前段時間我走進(jìn)了一家民營家用電器生產(chǎn)廠家，公司很寬敞很漂亮，還有一套試用的ERP系統(tǒng)。然而，當(dāng)我投入到公司的管理運(yùn)行當(dāng)中卻常常皺緊了眉頭，寫這篇文章的時候心情并不輕松……
去年，我的文章《明白比智慧更重要》編入了《2007年第四屆中國制造業(yè)ERP應(yīng)用年會論文集》，這篇文章從自己多年的管理實(shí)踐中論述了民營企業(yè)推行管理信息化的重要性和必要性。前段時間一次偶然的機(jī)會我走進(jìn)了一家運(yùn)行不到兩年的民營家用電器公司任財務(wù)部長。公司占地幾百畝，嶄新的車間每處至少有十幾個籃球場那么大，現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線上有許多精密的進(jìn)口設(shè)備，大片綠油油的草坪上有各種花木和石頭造型，高大的宣傳牌寫著公司理念與遠(yuǎn)景規(guī)劃，還有一套試用的ERP系統(tǒng)。這是一家從事房地產(chǎn)的集團(tuán)公司，家用電器是新建企業(yè)之一。
第一天上班，屬下問我倒擠生產(chǎn)成本耗用材料有沒有更簡單的辦法。倒擠？原來一到月末原料庫和車間盤點(diǎn)出庫存，財務(wù)搞出一個加權(quán)平均價格，期末庫存余額就出來了。再用期初余額與本月采購額之和減掉這個期末余額，本月的生產(chǎn)成本耗用材料就出來了。
問：盤點(diǎn)的截止時間點(diǎn)一致嗎？
答：不一定，各部門根據(jù)自己的人力和生產(chǎn)忙閑情況自行按排。
問：采購數(shù)據(jù)準(zhǔn)確嗎？
答：不一定，有開發(fā)票的，有不開發(fā)票的，經(jīng)常搞串。
問：這樣算出來的生產(chǎn)成本有什么實(shí)際意義？
答：只有這樣月末才能做到帳實(shí)相符，否則罰款。
隨后遇到的許多情況都要靠“靈活性”來處理：采購人員拿來購貨發(fā)票說是供貨商多開了，要求財務(wù)如數(shù)掛帳，以后想辦法扣除；一家供貨商來結(jié)算，發(fā)票下面的附件不只是《入庫單》中的送貨聯(lián)，而是ERP系統(tǒng)開出的全部五聯(lián)《入庫單》，經(jīng)詢問原來是倉庫人員工作馬虎將五聯(lián)《入庫單》全部給人家了；還有一家供貨商貨款全結(jié)了，發(fā)票也送來了，卻沒有《入庫單》的送貨聯(lián)，采購人員解釋說當(dāng)時急了沒顧上開，給補(bǔ)上張吧……
這套試用的ERP系統(tǒng)當(dāng)初就是為了解決好成本控制問題才上的，采購、倉庫、車間、成品、財務(wù)部門都在用，最高權(quán)限設(shè)在財務(wù)，但密碼被“潛規(guī)則”，誰都可以改動。
委外加工業(yè)務(wù)不在ERP系統(tǒng)上運(yùn)作，而是手工開單，由車間自己全部控制，原因是ERP系統(tǒng)太復(fù)雜容易出差錯……
公司的管理制度非常嚴(yán)格，進(jìn)廠工作的第一天都要在一張紙上簽字，這張紙密密麻麻羅列了一大堆處罰項(xiàng)目，集團(tuán)公司的制度匯編基本也是以處罰項(xiàng)目為主，大約一百多條。諸如“各公司及部門的文書、票據(jù)中，凡出現(xiàn)文字、數(shù)字錯誤的，每發(fā)現(xiàn)一處罰款50元”；“管理人員不準(zhǔn)在任何時間接受外協(xié)單位、供貨單位及個人的宴請，如有違犯，每人每次罰款1000元”；“在公司放假及休息期間，因工作需要要求加班時應(yīng)無條件服從，否則扣罰50元”等等……
初來乍到，讓人首先想到的是如何保護(hù)自己不被處罰，什么“管理創(chuàng)新構(gòu)筑輝煌”先往腦后放放吧！
在與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行初步溝通后，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況我從管理會計(jì)的角度設(shè)計(jì)了《企業(yè)內(nèi)部物流管理流程》，該《流程》從接收訂單開始將銷售、采購、倉庫、車間、委外、成品、財務(wù)等部門有機(jī)的聯(lián)系起來，數(shù)據(jù)怎么傳遞、怎么匯總、怎么核對、怎么檢查、怎么上報、怎么保存等等都制定的非常清楚，而且相關(guān)責(zé)任區(qū)域的劃分及責(zé)任的界定同樣非常清楚。為了體現(xiàn)該《流程》的實(shí)用性在設(shè)計(jì)過程中還考慮到另外三個方面的因素：
1、增設(shè)一個權(quán)威的審計(jì)部門直屬集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，直接為董事會負(fù)責(zé)，以保證《流程》執(zhí)行的客觀性、公正性和權(quán)威性。
2、在《流程》的可操作性方面做好了用手工實(shí)現(xiàn)和用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的兩手準(zhǔn)備。盡管ERP的有效實(shí)施是非常必要的，從長遠(yuǎn)的利益講也是最經(jīng)濟(jì)的，但公司高層還不能完全理解，有待于做進(jìn)一步的溝通。
3、結(jié)合經(jīng)營環(huán)境實(shí)際情況做好納稅籌劃，既要把物流管好又要合理避稅，實(shí)現(xiàn)增值最大化。
