隨著世界500強紛紛落戶中國，中國已成為了世界工廠，企業(yè)生產管理正面臨著一個個新的機遇和挑戰(zhàn)。ERP系統(tǒng)已在中國應用20多年，但ERP如何真正在企業(yè)的制造管理上成功應用？如何發(fā)揮其成效？制造管理的信息化倍受企業(yè)界和咨詢界的關注。
眾所周知企業(yè)實施ERP項目難，制造管理應用ERP更難，一個又一個的失敗案例足已說明，為什么這樣難？難在那里？有沒有解決之道？賽意顧問將結合國內不同類型的制造企業(yè)、外資制造企業(yè)的眾多ERP實施案例，對上述問題的探討分析。
一、長期戰(zhàn)略與和短期目標的平衡
大多數公司的生產管理現(xiàn)狀可以用“生產忙，管理亂”來概括，企業(yè)規(guī)模是不斷擴大，業(yè)務量是成倍增長，生產計劃是天天調整，車間是加班加點，制造管理面臨著效率和成本的雙重壓力，企業(yè)的管理只能隨著業(yè)務量的增加天天調整、月月梳理，企業(yè)管理層已深知業(yè)務太忙、太亂，但為了適應市場、為了企業(yè)生存只能維持，沒有時間、也沒有方法來改變。
有的企業(yè)也嘗試著在制造管理中引入ERP系統(tǒng)，但業(yè)務流程沒有進行配套的優(yōu)化，或改變后沒真正得到貫徹執(zhí)行，ERP系統(tǒng)和制造管理沖突時，只有系統(tǒng)讓步或實際業(yè)務脫離系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)中逐步變成是數據補錄工具，ERP系統(tǒng)中的管理約束信息沒有得到真正利用，企業(yè)為了市場、為了產值一味的回避，無法真正促使企業(yè)管理水平的提升，最終ERP系統(tǒng)成為一個負擔，ERP最終只能走向失敗。
不同公司的生產管理肯定存在一定個性因素，但制造業(yè)標準化的管理流程在ERP功能上已經深入溶合。制造部門ERP實施過程中，過于關注其個性化、短期的管理需求，項目經理和企業(yè)高層面對這樣問題時，通常選擇了妥協(xié)而維持現(xiàn)狀，項目在推進過程中慢慢偏離了ERP總體方向，成長型、擴張型企業(yè)的短期目標和長期目標如何平衡，成為制約ERP能否成功的最為關鍵因素之一。
賽意顧問在項目實施過程中，通過項目的目標和企業(yè)的高層達成一致意見，并分階段、分部門的進行溝通，在思想上進行引導，在項目進度進行管理和控制，從不同層面推進項目的實施。
二、局部與全局的協(xié)調
ERP在實施后將從銷售至收款、從采購到付款、從計劃到生產等幾大主要流程均得到了有效控制，一改企業(yè)內部規(guī)章制度的管理缺位現(xiàn)象，提供了更豐富、更合理的控制點，加強了部門間的聯(lián)系，促進了人員的分工和信息共享。
但企業(yè)原有的制造管理沒有標準化、規(guī)范化模式，主要憑借著員工的經驗、責任心，信息的透明度不高，同時因為項目組和業(yè)務部門、業(yè)務部門之間的溝通不充分，制造信息集成共享后部門或員工的責、權、利調整，可能會出現(xiàn)不同程度的部門間、個人與部門間利益沖突，ERP系統(tǒng)將對現(xiàn)有的管理流程和習慣沖擊較大，這些管理性因素必將影響項目的推進和執(zhí)行。
賽意顧問建議對于ERP項目涉及的部門，從管理理念、業(yè)務流程、應用操作等不同層面、不同層次進行培訓和溝通，保證ERP的培訓質量和成效，并邀請企業(yè)的高層參與，及成功實施的行業(yè)案例介紹，培養(yǎng)業(yè)務人員的變革動力和信心。
三、項目管理與控制
ERP項目中顧問方和甲方的項目組成員人員搭配不合理，存在部分顧問或用戶不了解制造的行業(yè)特性、業(yè)務流程現(xiàn)況、管理需求點，在設計方案時與實際的業(yè)務脫節(jié)現(xiàn)象，導致項目實施過程的大批量返工。
項目實施過程中，顧問制定的實施策略不合理，方案文檔轉交給企業(yè)用戶后，沒有做深入的培訓和灌輸，業(yè)務數量收集質量也沒有充分校驗就匆忙上線，導致系統(tǒng)的業(yè)務數據不準確，業(yè)務人員操作不規(guī)范，制造管理業(yè)務在一段時間內產生了不同程度的混亂，導致企業(yè)對ERP系統(tǒng)的懷疑、失望。
部分項目經理對項目變更控制不嚴格，收集的業(yè)務需求不明確，二次開發(fā)量過大，致使項目進度、成本、質量失控，讓項目不斷的延期、不斷的追加投資。
賽意顧問建議組建合適的項目團隊，關注項目的知識轉移，制定更為合理、可行的項目計劃，按標準的項目實施方法論進行項目管理，規(guī)避項目組織和管理上的風險。
四、制造信息化的應用拓展
ERP在制造管理中應用后，隨著生產管理部門的對ERP深入應用后階段性需求提高，基礎管理和業(yè)務流程需要借助更全面的系統(tǒng)進行支撐，對信息化系統(tǒng)的依賴程度將不斷提高。但很多情況下IT部門和業(yè)務部門，在企業(yè)信息化建設過程中的總體規(guī)劃不充分，主要存在如下兩種情形：
一、在ERP上線后，系統(tǒng)沒有真正的穩(wěn)定應用，就急于在ERP系統(tǒng)上進行功能的拓展，因為ERP的基礎業(yè)務管理不夠完善，同時對新業(yè)務需求也不明確，新系統(tǒng)與ERP的數據相互交換，導致兩套系統(tǒng)的應用效果均不思想，直接或間接的影響了ERP正常應用。
二、制造業(yè)務在ERP系統(tǒng)中管理后，IT部門和業(yè)務部門被ERP的事務性工作所困擾，沒有進行對制造系統(tǒng)的合理拓展，整個制造的成本控制、供應鏈管理、產銷銜接等流程和控制點仍需人工參與管理，無法進行集成控制，業(yè)務人員逐步失去了維持的耐心，同時決策層對系統(tǒng)的關注和利用率不高，ERP在企業(yè)上、下游資源整合程度不高。
賽意顧問通過不同制造業(yè)的應用情況分析，建議企業(yè)在ERP實施過程中要總體規(guī)劃、分步實施，對于供應商的管理，建議通過采購平臺實施，提高供應鏈的信息溝通效率，提升供應鏈的競爭力；在對最終客戶和經銷商，通過CRM系統(tǒng)實施，實現(xiàn)產銷、客服等信息的及時共享，提高客戶的滿意度；在對企業(yè)內產車間管理上，通過引入MES、作業(yè)配套等應用系統(tǒng)，提高生產效率，加強成本控制，充分的發(fā)揮生產產能，提升制造業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，制造業(yè)的ERP實施過程，對于企業(yè)方要明確項目階段性的目標，并保證其可行性；對于咨詢方要深入挖掘企業(yè)的管理需求，嚴格控制項目的范圍、質量和進度，同時規(guī)避各類項目風險，在不同層面逐一化解制造業(yè)實施ERP之痛。
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