國有企業(yè)上ERP是一場痛苦的蛻變過程，成功了，蛹化成蝶，失敗了，苦澀自知。就象長跑中的極限，咬牙過去了，前途就是一片光明，沒挺過去，前功盡棄，一切苦也就白受了。而在企業(yè)跨越ERP極限的過程中，有那么事關成敗的關鍵幾步是必須走好走對的。
    長虹的ERP系統(tǒng)7月15日靜悄悄地上線運行了。
    雖然我們“行業(yè)與應用”欄目曾在第一時間，刊登了關于長虹ERP系統(tǒng)項目建設情況的報道，但當記者日前有機會來到長虹，結識了趙勇、黃東進等幾位在整個ERP項目里扮演了關鍵角色的重要人物，從他們那里了解了長虹實施ERP前前后后的許多故事之后，才深刻地感受到，舊體制環(huán)境下成長起來的國有傳統(tǒng)企業(yè)，為適應新的市場經濟的生存環(huán)境，尋求更進一步的發(fā)展，對于通過新的管理思想和管理手段改變企業(yè)命運的渴求是多么強烈。
    經常見諸報端的各種ERP評論文章，總在分析企業(yè)ERP系統(tǒng)不成功的癥結所在，也曾有統(tǒng)計數字顯示國內各類型企業(yè)在ERP上的投資有80億元“打了水漂”。記者常有這樣的疑問，既然大家都在犯著如此相似的錯誤，為何不能互相借鑒，更有效地去花錢建更有效的系統(tǒng)。通過與長虹幾位管理者的交流，似乎明白了，大多數企業(yè)確是出于對企業(yè)命運的擔憂，對ERP系統(tǒng)抱著一搏的決心。因為他們感覺到了企業(yè)舊有的管理模式已經影響了企業(yè)的發(fā)展，認定ERP能夠幫助企業(yè)改變命運，大的方向不會錯，所以單憑一腔熱情，希望趕緊把系統(tǒng)建起來，以后碰到什么問題再慢慢解決。結果，不惜代價動輒成百上千萬元的投入出去了，想象中的結果卻沒出來時，才發(fā)現理想和現實的差距。其中的原因，不外乎各種文章里總結的領導的問題、管理的問題、合作伙伴的問題、基礎數據的問題等等。
    而長虹的ERP卻不聲不響地一次上線投入運行了，不僅沒有出現一波三折的反復，甚至使用還不到一個月，一些業(yè)務部門就已經要求廢除舊系統(tǒng)，全面使用新系統(tǒng)了。分析長虹實施ERP的細節(jié)和全過程，似乎也沒有什么特別的訣竅，只不過決策者在項目的每個關鍵環(huán)節(jié)上，都給予了正確的把握。所以記者迫切地想把長虹的做法和經驗拿來，與所有面臨ERP問題的企業(yè)分享，也許對照長虹能有一些借鑒和啟發(fā)，在對ERP寄予滿腔熱情和期望的時候，加上一些策略和方法。

