務(wù)分析、控制的層次，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)為管理工具，提升財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理會(huì)計(jì)職能。

    6)使最終用戶能有效掌握和運(yùn)用ERP系統(tǒng)，并協(xié)助烽火通信建立一支合格的ERP系統(tǒng)維護(hù)與后續(xù)實(shí)施力量。

    實(shí)施原則如下：

    ·一把手參與原則
    ·總體規(guī)劃，分步實(shí)施，循序漸進(jìn)。需求迫切、實(shí)施相對(duì)易出效果的先開始
    ·以公司自身的需求為準(zhǔn)繩，以提高管理和競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)
    ·選擇能夠提供最快市場(chǎng)準(zhǔn)入時(shí)間和擁有成功案例的廠商合作
    ·培養(yǎng)和鞏固自己的信息人員隊(duì)伍
    ·資金的持續(xù)投入

    3.項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹

    1)烽火通信ERP系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介

    烽火通信ERP系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)示意圖如下所示：

    財(cái)務(wù)管理模塊

    在我公司ERP實(shí)施過程中，清晰分明的財(cái)務(wù)管理是極其重要的。所以，在ERP整個(gè)方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財(cái)務(wù)模塊與一般的財(cái)務(wù)軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它模塊都有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產(chǎn)活動(dòng)、采購活動(dòng)輸入的信息自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)模塊生成總賬、會(huì)計(jì)報(bào)表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財(cái)務(wù)部分分為會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理兩大塊。

    ·會(huì)計(jì)核算

    會(huì)計(jì)核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成，其模塊組成見下圖。

    ·財(cái)務(wù)管理

    財(cái)務(wù)管理的功能主要是基于會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)，再加以分析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)，管理和控制活動(dòng)。它側(cè)重于財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析和預(yù)測(cè)：

    — 財(cái)務(wù)計(jì)劃：根據(jù)前期財(cái)務(wù)分析做出下期的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算等。
    — 財(cái)務(wù)分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估，賬戶分析等。
    — 財(cái)務(wù)決策：財(cái)務(wù)管理的核心部分，中心內(nèi)容是做出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。

    生產(chǎn)控制管理模塊

    這一部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將公司的整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起，使得公司能夠有效的降低庫存，提高效率。同時(shí)各個(gè)原本分散的生產(chǎn)流程的自動(dòng)連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進(jìn)行，而不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。

    生產(chǎn)控制管理是一個(gè)以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個(gè)總生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行。其模塊組成見下圖。

    物流管理模塊

    物流管理模塊分成分銷管理、庫存管理、采購管理三大部分，各部分又分成子項(xiàng)模塊，各部分模塊組成內(nèi)容如下：

    ·分銷管理

    銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計(jì)劃開始，對(duì)其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計(jì)，并可對(duì)銷售數(shù)量、金額、利潤(rùn)、績(jī)效、客戶服務(wù)做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。

    — 對(duì)于客戶信息的管理和服務(wù)
    — 對(duì)于銷售訂單的管理
    — 對(duì)于銷售的統(tǒng)計(jì)與分析

    ·庫存控制

    用來控制存儲(chǔ)物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動(dòng)態(tài)的、及真實(shí)的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨時(shí)間變化動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫存，精確的反映庫存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：

    — 為所有的物料建立庫存，決定何時(shí)定貨采購，同時(shí)作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。
    — 收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗(yàn)入庫。
    — 收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。

    ·采購管理

    確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲(chǔ)備。能夠隨時(shí)提供定購、驗(yàn)收的信息，跟蹤和催促對(duì)外購或委外加工的物料，保證貨物及時(shí)到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：

    — 供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽(yù)等）。
    — 催貨（對(duì)外購或委外加工的物料進(jìn)行跟催）。
    — 采購與委外加工統(tǒng)計(jì)（統(tǒng)計(jì)、建立檔案，計(jì)算成本）。
    — 價(jià)格分析（對(duì)原料價(jià)格分析，調(diào)整庫存成本）。

    人力資源管理模塊

    以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程（供應(yīng)鏈）為中心的。因此，長(zhǎng)期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來進(jìn)行管理。但近年來，企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個(gè)獨(dú)立的模塊，被加入到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個(gè)高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。其管理模塊組成見下圖。

