目標管理是包括有六個階段的循環(huán)，這一循環(huán)利用六個不同階段的管理工具，將戰(zhàn)略、預算、執(zhí)行、反饋等形成管理閉環(huán)（見下圖）。在信息化日益普及的今天，企業(yè)客戶受了太多了軟件廠商的有意引導，他們都宣稱支持目標管理循環(huán)，而不同廠商根據(jù)自家軟件功能特點，在這六個循環(huán)圖中提出了不同的管理重點，比如Hyperion在決策部分提出的重點是BI和Consolidation，用友則主張在運營監(jiān)控階段，預算控制業(yè)務是NC的主要亮點。
從管理上來說，BI也好，預算控制業(yè)務也好，都只是具體的支持層面的工具使用，全面預算在管理上需要最少付出70%的工作，余下的部分才去尋求軟件工具的支撐。
下面對各個階段做簡單說明：
目標設定階段：
這個階段通常在每年的三季度啟動，很多企業(yè)會單獨定義由企劃部牽頭的戰(zhàn)略制定流程。
到了三季度，企業(yè)當年的市場表現(xiàn)的基調(diào)可以說基本確定，各個市場研究機構的行業(yè)市場研究報告也紛紛出爐，而這一年度的主要戰(zhàn)略投資（包括研發(fā)、基建、新市場機構設立等）也落實得差不多了，綜合這些信息，企業(yè)可以設定下一財政年度的經(jīng)營目標。
很多行業(yè)或企業(yè)都有自己獨特的經(jīng)營預算模型，輸入量包括市場環(huán)境指標、歷史業(yè)績指標、競爭格局指標等，輸出量主要是下一年或三年的業(yè)務量和業(yè)務收入。這些模型往往兼有客觀指標和主觀判斷，難以用軟件支持。有一些統(tǒng)計軟件如SAS，SPSS宣稱提供預測模型，但它們只能根據(jù)數(shù)據(jù)做統(tǒng)計算法的演算，無法加入政策環(huán)境，競爭者行為等變量，預測不準確。
在目標設定階段可能也會編制預算，這個時候的預算主要是經(jīng)營指標預算，比如各業(yè)務單元下年度的營收、市場占有率、投資回報率、人員規(guī)模、單位資源貢獻等。
同時，大多企業(yè)還會定義為支持目標實現(xiàn)的關鍵成功因素，比如渠道拓展數(shù)量和占有率要達到多少，人員招聘要到位多少及淘汰率水平，新產(chǎn)品推出的時間，客戶滿意度調(diào)查應該達到的水平等，這些是支持經(jīng)營目標達成的關鍵點，可以體現(xiàn)在BSC當中。
在EAS全面預算模塊中，我們支持了預算沙盤推演的內(nèi)容，預算沙盤推演是根據(jù)各業(yè)務單元在不同場景（如保守、正常、積極等）的預算編制結果，推演出企業(yè)核心業(yè)績指標及關鍵成功因素指標的結果。
管理模型階段
全面預算作為目標管理工具，上面連接企業(yè)戰(zhàn)略，下面指導業(yè)務運營，是起到承上啟下作用的，所以預算體系模型的設計顯得尤為重要。在企業(yè)的管理實踐中，很多客戶也反應到這一塊是最苦惱的一個難點，預算體系模型怎么設計才合理呢？它需要能夠很好的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃，將計劃落實為行動，所以我們主張，預算樣表體系所體現(xiàn)出的管理模型首先是一個溝通工具。
有時候我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里出現(xiàn)預算畸形的情況，比如預算偏移了戰(zhàn)略，預算空心化，沒有具體的工作計劃支撐預算目標達成，預算是預算，考核是考核等。出現(xiàn)這些問題除了管理執(zhí)行力方面的原因外，沒有一個好的預算管理技術也是原因之一。
預算體系的設計要能讓預算編制都和審批者能夠根據(jù)預算樣表的內(nèi)容理解企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向；要求銷售、采購、生產(chǎn)、物流、財務、人力資源、投資等各個職能部門編制相關專業(yè)預算時能夠充分的橫向思考；要求預算的決策者能夠根據(jù)一套預算樣表去演算在資源、約束與目標之間的平衡。而經(jīng)過多年的客戶服務和咨詢實踐，我們發(fā)現(xiàn)，價值樹模型是一個比較科學實用的預算體系設計工具，但是價值樹模型經(jīng)常被用錯是一個很有意思的現(xiàn)象。EAS全面預算模塊已可以支持價值樹模型指導下的預算體系設計。
尋找和確定價值樹和驅(qū)動因素的過程實際上就是一個梳理業(yè)務邏輯的過程。驅(qū)動因素可以看作構建預算模型的單元。正是通過對驅(qū)動因素的預測，我們實現(xiàn)了對每個預算項目的預測，從而最終完成預算編制。
預算計劃階段
我們從內(nèi)容、流程、方法上來看待預算與計劃編制階段的主要工作。
全面預算包括哪些內(nèi)容？從大的分類來說，主要有經(jīng)營預算、資本預算、財務預算三種。