    需求

    “長虹上ERP，不是看到別人上了，我們也要上，關鍵是我們在管理技術架構上已經遇到了和企業(yè)發(fā)展不相協調的困難，我們明顯的感覺到ERP能夠解決我們的問題�！�
    ——長虹電器股份有限公司計算機信息管理部部長黃東進
    幾年前，在很多企業(yè)紛紛上馬ERP的熱潮里，長虹沒有盲目地追風，而在電子商務非常盛行的現在，長虹還在堅持做ERP，似乎凡事都比別人慢了半拍。其實了解其中的緣由，會感覺到長虹做事很務實，講究那種水到渠成的效果。
    長虹集團內部的信息化建設其實開始得比較早，1988年廠里就開始建網。由于當時各業(yè)務部門的管理水平參差不齊，沒有人能全面界定企業(yè)管理的整體需求，管理人員對使用計算機處理業(yè)務的迫切程度不統(tǒng)一，所以長虹的信息系統(tǒng)建設走了一段部門開發(fā)的路子，用黃部長的話說就是一條短、平、快的路子。這樣的系統(tǒng)到1993年已經做得比較成熟了，長虹一度建有27個局域網，上面開發(fā)的財務、物流、人事等各種應用系統(tǒng)基本能滿足各個部門的應用需求，有些一直應用到現在。這些系統(tǒng)的使用，一方面讓所有的業(yè)務人員認識到了，計算機是可以用來管理業(yè)務幫助工作的，逐步養(yǎng)成了使用計算機辦公的習慣；另一方面，也使企業(yè)一直處于一種較好的人員優(yōu)化狀況，從過去的長虹機器廠到現在的集團和股份公司，產量增長了上百倍，管理人員卻沒有增加很多，以財務部為例，由過去管理幾千萬資產到現在管理100多億資產，一共也沒有增加幾個人。早期的計算機系統(tǒng)為后來ERP項目的實施打下了良好的基礎。
    但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些部門級系統(tǒng)也開始暴露出越來越多的不足，計算機信息管理部技術總監(jiān)任凱春博士把它們定義為信息孤島。由于各個應用系統(tǒng)相互獨立缺乏集成，彼此的數據無法共享；各個部門的信息系統(tǒng)，反映的只是各部門領導的管理思想，無法站在企業(yè)領導的高度整合出企業(yè)決策者需要的信息數據；而且孤島系統(tǒng)不僅存在信息沖突、暗箱操作之類的問題，即使單就系統(tǒng)而言，它的分析能力和可擴展性也比較差。孤島系統(tǒng)已經不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，必須建立新的技術管理模型。
    這時長虹接觸到了MRP－Ⅱ、ERP一類的管理軟件，并敏銳地感覺到了這可能就是企業(yè)最需要的，于是開始注意跟蹤這方面的信息，并先后兩次成立小組在全國范圍進行MRP－Ⅱ、ERP的應用調查。1999年4月26日，倪潤峰總經理在聽取了信息管理部門9個多小時的項目可行性論證報告之后，ERP系統(tǒng)拍板上馬。

    一把手

    “一個部門的領導只能感覺到本部門的需求，而一把手了解的是整個企業(yè)的需求。如果一把手不相信ERP能解決企業(yè)的問題，項目肯定是做不好的�！�
    “永遠也不能要求企業(yè)所有人對一個事物的認識都上升到一個高度，所以這里必須有強制、有命令、有獎懲、有考核。ERP項目涉及面這么寬，必須有一把手主抓，至少在關鍵時刻要表態(tài)，項目才能進行到底�！�
    “ERP是一個技術與人結合的大項目，不是說領導和群眾都積極了，項目就能搞好了，還要制定精確的項目管理機制和辦法。”
    ——長虹電器股份有限公司總經理趙勇
    很多企業(yè)ERP系統(tǒng)不成功的原因，都出在一把手問題上。記者在一些ERP做得不成功的企業(yè)采訪時，就曾聽到這樣的抱怨：你說一把手不支持吧，項目上千萬的投資他也給批了，項目小組他也掛帥了，可是，沒有什么有效的行政手段，信息部門又沒那么大的權利要求其它部門，一來二去的，項目也就這樣了。甚至一些企業(yè)，由于一把手的態(tài)度造成的一些信息系統(tǒng)項目的失敗，后來一聽說類似ERP這樣的大項目，心里就恐慌。畢竟ERP這樣龐大的工程，管理的成分更多于技術，沒有一把手的強有力支持，成功是難以想象的。
    一把手重不重視，關鍵在于企業(yè)決策者是否真正認清了建ERP的目的，是否感到了企業(yè)對它的需求，是否有系企業(yè)發(fā)展大計于此的緊迫感和使命感。有了企業(yè)興衰在此一搏的壓力和動力，態(tài)度自然會堅定，措施也會得力。
    趙勇總經理站在企業(yè)決策者的高度，分析企業(yè)內部的管理問題時認為，企業(yè)內部出現的諸如人員操作不規(guī)范、部門間扯皮、運行效率低下之類的平時我們常歸結為員工素質不高的現象，其實就有管理的問題。長虹就是越來越強烈地感覺到了舊有的管理模式已經與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不相適應，必須尋求一種嶄新的管理模式，并認定了ERP就是他們想要的解決辦法，所以他們的態(tài)度是堅定不可動搖。
    ERP項目剛剛確立時，由倪潤峰總經理擔任領導小組組長。倪總在公司的黨委會、董事會、方針目標、年報里面都在講ERP，讓所有人看到了長虹非干不可的決心。今年，長虹集團、股份公司法人治理結構改革，ERP項目建設劃歸股份公司管理，趙勇總經理立刻接過了ERP領導小組組長的大權，沒有因權力“真空”讓項目耽擱。
    有了決心，有了積極性，下一步的關鍵就是制定項目管理機制。ERP是個技術與人結合的大系統(tǒng)，各種各樣的問題不可避免，如果出現了問題不能在第一時間找到合適的人來解決，項目就會變得不受控制。所以，項目的組織和管理至關重要。
    長虹的ERP系統(tǒng)項目管理機制是這樣的，每天按照3W1H（What、When、Who、How，什么事、什么時間、誰來做、怎么做的建議）的內容，分3個級別（項目小組要解決的、領導小組要解決的、總經理要解決的）列出清單，標出問題的等級，細化目標，每個問題必須按時有明確答復，從而保證系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)動作的協調、一致性。
    其實，在7月15日系統(tǒng)上線之前的一個月，還剩下很多工作沒做完，公司很多人心中都在打鼓，認為一個月上線不現實。趙勇總經理立刻表示了不可動搖的態(tài)度，沒有退路，必須完成。大家明白了要抓住淡季完成切換和磨合的道理后，就這么堅持著，項目也就做下來了。