    2)項(xiàng)目實(shí)施情況

    a)BPR與ERP同步實(shí)施

    在BPR與ERP實(shí)施上，業(yè)界有兩種做法，一種是在實(shí)施ERP的同時(shí)進(jìn)行BPR工作，第二種先進(jìn)行BPR，然后實(shí)施ERP。前者需要實(shí)施企業(yè)的管理基礎(chǔ)較好，而且實(shí)施過程中企業(yè)會(huì)感覺資源缺乏，第二種方法沒有上面的顧慮，但實(shí)施周期較長(zhǎng)，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，開始ERP實(shí)施時(shí)流程可能與以前BPR結(jié)果脫離甚至相悖。

    為了使企業(yè)盡快理順流程、規(guī)范管理，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得寶貴時(shí)間，同時(shí)降低因?qū)嵤┲芷谘娱L(zhǎng)而增加的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，烽火選擇了ERP與BPR同步進(jìn)行的方案，并確定以下原則：通過BPR對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理強(qiáng)化整合，為ERP系統(tǒng)實(shí)施理順環(huán)節(jié)、掃除障礙；同時(shí)，ERP系統(tǒng)通過信息技術(shù)手段強(qiáng)化和固化BPR的主要成果，并對(duì)BPR的變革起到推進(jìn)和保障作用。

    BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側(cè)重于管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在BPR從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程中，離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并只有通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務(wù)流程。需要注意的是，雖然ERP系統(tǒng)可以固化絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)流程，但仍有一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)外需要人的特別關(guān)注，如采購過程中供應(yīng)商的具體篩選和管理就無法由ERP系統(tǒng)來替代。因此，烽火通信的實(shí)施過程中特別強(qiáng)調(diào)BPR和ERP的整合，充分發(fā)揮BPR中最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和ERP系統(tǒng)中固化的先進(jìn)管理思想的整合作用。

    BPR采用分階段實(shí)施來完成：

    第一階段：制定重組策略。首先對(duì)公司需求進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合最佳實(shí)踐分析，針對(duì)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在該領(lǐng)域的最佳實(shí)踐作法分析研究。然后，對(duì)客戶需求以及價(jià)值評(píng)估，確定真正的客戶需求。在最佳實(shí)踐分析與客戶需求確認(rèn)的基礎(chǔ)上，將公司現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐和客戶需求之間做基準(zhǔn)分析，提出業(yè)務(wù)流程重組策略。

    第二階段：詳細(xì)設(shè)計(jì)。在此階段進(jìn)行詳細(xì)的重組設(shè)計(jì)，編制業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程過程中的控制范圍、目標(biāo)以及具體業(yè)務(wù)操作、職責(zé)說明進(jìn)行詳細(xì)描述。對(duì)一些業(yè)務(wù)操作較為簡(jiǎn)單的領(lǐng)域，可以先行進(jìn)行速效實(shí)施，以了解實(shí)施中可能的風(fēng)險(xiǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)并增加實(shí)施信心。對(duì)于所設(shè)計(jì)的復(fù)雜流程，首先編制詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施計(jì)劃，先行進(jìn)行一些部門或核心流程的試點(diǎn)實(shí)施。

    第三階段：全面實(shí)施。

    第四階段：效果評(píng)估。將改進(jìn)后狀況與第一階段中所制定重組策略進(jìn)行比較，對(duì)效果作全面的評(píng)估，并提出今后工作重點(diǎn)以及改善意見。

    b)ERP/BPR項(xiàng)目管理

    i.詳細(xì)計(jì)劃

    在確定ERP/BPR項(xiàng)目整體需求、范圍以及目標(biāo)后，必須制定詳盡周密的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，保證實(shí)施成功。

    烽火ERP/BPR項(xiàng)目計(jì)劃包括以下幾個(gè)方面：

    ·項(xiàng)目總體安排

    對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度、人員等做出總體安排，制定項(xiàng)目總體計(jì)劃；

    ·項(xiàng)目授權(quán)

    與ERP項(xiàng)目咨詢公司簽訂ERP項(xiàng)目合同，明確雙方職責(zé)，根據(jù)項(xiàng)目的需要對(duì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目管理的授權(quán)；

    ·詳細(xì)的項(xiàng)目范圍

    對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解最終用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍；

    ·定義遞交的工作成果

    與實(shí)施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實(shí)施過程中和實(shí)施結(jié)束時(shí)需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線運(yùn)行的系統(tǒng)；