對于這樣一個《流程》，旁觀者非常清楚它的價值，可以說在公司目前的發(fā)展階段這是需要落實(shí)的頭等大事之一�；A(chǔ)數(shù)據(jù)搞不清楚其管理風(fēng)險是可想而知的，其他層面的管理也必定受其影響。然而，對決策者來說《流程》只是一個普通的文件而已，要改變他們的思維方式和管理模式并不是一件容易的事情。他們需要的東西是:分公司及部門經(jīng)理必須每天書面匯報自己做了哪些事情，還要定期當(dāng)面匯報自己做了哪些事情。這就自然傳遞出一種信息：自己做的事情需要自己說，而且要往好里說。我們通常所說的“建立一個有效的信息管理系統(tǒng)讓數(shù)據(jù)說話”在這里似乎沒有什么意義。老板檢查工廠的方式就是前簇后擁圍著工廠轉(zhuǎn)一圈，每月看一下會計(jì)憑證了解一下把錢都花到哪里去了。如果把企業(yè)比做一棵大樹，這種管理模式關(guān)注的重點(diǎn)往往只是地上部分，清掃、修枝、除蟲；而地下部分的水分、養(yǎng)分、土質(zhì)卻常常被忽略，為什么呢？因?yàn)槔习蹇床灰�。一個企業(yè)的信息管理系統(tǒng)恰恰就是這棵大樹的根，各個層面的管理流程就是根系的組成部分，根深才能葉茂。信息管理系統(tǒng)所提供的真實(shí)的、及時的、全面的、具備邏輯關(guān)系的有效數(shù)據(jù)就是對大樹水分、養(yǎng)分、土質(zhì)成分的測評，依據(jù)這些數(shù)據(jù)對大樹的生長環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析與調(diào)理，大樹才能茁壯成長枝繁葉茂。
制定了《流程》就要考慮執(zhí)行《流程》的組織網(wǎng)絡(luò)。我仔細(xì)觀察了一下幾乎不需要增加人員，相反有些部門還要精簡人員。嚴(yán)厲的處罰條目和模糊的崗位職責(zé)衍生出許多對應(yīng)的做法：原料庫的負(fù)責(zé)人不接觸實(shí)物，全部讓手下經(jīng)手，出現(xiàn)了短少處罰手下，手下的對策便是管的品種越少越好，所以大家一致反應(yīng)人手不夠要求加人，最多時一個倉庫近20個人，而實(shí)際這個倉庫有2到3個人就足夠了。通過對《流程》的梳理，我只建議再招聘一位專業(yè)人員，條件是熟悉計(jì)算機(jī)技術(shù)和管理軟件。公司沒有TI部門，更不存在CIO，在目前的狀態(tài)下要求設(shè)立這樣一個部門幾乎是不可能的。但就這個企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品和市場前景而言，如果沒有這樣一個專業(yè)崗位作為起點(diǎn)，公司的整個管理系統(tǒng)將是不完整的，《流程》的運(yùn)行需要各個部門的密切協(xié)作，而不是財務(wù)部門唱獨(dú)角戲。后來，來了一位技校剛畢業(yè)的財會生，理由是有關(guān)系，工作穩(wěn)定。溝通還要繼續(xù)。
面對公司嚴(yán)重的虧損，越是高層越著急，頻頻換人總是不能解決問題。我做為專業(yè)人員同樣著急，看著公司內(nèi)部無序的運(yùn)作，看著一堆堆垃圾數(shù)據(jù)，對經(jīng)營結(jié)果并不感到意外�，F(xiàn)實(shí)是推進(jìn)一項(xiàng)管理變革如果不從高層開始，沒有高層的理解和支持將是非常非常困難的。《流程》的執(zhí)行，ERP的有效實(shí)施將使這個企業(yè)的管理走入一個新天地，也會讓頻頻光顧的國外客戶刮目相看，然而，這兩樣?xùn)|西最需要的氛圍是激勵和凝聚力，同時還需要用系統(tǒng)思維的方式解決問題。該用的東西不能用，該落實(shí)的東西不能落實(shí)，卡在那兒？有位網(wǎng)友在搏客里轉(zhuǎn)載了一篇《領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》的文章，我根據(jù)自己在民營企業(yè)的管理心得發(fā)表了一篇評論：科特的觀點(diǎn)很有道理,論述的也很透徹�？铺貙τ诠芾砼c領(lǐng)導(dǎo)兩者之間存在的顯著差異，具體從四個階段進(jìn)行了詳細(xì)區(qū)分。即：階段一：制定議程。階段二：發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)。階段三：執(zhí)行計(jì)劃。階段四：實(shí)施結(jié)果。這四個階段有一個共同的東西，那就是“計(jì)劃”，“計(jì)劃”象一條軸心把四個階段貫穿起來。對“計(jì)劃”的默認(rèn)成為了一種潛在的、自然的共識。大家圍繞“計(jì)劃”研究自己應(yīng)該做什么，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃”所制定的目標(biāo)。但是，在我們的許多民營企業(yè)，這種“計(jì)劃”的概念非常淡薄，幾乎是沒有共識可言。企業(yè)的軸心是老板，大家圍繞老板做事。許多情況下企業(yè)的利益并不重要，讓老板知道自己在做什么，不讓老板知道自己在做什么最重要。從這個角度講，在民營企業(yè)規(guī)范管理同樣會引起變革，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)引起變革。因?yàn)橐?guī)范管理將改變“軸心”，“軸心”是很難輕易改變的。
溝通還要繼續(xù)。讓我們共同為民營企業(yè)的管理變革做出努力！讓管理信息化在民營企業(yè)不再受阻！民營企業(yè)的明天更美好！
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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)在民營企業(yè)受阻的主要原因
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