    伙伴

    “中國的企業(yè)是在傳統(tǒng)經濟下發(fā)展起來的，世界的先進企業(yè)是在市場經濟的搖籃里長了很久的。中國企業(yè)如果死守原來的模式必然失敗，但若一味照抄西方的模式，人員又不能適應，這就注定了中國企業(yè)必然要走一條不斷深化改革的道路，所以我們當時就覺得一定要找一個適應企業(yè)集團模型的、支持深化改革的軟件�！�
    ——黃東進
    企業(yè)搞ERP，產品的選型也是一個容易導致失敗的陷阱。在平日的采訪里，也常聽企業(yè)說起軟件與企業(yè)不相適應、廠商服務跟不上或者廠商干脆就銷聲匿跡了之類的事情，讓企業(yè)的ERP陷入尷尬的境地。
    所以，長虹在ERP產品、網絡產品以及軟硬件平臺的選型上都格外謹慎。從1995年開始，兩次在全國范圍做ERP的應用調查。系統(tǒng)選型時，長虹考慮的主要因素一是要支持集團模型、支持企業(yè)的改革，另外就是要有CRM的功能，能支持Web應用。黃部長談起這些需求時特別實在，他說，“長虹雖然不在深山老林，但身處西部，不具備口岸之類的優(yōu)勢，太知道市場信息的重要性和客戶的重要性了。長虹的產品之所以受歡迎是因為產品質量過硬，如果再能把服務做好，把幾十萬股東、幾千萬用戶的龐大資源利用好，長虹事業(yè)發(fā)展的根基會更深厚”。而對于炙手可熱的電子商務，長虹人也表現出了足夠的理智和務實，他們認為企業(yè)將來搞電子商務是必然的方向，但基礎是把ERP先建好，有了內部系統(tǒng)的支持，電子商務才能更好地發(fā)揮效益。所以ERP軟件的選型，也要考慮這方面的需求。
    最終他們選擇了SAP，在購買的SAPR/3的4.6B版本里，既包括了CRM，也包含了Web應用和電子商務的基本功能。
    1999年8月9日，長虹簽下了SAPR/3的合同之后，接二連三地又簽定了CISCO千兆以太網、IBMS7AERP應用服務器、IBMDB2數據庫平臺、Tivoli網管軟件等一系列合同。整個項目就此正式展開。
    “選型的過程就象談戀愛，為什么和她結婚呢，因為我們有緣分嘛�！�
    ——黃東進
    長虹在ERP軟件、網絡產品、服務器、數據庫以及網管軟件的選型上，挑選的是每個領域里最優(yōu)秀的廠商，特別是數據庫、網管、服務器平臺都選擇了IBM，其中蘊涵了長虹選擇合作伙伴的幾個基本理念。
    首先，因為長虹這樣的大型企業(yè)，業(yè)務流程復雜，對產品功能的完善性要求很高。選擇的SAP、CISCO、IBM這種世界頂級的大公司，對企業(yè)的關鍵業(yè)務有保障。黃部長強調產品選型的關鍵是廠商為企業(yè)提供支持的能力，企業(yè)的業(yè)務在發(fā)展，需求也在發(fā)展，如果廠商自身沒有強大的生命力，不能長期地為企業(yè)提供支持服務，一旦無法滿足企業(yè)的需要，迫使企業(yè)不得不重新更換系統(tǒng)時，從一個系統(tǒng)向另一個系統(tǒng)的轉換將會是一個非常痛苦的過程。
    另外，企業(yè)構建信息系統(tǒng)時，不希望在技術層面上花太多的精力，而要把有限的精力主要用于業(yè)務應用。因而希望廠商提供的是一整套的集成的解決方案，使用戶既能有繼續(xù)開發(fā)的功能，又能讓應用很快見效。以數據庫產品的選型為例，長虹通過一系列的項目評選辦法，最先選定了IBM的S7A服務器和Tivoli網絡管理系統(tǒng)，而數據庫產品則考慮過幾家廠商。后來他們想到，不同平臺之間進行集成，無端增大了系統(tǒng)的復雜程度，況且SAP從1999年開始就選擇DB2通用數據庫作為其戰(zhàn)略性開發(fā)平臺，而且雙方還共同推出了面向SunSolaris、Linux、WindowsNT和IBMRS/6000、AS/400、S/390及Windows2000平臺的解決方案，這種擴展的合作關系，既方便了客戶在使用SAP解決方案時可以更加廣泛、靈活地選擇硬件平臺，而且即便今后進行應用系統(tǒng)的移植，也不必花費太多的時間和資金。同時，IBM還向SAP提供了商業(yè)智能、多媒體資源和電子交易應用軟件等方面支持。所以長虹最終決定采用IBM的服務器、DB2數據庫和Tivoli網管系統(tǒng)這樣的架構，同一公司的系統(tǒng)進行集成，支持隊伍容易協調，而且對ERP系統(tǒng)支持的整體架構也更好。
    長虹在ERP之后，還有一個集團內部的OA項目，他們也選定了IBM的Lotusnotes，這也是從整個系統(tǒng)良好集成性的角度考慮的。
    選擇廠商還有更為核心的一點，是挑選老師培養(yǎng)人才。黃部長認為選擇廠商就應該看誰能教企業(yè)更多的東西，幫企業(yè)帶出信息人才的隊伍。當初選擇IBM，正是出于這樣的考慮。黃部長身邊有一位言語不多的年輕人，在這次的項目里一個人負責IBMS7ACluster服務器平臺、開發(fā)系統(tǒng)、測試系統(tǒng)方面的所有工作，黃部長介紹他時愛才之情溢于言表。他叫勾侃，1996年從電子科技大學畢業(yè)來到長虹，黃部長告訴他，要想提高業(yè)務水平，必須經過項目的磨練�？墒瞧髽I(yè)做這么大的系統(tǒng)畢竟是第一次，黃部長認為通過項目讓企業(yè)自己的人更多地掌握系統(tǒng)，是項目未來生存發(fā)展的關鍵之一，所以選擇合作伙伴時就有心去尋找能教他的老師，選擇知識轉移和服務支持做得好的公司。在項目過程中，IBM各個產品部分的技術支持、甚至亞太區(qū)的DB2專家都來長虹進行過技術指導，這種項目的鍛煉，無論對個人的業(yè)務水平，還是對企業(yè)今后信息人才素質的提高都是難得的機會。