    ·評(píng)估實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)

    由實(shí)施咨詢公司結(jié)合公司實(shí)際情況對(duì)實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制；

    ·項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃

    根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施的總體計(jì)劃，編制詳細(xì)的實(shí)施時(shí)間安排；

    ·成本和預(yù)算計(jì)劃

    根據(jù)項(xiàng)目總體的成本和預(yù)算計(jì)劃，結(jié)合實(shí)施時(shí)間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計(jì)劃；

    ·人力資源計(jì)劃

    確定實(shí)施過程中的人員安排，包括具體的咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和烽火關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員，并對(duì)烽火參與實(shí)施的關(guān)鍵人員的日常工作做出安排，以確保對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間投入。在總體計(jì)劃的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組同時(shí)使用雙周計(jì)劃，各業(yè)務(wù)組每隔一周對(duì)兩周以來的工作進(jìn)度、計(jì)劃完成情況進(jìn)行交流和總結(jié)，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展中發(fā)生的各種變化情況，及時(shí)更新或調(diào)整資源，在滿足本階段項(xiàng)目計(jì)劃的前提下制定下兩周詳細(xì)工作計(jì)劃。

    ii.分階段實(shí)施，里程碑管理

    ERP項(xiàng)目實(shí)施周期較長(zhǎng)，如果不分成若干階段，對(duì)實(shí)施人員來說，時(shí)間似乎總感覺很充足，但成功卻是遙遙無期，這就增加了實(shí)施難度和失敗的可能性。

    根據(jù)項(xiàng)目管理中工作細(xì)分的要求，烽火將ERP第一期實(shí)施項(xiàng)目分為五個(gè)階段完成：

    第一階段：業(yè)務(wù)流程和項(xiàng)目計(jì)劃，2002年1月10日－2002年1月31日；

    第二階段：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化概念設(shè)計(jì)，2002年2月1日－2002年3月20日；

    第三階段：業(yè)務(wù)流程與mySAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，2002年3月21日－2002年7月15日；

    第四階段：系統(tǒng)評(píng)估與投入運(yùn)行準(zhǔn)備，2002年7月16日－2002年8月31日；

    第五階段：mySAP上線及后續(xù)支持，2002年9月1日－2004年10月30日。

    每一階段就是實(shí)施過程中的一個(gè)重要里程碑，每個(gè)里程碑都定義應(yīng)取得的成果以及咨詢公司應(yīng)完成的交付品。在每一個(gè)階段的開始，項(xiàng)目經(jīng)理確保讓項(xiàng)目組所有成員知道各個(gè)階段的里程碑和目標(biāo)，以及進(jìn)度安排和資源的大體分配，并組織討論可行性，同時(shí)對(duì)里程碑進(jìn)一步分解，制定短期的實(shí)施目標(biāo)，讓項(xiàng)目組感覺到一段時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)，充分的激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的積極性，使項(xiàng)目組成員時(shí)刻保持高效的工作狀態(tài)。另一方面，當(dāng)這些小目標(biāo)都能按時(shí)完成，那么整個(gè)項(xiàng)目的按期完成就有了保證。

    iii.按計(jì)劃執(zhí)行

    項(xiàng)目執(zhí)行是實(shí)施過程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，貫穿ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)以及系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行等過程。

    項(xiàng)目執(zhí)行中主要工作包括：

    ·實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行

    根據(jù)預(yù)定的實(shí)施計(jì)劃開展日常工作，及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題；

    ·時(shí)間和成本的控制

    根據(jù)實(shí)施的實(shí)際進(jìn)度控制項(xiàng)目的時(shí)間和成本，并與計(jì)劃進(jìn)行比較，及時(shí)對(duì)超出時(shí)間或成本計(jì)劃的情況采取措施；

    ·實(shí)施文檔管理

    對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行全面的文檔記錄和管理，對(duì)重要的文檔需要報(bào)送項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)和所有相關(guān)實(shí)施人員；

    ·項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)

    以項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的形式定期向?qū)嵤╉?xiàng)目的所有人員以及公司領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進(jìn)一步解決的問題；

    ·項(xiàng)目例會(huì)

    定期召開由企業(yè)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)施咨詢?nèi)藛T參加的項(xiàng)目實(shí)施例會(huì)，協(xié)調(diào)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種問題；