經(jīng)營預算：銷售預算、渠道預算、市場推廣預算、運營費用預算、廣告費預算；采購預算、庫存預算、物流預算；產(chǎn)量預算、成本預算。
資本預算：固定資產(chǎn)投資預算、長期投資預算、籌資預算等；
財務預算：資產(chǎn)負債預算、損益表預算、現(xiàn)金流量預算等。
過于簡化的預算流于形式，過于復雜的流程成本太高，那什么樣的流程是足夠優(yōu)化的呢？
我們首先應該知道，預算編制的過程實質(zhì)上是一個管理溝通的過程，我們更應該重視溝通的效果而不是在形式上預算保留了多少個版本，哪個版本有誰簽字，以后好找誰算賬這些東西。而不管是從上到下，從下到上，兩下一上還是兩下兩上都只是溝通的過程。
從上到下體現(xiàn)的是逐級的戰(zhàn)略目標的溝通過程，業(yè)務單元的各級經(jīng)理有責任將預算目標在團隊內(nèi)充分討論，確定每個成員都能理解預算所定義的經(jīng)營目標。從下到上體現(xiàn)的是一種工作承諾，從這個角度來說，每一層級的責任中心從預算中得到公司分配的資源，接收公司指派的工作目標，責任中心經(jīng)理要能夠承諾獲得了這些資源之后能夠達到預算目標。
兩下兩上或兩下一上是我們發(fā)現(xiàn)比較合理的模式，而預算編制流程中溝通的關鍵在于年底和年終的預算預審會及質(zhì)詢會。
EAS的全面預算模塊將上上下下的預算溝通過程抽像成一個個明細的節(jié)點，通過各結點的組合可順利實現(xiàn)兩下兩上，兩下一上或多上多下的預算編制流程。
預算方法有很多（其實叫預算技術更恰當一些），比如增量預算和零基預算，固定預算和彈性預算，固定期間預算和滾動預算等。
市場環(huán)境與產(chǎn)品生命周期狀態(tài)的不同時應該選取不同的預算技術，比如新產(chǎn)品推出使用零基方法，而在成熟的市場使用增量方法；在任何情況下，一次性購置品都要使用零基方法預算；從成本控制的角度來說，所有預算項目都可以按彈性方法預算，只不過彈性度和基礎不同；以項目型運作為主的企業(yè)應使用滾動預算，其他企業(yè)則使用固定期間預算以免技術工作過于復雜。
運營監(jiān)控階段
預算有如給人打開一扇門，運營監(jiān)控的目的是讓人們出了門之后走在正確的道路上。瞄準標桿提出業(yè)務目標，根據(jù)KPI和關鍵成功因素結合全面預算管理的業(yè)績質(zhì)詢是運營管理的重要手段。
業(yè)績質(zhì)詢：對實際的經(jīng)營結果與預算目標的差異（更好或更差）的分析、質(zhì)詢和經(jīng)驗推廣應該常態(tài)化，最少應該按季度進行。在質(zhì)詢會上，預算目標完成得如何，相關的工作計劃執(zhí)行是否完成，產(chǎn)生預算偏移的原因是外部環(huán)境因素還是內(nèi)部管理因素，可供推廣的經(jīng)驗和應該彌補的工作是哪些都應該被充分討論，用以指導下一期間的工作安排。
業(yè)績跟蹤：每月，每季，半年，年末，每一個業(yè)務單元的每一個責任中心的經(jīng)營表現(xiàn)都應該被及時而正確的記錄，這些記錄是業(yè)績質(zhì)詢的基礎而且最好通過軟件的支持自動地完成。
預算指導付款：業(yè)績質(zhì)詢雖然是很好的管理動作，但難以做到高頻率的執(zhí)行。比如按季度進行業(yè)績質(zhì)詢的企業(yè)已經(jīng)可以說執(zhí)行力很強了，但它仍然不能實時的控制日常運營的風險，于是很多企業(yè)建立了以預算指導付款的制度和流程。
如果我們以預算指導付款來管理運營風險，必須注意成本效率的原則，自動化的ERP應用是很好的選擇。
經(jīng)營分析與決策報告階段
The information should be transformed to apprehensively knowledge, and be delivered to proper people at proper time, with proper view, and through proper path.
正確的信息應該被正確的解讀，通過適當?shù)姆绞�，以適當?shù)谋憩F(xiàn)形式，在適當?shù)臅r間，提交給適當?shù)娜藛T閱讀。企業(yè)數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)化為信息，信息需要轉(zhuǎn)化為知識，知識應該以合適的方式在團隊間傳遞和討論，最終形成對決策的支持。這個階段軟件工具能夠給企業(yè)帶來極大的支持。
EAS全面預算支持目標管理循環(huán)
EAS全面預算模塊從管理本身出發(fā)設計，可以支持目標管理完整循環(huán)，給出功能匹配圖如下：
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