    人才

    “要為每個人設計出他的業(yè)務生涯�！�
    ——黃東進
    人才培養(yǎng)的問題好象不是做ERP項目的主要問題，但是長虹在ERP項目過程中培養(yǎng)人才的良苦用心很耐人尋味。
    黃部長在一些企業(yè)考察ERP項目實施時發(fā)現，參與項目的人比較多，分工太細，每人負責的內容較少，工作相對比較輕松。黃部長認為，如果用很多人這樣做完項目，維護階段留不下那么多人，而且留誰又都不能獨當一面，這個隊伍在企業(yè)的生存空間是不大的。這么多的人日后面臨生存競爭問題時，水平高的可能不甘現狀跳槽離開，留下一些平庸的人，對企業(yè)信息化的建設無疑是個損失。所以長虹計算機管理部參與ERP項目的一共也就20來個人，ERP幾個模塊的項目經理、網絡主管、平臺主管全都是這些人，有的人只有身兼幾個項目，沒日沒夜、流淚流汗地最終把項目做好了。雖然感覺非常辛苦，但是對個人來講，獲得的知識和成就感是比較大的。而且每個人對于項目的理解和認識也比較系統(tǒng)，對個人今后在企業(yè)的發(fā)展大有裨益。
    一個結構合理、目標明確、每個人都能最大程度實現個人價值的極具凝聚力的信息人才隊伍，對于企業(yè)今后的信息化建設的作用是至關重要的。讓黃部長非常感動的是，信息部門的工作雖然很苦，天天加班加點，待遇也不是很高，但大家工作得非常充實，至今沒有一個人離開。想想其中的原因，一方面，年輕人都是希望能做點兒事的；另一方面，黃部長認為作為信息部門的主管，能為每個員工的未來發(fā)展做些考慮，為每個人設計出他的業(yè)務生涯，現在讓他做什么，今后培養(yǎng)他做什么，將來他可能成為什么，讓每個員工能看到自己的希望和目標，這會使整個團隊充滿凝聚力。
    曾聽一位外企做銷售的朋友講，他們賣的那種軟件對一些企業(yè)非常適用，可是很多企業(yè)不買賬，原因之一竟是因為會用這種軟件的人才市場奇缺，企業(yè)擔心花那么大代價培養(yǎng)了人才，一學完就被別的企業(yè)挖走了。一個是盡力培養(yǎng)人才，一個是處處提防人才，反差如此之大的人才觀，讓人深思。