    ·會(huì)議紀(jì)要

    對(duì)所有的項(xiàng)目例會(huì)和專題討論會(huì)等編寫出會(huì)議紀(jì)要，對(duì)會(huì)議做出的各項(xiàng)決定或討論的結(jié)果進(jìn)行文檔記錄，并分發(fā)給與會(huì)者和有關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施人員。

    iv.評(píng)估及更新

    項(xiàng)目評(píng)估及更新的核心是項(xiàng)目監(jiān)控，就是利用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目評(píng)估及更新同樣體現(xiàn)在整個(gè)項(xiàng)目全過程中。烽火ERP項(xiàng)目使用的項(xiàng)目評(píng)估及更新工具和技術(shù)包括：

    ·階段性評(píng)估

    對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行階段性評(píng)估，小結(jié)實(shí)施是否按計(jì)劃進(jìn)行并達(dá)到所期望的階段性成果要求，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計(jì)劃及資源，同時(shí)落實(shí)所需的更新措施；

    ·項(xiàng)目里程碑會(huì)議

    在項(xiàng)目實(shí)施達(dá)到重要的里程碑階段，召開項(xiàng)目里程碑會(huì)議， 對(duì)上一階段的工作做出小結(jié)和評(píng)估實(shí)施進(jìn)度及成果，并動(dòng)員部署下一階段的工作；

    ·質(zhì)量保證體系

    通過對(duì)參與實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識(shí)傳授，編寫完善實(shí)施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實(shí)施完成后企業(yè)能夠達(dá)到對(duì)系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標(biāo)。

    c)后續(xù)優(yōu)化和升級(jí)

    ERP系統(tǒng)上線后，由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，子公司的相繼成立，以及辦公場(chǎng)地的搬遷，項(xiàng)目第二期組織實(shí)施了相關(guān)子公司ERP子系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和流程優(yōu)化、ERP系統(tǒng)升級(jí)、局部工序業(yè)務(wù)分拆、KPI考核牽引等。圍繞ERP整體升級(jí)進(jìn)行。

    新系統(tǒng)必須能夠應(yīng)對(duì)未來5年業(yè)務(wù)發(fā)展需要，能夠提高業(yè)務(wù)快速應(yīng)變能力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部合作，支持全球化業(yè)務(wù)；驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)，提高業(yè)務(wù)流程效率和自動(dòng)化水平。同時(shí)，還必須保證業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和系統(tǒng)的穩(wěn)定性，降低總體擁有成本。新系統(tǒng)必須能夠支持公司未來5年內(nèi)實(shí)施的與ERP系統(tǒng)有接口要求系統(tǒng)聯(lián)接,包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略管理以及辦公自動(dòng)化/企業(yè)門戶等系統(tǒng)。

    ERP系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目?jī)?nèi)容：此次系統(tǒng)升級(jí)主要包括硬件和軟件兩部分，硬件升級(jí)包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)交換機(jī)和雙機(jī)熱備軟件系統(tǒng)等，軟件部分包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和SAP業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。

    升級(jí)模式：升級(jí)模式擬采取分步驟穩(wěn)步實(shí)施，第一步：技術(shù)升級(jí)階段，保持老系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能不變，更換ERP硬件系統(tǒng)和SAP軟件系統(tǒng)版本；第二步，技術(shù)升級(jí)成功后，對(duì)老系統(tǒng)功能進(jìn)行優(yōu)化和實(shí)施新功能。

    系統(tǒng)于2008年10月2日系統(tǒng)上線切換后，通過業(yè)務(wù)試運(yùn)行驗(yàn)證和跟蹤兩個(gè)月，運(yùn)行結(jié)果正確，速度提高。

    3)面臨的主要問題與應(yīng)對(duì)措施

    項(xiàng)目實(shí)施過程非常艱苦，碰到很多問題，對(duì)于影響項(xiàng)目進(jìn)度甚至項(xiàng)目成敗的突出問題，及時(shí)采取有效措施，解決問題。

    a)技術(shù)瓶頸

    ·多種業(yè)務(wù)模式

    烽火通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)主要包括系統(tǒng)設(shè)備、光纜、電纜和光纖，有客戶需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的，也有自己先做出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等待銷售的，這兩種模式所采取的銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存管理以及成本核算策略完全不同，因此采用“按訂單生產(chǎn)”和“按庫存生產(chǎn)”兩種計(jì)劃模式。系統(tǒng)設(shè)備和光纜產(chǎn)品使用“配置”的形式，針對(duì)特定用戶需求生產(chǎn)。每種需求包含不同的配置要求，用以決定具體產(chǎn)品型號(hào)、規(guī)格和成本，然后進(jìn)行生產(chǎn)。對(duì)于電纜和光纖，客戶定制要求少，近似標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行計(jì)劃和排產(chǎn)。