    實施

    “企業(yè)做ERP，條件完全成熟是不太可能的，就象在沒有高速路的時候，你推著獨輪車，想不出高速公路的交通規(guī)則。要想在手工辦公時創(chuàng)造出計算機共享系統(tǒng)的必備條件，是做不到的，它必須在實施過程中去建設和完善�！�
    “長虹是否完全具備了實施ERP的條件？不是的，所以實施中也會有碰撞，有摩擦，所以必須要教育、溝通、討論、培訓�！�
    “ERP在全國不乏成功和失敗的例證，成功的企業(yè)業(yè)務部門都在用，不成功的企業(yè)業(yè)務部門都說它沒有用。所以我們一開始就把業(yè)務部門拖進來，一起參與�！�
    ——黃東進
    長虹ERP項目的第一階段，銷售、服務、采購及相應的財務模塊同時上線，其中的難度和風險可想而知。但是長虹因為前期對風險準備充分，跨部門協作做得好，項目參與者既懂業(yè)務也有計算機操作經驗，再加上決策者的堅定信念和有效的項目管理機制等等，這么大的系統(tǒng)一次上線居然沒出什么大的問題。
    雖說ERP工程是一把手工程，領導的決策是項目成功的保障。但是，具體的實施還要靠信息部門和廣大業(yè)務部門一步步地做。記者采訪期間，黃部長發(fā)著燒還在線上堅持工作，項目開始至今近一年的時間里，信息部門的工作沒有節(jié)假日，每天的工作也遠不止8個小時。特別是ERP準備上線、新舊系統(tǒng)準備切換的日子里，黃部長因為身體不好受特別“保護”，每天還要工作到夜里12點，其他的人通宵達旦則已成家常便飯。
    ERP系統(tǒng)，既不是企業(yè)原有孤島系統(tǒng)的簡單連接，也不是照相一樣對原始管理方式的計算機翻版，ERP在任何企業(yè)都是一場業(yè)務流程優(yōu)化重組、管理方式脫胎換骨的巨大變革。這種痛苦的轉變過程，信息部門的項目經理們體會最深，感覺最具體。
    項目建設階段，項目經理要和業(yè)務部門進行很好的業(yè)務溝通，帶領關鍵用戶對每個模塊做業(yè)務流程調查、優(yōu)化、配置、測試、實現�？墒菢I(yè)務部門已經習慣了的工作方式要發(fā)生改變，一些部門領導的權威也要受到新系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，這些都會成為系統(tǒng)建設的阻力，所以各個模塊項目經理從中所起的轉化和感化工作非常關鍵。ERP系統(tǒng)貫穿了企業(yè)所有的業(yè)務管理，缺少任何一個環(huán)節(jié)都是不會成功的，不能因為哪一個部門不想干就繞過去，而且一個部門的情緒不消除，還會影響其他部門。這些繞不開躲不過的困難都要項目經理們去化解。項目實施過程中，各種各樣棘手的問題曾經讓一些項目經理急得直掉眼淚，不過有了領導堅定的決心，再加上反復地溝通和理解，他們的真誠和努力最終還是獲得了圓滿的回報。
    長虹第一期上線了財務、銷售、采購、售后服務管理幾個模塊，本來計劃新老系統(tǒng)要并行2、3個月，但是沒有多久，財務部門就表示要提前廢除老系統(tǒng)，他們說，過去的系統(tǒng)效率雖然是手工操作不可比擬的，但是與R/3相比，就相形見絀多了。其他業(yè)務部門也傳來越來越多的良好反饋。銷售部門的領導發(fā)現，系統(tǒng)剛一使用就開始發(fā)揮作用，不按流程操作，業(yè)務就執(zhí)行不下去，過去一些不規(guī)范的操作在新系統(tǒng)里得到了糾正。ERP把規(guī)范管理的思想固化在程序里，領導感覺現在的管理工作比過去放心多了。在此基礎上，后面準備上線的生產管理、管理會計、資金管理、項目管理、質量管理等模塊的實施，相對就會容易得多。

    探索

    “管理是管理者思維的管理；管理是管理者意志的管理；管理是管理者不斷追求更高境界更高目標的管理”
    ——倪潤峰
    長虹選擇ERP，中間經過了長時間的探索，實施的過程里也曾有過非議和猶豫。今年初，電子商務被炒得最熱的時候，一些人看到長虹還在做ERP，曾懷疑做ERP是否還有意義。當時，信息部門對于系統(tǒng)能否成功壓力非常大。后來，從學術界到信息產業(yè)部都開始重申ERP和企業(yè)內部信息化的重要性，長虹從應用探索中，認識也在不斷提高。
    中國的企業(yè)經過一段時間的改革開放，市場經濟已經由傳統(tǒng)的規(guī)模經濟時代進入低利潤的快速響應時代。誰的產品快、質量好、成本低，誰就有市場競爭力，這個時代要求企業(yè)對內部的管理更加精益化，這種精益化不是靠領導拍拍腦袋就能實現的，必須走業(yè)務流程重組、深化改革的道路。而ERP能幫助企業(yè)固化創(chuàng)新的辦事流程，使企業(yè)的改革成果得到鞏固。
    現代企業(yè)變化快，崗位流動率也高，崗位變動、業(yè)務不熟悉很容易導致低級錯誤的發(fā)生。而ERP系統(tǒng)能引導業(yè)務人員進行規(guī)范操作，有效降低了犯低級錯誤的可能。而且，每個人的工作在系統(tǒng)里都有案可查，某種程度上，對員工也是一種監(jiān)督和約束。以往某個人把一塊兒業(yè)務做熟之后，很容易產生業(yè)務對個人的依賴性。而ERP系統(tǒng)固化了每一個操作流程，極大程度地降低了業(yè)務對個人的依賴性。
    傳統(tǒng)管理方式下，人們的工作相對獨立，每個人各干各的事情，而ERP的實施則將企業(yè)的所有業(yè)務進行了集成，每個人在做自己業(yè)務的同時，對自己為什么要做這件事，對其上下左右相關的業(yè)務會產生什么影響都要有所了解，銷售人員要懂一些財務知識，財務人員要更深地了解一些生產、庫存方面的業(yè)務。員工的素質和團隊精神在一定程度上也因此提高。
    另外，ERP系統(tǒng)更加有效地減少了業(yè)務人員瑣碎的重復性勞動。比如，過去銷售部門拿回定貨合同，庫房按合同下配貨單，財務部門再去結賬，部門間數據轉換的工作很多。而現在，只要銷售的定單一做，數據立刻傳到成品庫，按單揀配，財務的賬隨之也就由系統(tǒng)做完了。財務人員省去了煩瑣的算賬、對賬勞動，更多的精力就可用來做管理控制方面的工作。
    長虹集團目前是一種集權的管理狀態(tài)，現在將集團總部的系統(tǒng)做好了，隨著企業(yè)扁平化發(fā)展，哪里設分支機構，就可以把網伸到那里，讓老總通過系統(tǒng)隨時能了解下面各部門的業(yè)務運行狀況。企業(yè)的運作對高層決策者就會更透明，讓決策者們更加有效地進行風險規(guī)避和控制管理。
    ERP為企業(yè)帶來的改變，長虹每天都有新的感覺。為把ERP更好地用于企業(yè)管理，長虹也在一步步地探索、努力。