    ·批次管理

    批次管理是一種強(qiáng)化過程管理的有效手段。通過批次的使用，對(duì)物料的出庫、入庫乃至消耗等任何過程都提供有效的追溯功能，同時(shí)也使庫存管理更加細(xì)化和方便，并為今后物料管理中的先進(jìn)先出、產(chǎn)品等級(jí)管理等更高層次需求奠定了良好的基礎(chǔ)。

    烽火線纜類產(chǎn)品的過量交貨現(xiàn)象較多，而過量部分是否計(jì)算收入也不是一概而論，因而該過量部分的庫存管理就成為一個(gè)難題。而批次管理中通過“批次特性”就能有效解決此問題。在庫存管理中有兩個(gè)長(zhǎng)度同時(shí)存在，一個(gè)是合同要求長(zhǎng)度，另一個(gè)記錄實(shí)際生產(chǎn)長(zhǎng)度，發(fā)貨時(shí)根據(jù)需要決定使用的長(zhǎng)度。這樣既能滿足財(cái)務(wù)成本、收入配比的要求，又能方便查詢使操作過程簡(jiǎn)化。

    ·排產(chǎn)合同的使用

    在通信制造行業(yè)中普遍存在一種事后確認(rèn)銷售的情況，即先按照客戶的意向生產(chǎn)并發(fā)貨，一段時(shí)期以后銷售合同才成立。這種情況對(duì)烽火而言在銷售收入、銷售成本確認(rèn)上顯然于普通的銷售定單不一樣，為此，定義一種“排產(chǎn)合同”的概念，記錄與正式訂單相同的信息，傳遞需求到生產(chǎn)部門，只是發(fā)貨不形成銷售成本和收入，等到排產(chǎn)合同轉(zhuǎn)正，即轉(zhuǎn)為正式合同之后，才會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的銷售收入和成本核算。

    ·POC法對(duì)銷售成本再分配

    POC是完工百分比法（PERCENTAGE OF COMPLETION）的簡(jiǎn)稱，這也是全國sap系統(tǒng)實(shí)施中首次使用。

    在銷售成本核算方面，烽火通信有分期收款發(fā)出商品這種業(yè)務(wù)，每月進(jìn)行銷售訂單結(jié)算時(shí)需要手工計(jì)算分期收款成本，在此基礎(chǔ)上計(jì)算銷售訂單毛利和毛利率。通過使用POC，能夠在大量銷售業(yè)務(wù)下自動(dòng)、準(zhǔn)確地將每一銷售訂單的銷售成本同分期收款成本劃分開，而且具體到每種型號(hào)、規(guī)格，這在以前是無法做到的。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)計(jì)劃成本與實(shí)際成本的差異分析。

    b)業(yè)務(wù)流程繁瑣

    烽火涉及業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成非常繁瑣的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和設(shè)計(jì)，本身就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。必須通過業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干的全力參與，來保證業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的可用性。

    c)主數(shù)據(jù)問題

    對(duì)任何ERP項(xiàng)目來說，主數(shù)據(jù)的整理和完善，以及歷史數(shù)據(jù)的清理都是難點(diǎn)。烽火項(xiàng)目同樣不能例外，在項(xiàng)目實(shí)施的初期，甚至業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成后，系統(tǒng)所需的主數(shù)據(jù)仍然不能準(zhǔn)備好。所以烽火通信項(xiàng)目管理者當(dāng)機(jī)立斷，成立主數(shù)據(jù)小組，專門負(fù)責(zé)各種生產(chǎn)所需的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。這樣才有效地解決了這個(gè)難題。

    d)觀念轉(zhuǎn)變

    每個(gè)最終用戶都習(xí)慣于以前的工作流程和操作方式，要徹底轉(zhuǎn)換到新流程和新系統(tǒng)是非常艱難的工作。烽火采用各級(jí)管理者親自配合項(xiàng)目組成員進(jìn)行宣貫、督促的方式，并不斷培訓(xùn)，對(duì)薄弱環(huán)節(jié)專門定點(diǎn)攻關(guān)等做法來推動(dòng)系統(tǒng)的應(yīng)用。

    4.效益分析

    1)項(xiàng)目應(yīng)用成效

    項(xiàng)目于2002年2月正式啟動(dòng)，經(jīng)過項(xiàng)目需求調(diào)研和項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化概念設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程與mySAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)評(píng)估與投入運(yùn)行準(zhǔn)備、mySAP上線及后續(xù)支持等階段，于2002年10月切換試運(yùn)行。經(jīng)過近半年的與原有系統(tǒng)的并行運(yùn)行，證明新系統(tǒng)在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上和流程設(shè)計(jì)上都符合烽火公司的實(shí)際情況，能夠取代原有系統(tǒng)進(jìn)行銷售、生產(chǎn)、交貨、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。因此于2003年3月正式切換系統(tǒng)，進(jìn)入推廣優(yōu)化應(yīng)用階段。

    烽火通信ERP項(xiàng)目已經(jīng)取得的成效包括：

    ·理順業(yè)務(wù)流程，實(shí)行規(guī)范化管理，從研發(fā)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向

    通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，重新梳理了公司從銷售到生產(chǎn)的所有業(yè)務(wù)流程，對(duì)各業(yè)務(wù)實(shí)行規(guī)范化管理，杜絕了一些無章可循的死角。特別是整個(gè)公司的生產(chǎn)導(dǎo)向，從原有的研發(fā)導(dǎo)向的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有的市場(chǎng)導(dǎo)向。

    ·徹底消除信息孤島，做到物流和資金流的全面集成

    目前，SAP系統(tǒng)已經(jīng)在烽火通信全面應(yīng)用，覆蓋了烽火通信的系統(tǒng)、光纖、光纜三個(gè)工廠，涵蓋了銷售、采購、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款、工程服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，有效地做到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成，徹底消除了信息孤島。

    ·財(cái)務(wù)管理躍上新臺(tái)階

    通過SAP系統(tǒng)的實(shí)施，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系產(chǎn)生的日常帳務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)表、費(fèi)用、固定資金、銷售收入和財(cái)務(wù)支出等內(nèi)容進(jìn)行管理。以財(cái)務(wù)為中心的集中管理使企業(yè)徹底解決了各項(xiàng)財(cái)務(wù)核算和帳面核對(duì)不準(zhǔn)確等問題。同時(shí)對(duì)三個(gè)工廠進(jìn)行統(tǒng)一的帳物管理，減少了報(bào)表合并的處理時(shí)間，現(xiàn)在公司月結(jié)時(shí)間從原有的10天左右縮短到1-2天。

    ·打破了原有的計(jì)劃模式

    原有的MIS系統(tǒng)由于功能欠缺和各模塊信息不集成，編制生產(chǎn)計(jì)劃頻次低且耗費(fèi)大量的人工，同時(shí)計(jì)劃執(zhí)行情況的控制、反饋和調(diào)整不夠及時(shí)、準(zhǔn)確，造成計(jì)劃難以落實(shí)，且缺料現(xiàn)象嚴(yán)重。

    采用SAP系統(tǒng)后，徹底打破了原有的計(jì)劃模式。生產(chǎn)計(jì)劃按照預(yù)測(cè)的銷售前景來編制生產(chǎn)大綱；再按主生產(chǎn)計(jì)劃的排程，編制物料需求計(jì)劃，據(jù)此采購原材料和零件，并安排部件的生產(chǎn)，以期將在制品、原材料及成品控制在最優(yōu)水平上。此外．根據(jù)物料需求計(jì)劃的結(jié)果核算能力，調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，盡量維護(hù)能力的平衡。主要包括中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)計(jì)劃、生產(chǎn)控制和生產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護(hù)4項(xiàng)，其中計(jì)劃有主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)控制有生產(chǎn)訂單生成、確認(rèn)等，而生產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護(hù)則包括物料清單、工作中心工藝路線。