    走一步想兩步

    “ERP是長虹信息化建設的里程碑，是長虹繼續(xù)深化改革的新起點�！�
    ——趙勇
    長虹一直把電子商務作為企業(yè)未來發(fā)展的一個考慮，而ERP系統(tǒng)的建立則為今后實施電子商務構建了一個良好的內部信息平臺。
    趙勇總經理認為，交易在商品流通中占了很高的成本，而電子交易的方式能有效降低這部分成本。長虹希望通過電子貿易的方式與業(yè)務相關企業(yè)建立起一種戰(zhàn)略聯盟的關系，也就是說把自己的業(yè)務系統(tǒng)和一些關鍵的原材料、元器件供應商的內部信息系統(tǒng)進行連接，構架出一種新的供應鏈管理模式，使長虹對市場的響應和供應商的生產形成互動。
    趙勇總經理告訴記者，長虹明年年初準備把自己的ERP系統(tǒng)同供應商的ERP系統(tǒng)連接起來，現在正在和幾家國外供應商商談聯盟事宜。如果這樣的聯盟框架做好了，各個企業(yè)的投資和業(yè)務安排就不會僅限于現在一些行業(yè)協會的數據，大家能對整個的市場、自己的份額做出準確的預測，提高經營的安全性，避免市場低谷到來時生產資源的閑置。
    黃部長保守地算了這樣一筆帳，開展電子商務，如果成品平均庫存能減少100萬臺，一年至少能節(jié)省1億元；如果銷售增效1％，以長虹目前年銷售100多億元計算，又是一億元；生產資料、原材料通過電子貿易方式采購，也按節(jié)省一個百分點計算……所有的環(huán)節(jié)加起來，長虹一年僅通過信息化建設提高資源效率，進行內部挖潛，效益就可增加幾億元。如果利用長虹遍布全國的撮合網、服務網、結算網、物流網體系，建設自己的電子商城，再幫助其他供應商、銷售商建成特色的網上商業(yè)社區(qū)，長虹的電子商務體系就會更加生機盎然。
    面對如此大的市場誘惑，長虹的腳步還是從容而實在。黃部長告訴記者，長虹做任何事都會先想清楚，自己的根基在哪里。長虹的傳統(tǒng)商務成效卓著，現在用創(chuàng)新的思維和信息系統(tǒng)來優(yōu)化，ERP的建設只是走出的一大步。不管是現在的ERP還是將來的電子商務，長虹都將追求實效，因為倪潤峰總經理很早就提出了百年長虹的發(fā)展理念，長虹所走的每一步都是為了今后更長遠的發(fā)展。
    

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本文標題：挑戰(zhàn)ERP極限

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