    ·有效地降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率

    采用SAP系統(tǒng)，有效地降低庫存，加快了庫存周轉(zhuǎn)，直接降低了經(jīng)營(yíng)成本。啟動(dòng)ERP之前，難以平衡庫存，人為控制需要大量動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)難以及時(shí)準(zhǔn)確收集。啟動(dòng)ERP后，利用系統(tǒng)每日運(yùn)行MRP，只需幾個(gè)小時(shí)，就可以準(zhǔn)確的平衡庫存值。通過不斷地優(yōu)化和系統(tǒng)運(yùn)行，庫存周轉(zhuǎn)率正在逐步提高。

    通過本項(xiàng)目，烽火通信建立了一套實(shí)時(shí)、集成、擁有豐富分析工具的信息系統(tǒng)。實(shí)施ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了多種內(nèi)部管理和控制形式，實(shí)現(xiàn)了主要管理活動(dòng)的實(shí)施監(jiān)控，運(yùn)用多種分析方法，提供多維度的決策信息，及時(shí)決策；支持建立一套績(jī)效考核指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)和考核下屬部門、公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

    通過對(duì)公司研發(fā)流程的優(yōu)化工作，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，建立以項(xiàng)目制為核心的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目管理職責(zé)和績(jī)效評(píng)估體系，縮短新產(chǎn)品上市周期。通過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的管理，提高公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化水平，增強(qiáng)產(chǎn)品部件、零件的通用化程度，提高產(chǎn)品可制造性，降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    通過產(chǎn)品研發(fā)流程的優(yōu)化與ERP系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)合，加強(qiáng)了研發(fā)與生產(chǎn)的銜接，特別是通過工程更改流程和運(yùn)用系統(tǒng)項(xiàng)目管理功能，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)項(xiàng)目與中試、生產(chǎn)過程的有效的配合與控制。實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)預(yù)測(cè)、訂單管理、產(chǎn)品配置、生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)、工程服務(wù)一體化的集成管理，整合公司業(yè)務(wù)資源，大大提高對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)速度。

    現(xiàn)在系統(tǒng)已經(jīng)在烽火通信全面應(yīng)用，最終用戶接近300人，系統(tǒng)覆蓋了從銷售訂單錄入到銷售訂單分解、生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、車間生產(chǎn)、包裝發(fā)運(yùn)、財(cái)務(wù)開發(fā)票等所有銷售訂單流動(dòng)的環(huán)節(jié)。另外后勤部門的每一個(gè)動(dòng)作都會(huì)集成地產(chǎn)生財(cái)務(wù)憑證，實(shí)時(shí)地反映了物流的情況。ERP系統(tǒng)已經(jīng)在烽火通信發(fā)揮著巨大的作用。

    ERP實(shí)施應(yīng)用幾年來，實(shí)現(xiàn)了合同管理、生產(chǎn)計(jì)劃、物料管理、工程項(xiàng)目管理、總賬和成本控制各環(huán)節(jié)的規(guī)范系統(tǒng)化管理，覆蓋了系統(tǒng)設(shè)備、線纜、光纖、系統(tǒng)集成四大業(yè)務(wù)；并且為績(jī)效管理和分析決策提供了真實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)平臺(tái)。

    經(jīng)過幾年的錘煉，烽火通信培養(yǎng)了一批既懂業(yè)務(wù)管理又懂SAP技術(shù)的內(nèi)部實(shí)施顧問。這些內(nèi)部顧問推動(dòng)著烽火通信信息化工作的持續(xù)改進(jìn)和內(nèi)部項(xiàng)目的實(shí)施。公司通過內(nèi)部顧問自身的力量,自主實(shí)施了的項(xiàng)目有：烽火藤倉、烽火集成，烽火南京藤倉（烽火通信下屬子公司）進(jìn)行了SAP拆分業(yè)務(wù), 為烽火通信母公司對(duì)子公司實(shí)行集中流程和財(cái)務(wù)管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為自主實(shí)施信息化應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)行成功的探索。

    以MRP為支撐，推行精益生產(chǎn)方式，把基于‘推式’ 的MRP系統(tǒng)和基于‘拉式’的精益生產(chǎn)方式有機(jī)的結(jié)合的管理創(chuàng)新與信息化充分融合的項(xiàng)目。目前庫存能夠精細(xì)化管理到產(chǎn)品線，庫存周轉(zhuǎn)率和及時(shí)交貨率、現(xiàn)金流都取得了一定的提高。

    2)項(xiàng)目?jī)r(jià)值評(píng)估

    ERP信息系統(tǒng)作為烽火通信公司基于價(jià)值創(chuàng)造（EVA）的績(jī)效管理的數(shù)據(jù)交換和價(jià)值轉(zhuǎn)移結(jié)算平臺(tái)，保證數(shù)據(jù)共享和信息收集及時(shí)有效，降低信息獲取成本，也為各EVA中心價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)移結(jié)算提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)算平臺(tái)。并通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理、物料管理、銷售管理、成本管理、工程管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。ERP系統(tǒng)為績(jī)效管理提供了先進(jìn)、創(chuàng)新性的基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造過程的轉(zhuǎn)移定價(jià)和數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行 。

    ERP系統(tǒng)和基于業(yè)務(wù)的KPI企業(yè)績(jī)效考核評(píng)體系，已經(jīng)在烽火通信發(fā)揮著巨大的作用：通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和部分業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì)，建立了從粗到細(xì)的一百多個(gè)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，理順了相應(yīng)的部門職責(zé)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式與國際先進(jìn)水平接軌，增強(qiáng)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過ERP項(xiàng)目系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化，大大提升了公司的整體管理水平與員工素質(zhì)。提高財(cái)務(wù)管理、銷售訂單管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、工程管理、采購庫存管理、成本管理的準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性、實(shí)時(shí)性和可控性，并實(shí)現(xiàn)獲利能力分析，狀態(tài)跟蹤，交貨期控制等。建立符合國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與中國證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司要求的財(cái)務(wù)體系，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，縮短財(cái)務(wù)結(jié)帳周期，提高財(cái)務(wù)報(bào)表合并效率。最終用戶熟悉優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，熟練運(yùn)用ERP系統(tǒng)，做到有章可循，有據(jù)可依。

    ERP信息系統(tǒng)為公司的基于價(jià)值管理（EVA）的績(jī)效管理提供了先進(jìn)、創(chuàng)新性的基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造過程的轉(zhuǎn)移定價(jià)和數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行，并能通過不斷的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的適時(shí)監(jiān)控。

    從企業(yè)業(yè)務(wù)出發(fā)，定義不同部門的KPI，建立公司完整的KPI指標(biāo)體系，結(jié)合年度預(yù)算的編制，將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解細(xì)化成各部門明確的年度考核目標(biāo)。整合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括新的客戶來源、客戶滿意度、盈利能力、供應(yīng)鏈的最優(yōu)化、庫存狀況、銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量等，實(shí)時(shí)地加以控制和評(píng)估。并且持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的流程和運(yùn)作，充分發(fā)揮績(jī)效管理的正向牽引作用。

    3)綜合效益

    a)將企業(yè)行為和管理方向統(tǒng)一到價(jià)值創(chuàng)造和滿足客戶需求的思想上來。公司管理走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化，大大提升了公司的整體管理水平與員工素質(zhì)。深刻改變了員工的工作行為，烽火通信經(jīng)歷了一場(chǎng)價(jià)值觀的革命，為公司的經(jīng)營(yíng)管理提供了切實(shí)可行的保障。

    b)促進(jìn)了烽火通信從重技術(shù)研發(fā)向產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的巨大轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)人員從關(guān)注研發(fā)完成情況到關(guān)注產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，合理直觀地體現(xiàn)了研發(fā)價(jià)值,以此為基礎(chǔ)實(shí)行對(duì)科技人員的激勵(lì)機(jī)制,極大地提高了研發(fā)人員技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)產(chǎn)品的積極性。

    c)烽火通信保持高速發(fā)展勢(shì)頭，成為保持持續(xù)增長(zhǎng)的設(shè)備及光纖光纜制造商之一，牢牢地鞏固了國內(nèi)通信設(shè)備及光纖光纜供應(yīng)商第一集團(tuán)軍的位置，市場(chǎng)占率更是穩(wěn)步提升，穩(wěn)居行業(yè)前三地位。

    d)烽火通信的品牌地位大幅上升，成為通信行業(yè)民族技術(shù)創(chuàng)新品牌的象征，創(chuàng)造了世界上第一個(gè)大容量傳輸設(shè)備投入商用的記錄，烽火通信在沉著應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值連續(xù)翻番。正在向建成“國內(nèi)一流、國際知名”的高科技企業(yè)邁進(jìn)！

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本文標(biāo)題：烽火通信借ERP系統(tǒng)走得更快更遠(yuǎn)

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